КЕЙС 5. Пицца Хат в Москве

В сентябре 1990 г. в Москве открылись два ресторана американской ресторанной цепи Пицца Хат. Это событие явилось кульминационной точкой пятилетнего переговорного процесса, планирования и подготовки специалистов с участием американской компании Пепсико и ее партнера по совместному предприятию Мосресторансервис. Уже в мае 1991 г. после девяти месяцев деятельности рестораны Пицца Хат в Москве обслуживали в среднем 20 тыс. клиентов за неделю. Один из ресторанов в день производил 5 тыс. шт. пиццы и претендовал на звание самой крупной кухни Пицца Хат в мире.

Сначала региональный директор компании Пицца Хат по Восточной Европе и Советскому Союзу Энди Рафалат взял под свое непосредственное руководство управление московскими ресторанами. Этот 39-летний менеджер в мае 1991 г. был поставлен перед лицом принятия тяжелого для себя решения. В переговорах с властями Москвы компания Пицца Хат согласилась передать управление совместным предприятием советской стороне (Готова ли была советская сторона взять на себя управление?).

История компании Пицца Хат начинается с 15 июня 1958 г., когда два студента колледжа Дан и Фрэнк Карней из г. Вичита штата Канзас открыли первый ресторан Пицца Хат. В феврале того же года братья открыли еще два ресторана и начали строить планы о первых франчайзинговых предприятиях. В последующие годы цепь развивалась быстрыми темпами и только в течение 1963 г. открылись 43 новых ресторана, а в 1968 г. — уже 296 ресторанов. В 1971 г. Пицца Хат стала самой крупной ресторанной цепью в мире и по количеству продаж, и по количеству ресторанов.

В 1977 г. новым владельцем цепи стала компания Пепсико Инкорпорейшн. После этого объемы продаж Пицца Хат в период 1981—1988 гг. увеличились с 1 млрд. до 13 млрд долл. В 1990 г. в 7 тыс. ресторанов Пицца Хат со штаб-квартирой в г. Вичита работали 125 тыс. работников.

Создание совместного предприятия в Советском Союзе для компании Пицца Хат стало возможным после того, как в январе 1987 г. президиум Верховного Совета СССР принял постановление о создании совместных предприятий между советскими организациями и западными компаниями. Советское руководство тогда надеялось, что совместные предприятия удовлетворят потребности страны в определенных видах продуктов, в том числе и в продовольствии, а также будут способствовать притоку зарубежных инвестиций, новых технологий и управленческих навыков, тем самым создадут предпосылки для экспорта советских продуктов и услуг.

Первоначально Советский Союз разрешал владеть иностранным участникам совместных предприятий 49% совместной собственности. Для них предусматривалось двухгодичное освобождение от налогов, а после этого срока предусматривался налог на прибыль 30%. Однако зарубежным участникам не разрешалось репатриировать свою долю прибыли, они не могли проводить конвертацию рублей в иностранную валюту. Тем не менее западные партнеры умудрялись разрабатывать схемы, через которые совместные предприятия могли зарабатывать больше иностранной валюты, чем они тратили.

В 1987 г. посол СССР в США Анатолий Дубинин и президент компании Пепсико Дональд Кембелл начали обсуждать возможность открытия ресторанов Пицца Хат в Москве. Как известно, компания Пепсико сотрудничала с Советским Союзом еще с 1972 г., когда был подписан контракт по поставке в СССР концентрата для производства прохладительного напитка Пепси-кола взамен на продвижение на американском рынке советской водки Столичная.

И Добрынин, и Кембелл считали, что наступило благоприятное время для сотрудничества в ресторанном бизнесе, и решили, что деятельность компании Пицца Хат в Москве займет достойное место в большой коммерческой сделке между компанией Пепсико и Советским Союзом (оборот — 3 млрд долл. в год).

По новому договору между компанией Пепсико и советскими властями предусматривалось строительство 26 новых заводов в СССР по производству прохладительных напитков, а компании Пепсико передавались эксклюзивные права по продаже советской водки в США. В договоре предусматривалось также строительство 10 торговых судов в СССР для дальнейшей их продажи или сдачи в аренду, а полученную в результате этого выручку иностранной валюты планировалось вложить в строительство ресторанов Пицца Хат в Москве. В этой сделке компания Пицца Хат должна была владеть 49% собственности и обязалась снабжать свои рестораны местным сырьем, а также осуществить трансферт технологий, который включал и подготовку менеджеров для своих московских ресторанов. Кембелл тогда заявлял: «Мы не только будем снабжать пиццей Москву, но и будем развивать стремления советских людей к потребительству. Мы будем помогать удовлетворению меняющихся потребностей советской экономики».

Как выяснилось далее, по признанию многих американских участников сделки, управлять этим совместным предприятием оказалось нелегкой задачей. Большим барьером стали коммуникационные проблемы, которые не могли уладить даже переводчики. Например, советский персонал протестовал против работы 365 дней в году. По концепции Пицца Хат процесс уборки ресторанов включался в рутинную каждодневную работу персонала, а советские работники хотели применять принятую в стране практику «санитарных дней». Высшее руководство компании Пицца Хат хотело открыть два ресторана в Москве, которые размещались бы в многолюдных районах города. В результате в контракте были указаны 2 адреса — ул. Горького, 12 и Кутузовский проспект, 17.

Для ведения строительства была выбрана английская компания «Тэйлор Вудоу Инт.», чей многонациональный персонал специализировался на строительстве ресторанов. В строительных работах двух московских ресторанов принимали участие 100 высококвалифицированных строителей из Великобритании, Италии, Швеции, Португалии, Польши и Советского Союза.

По признанию одного из руководителей компании Яна Гринвуда, они хотя и имели под рукой местные материалы вплоть до гвоздей и шурупов, но им все-таки пришлось импортировать оборудование, даже дрели. В результате затраты на строительство были выше в 3—4 раза по сравнению с Западной Европой.

Компания Пицца Хат приняла решение 70% снабжения ресторанов осуществлять от местных советских поставщиков сырья, тем самым стимулируя их улучшать качество своего товара. Однако это оказалось серьезной проблемой в зимних условиях. Менеджеры не могли рассчитывать на закупки овощей и других продуктов из южных жарких регионов Советского Союза из-за политической нестабильности там и этнических конфликтов.

Была и еще одна проблема, связанная с поставкой основного компонента пиццы — сыра. Хотя этот продукт широко употреблялся в стране, но сорт, требуемый для производства пиццы, — моцарелла трудно было найти.

Рафалат пытался решить эту проблему, разъезжая по стране с надеждой найти подходящего поставщика. Однако его попытки были тщетными и, как он сам признавался, «никто не хотел нас снабжать». Нашли одного поставщика из города в 300 км от Москвы, который мыслил по-западному и который был счастлив попробовать это дело. Его обеспечили оборудованием, научили производить именно этот вид сыра (отправили его работников в Англию на обучение). Однако производство сыра все же не наладилось, так как местное молоко не содержало достаточно жира. Поэтому пришлось импортировать сыр до тех пор, пока не начали выращивать коров на западных комбикормах.

Были проблемы и с поставкой мяса. Однако эти проблемы пытались решить с помощью шведских поставщиков компании Пицца Хат. Для этого шведы собирались учредить свое собственное совместное предприятие и обещали львиную долю продукции поставить в Пиццу Хат. Этого не произошло и мясо пришлось импортировать.

Для организации работ по снабжению компании нужны были рефрижераторы, которые отсутствовали тогда в Советском Союзе. И компания Пицца Хат была вынуждена импортировать две машины, на которые были нанесены логотипы компании в рекламных целях.

По некоторым вопросам московский проект был своего рода экспериментом компании Пицца Хат. С целью реализации большого объема продукции компания начала проводить маркетинговые исследования для выявления вкусов потребителей и возможностей рынка. Менеджеры заметили, что, несмотря на открытие в январе 1990 г. ресторана другой цепи Макдональдс на Пушкинской площади, клиенты становились в многочасовые очереди, для того чтобы попробовать продукты западных ресторанов быстрого обслуживания. Менеджеры верили, что увеличение объемов производства своих продуктов сыграет мощную роль в привлечении клиентов в рестораны Пицца Хат. Но сама пицца не являлась неизвестным продуктом для советского потребителя. Она широко предлагалась уже существующими здесь итальянскими и канадскими ресторанами — совместными предприятиями. Советские люди готовили ее и у себя дома. Также по Москве разъезжали специальные машины, которые тоже торговали пиццей «прямо с колес». Но все виды такой пиццы отличались по своему качеству и вкусу. Поэтому клиенты посещали рестораны Пиццы Хат, чтобы попробовать что-то новое.

Менеджеры Пицца Хат надеялись, что советский потребитель скоро поймет достоинство их продукции и начнет рекламировать ее, рекомендуя своим друзьям и знакомым.

Рестораны Пицца Хат, хотя и предлагали продукт, присущий ресторанам быстрого обслуживания, в действительности не являлись таковыми. Они обслуживали клиентов как подобает обычным ресторанам Рафалат считал, что ужин в ресторане цепи вполне мог бы считаться как посещение дорогого ресторана, тогда как Макдональдс всегда оставался рестораном быстрого обслуживания. Рафалат пытался совмещать скорость с сервисом и предлагать советским клиентам что-то новое: быстрое обслуживания столика, приспособленного для целой семьи. По его мнению, из-за небольшого выбора у клиентов в Москве Пицца Хат вполне могла претендовать на место 4- или 5-звездочного ресторана.

Компания Пицца Хат решила предложить меню в московских ресторанах, отличающееся от западных ресторанов, которое включало не только прохладительные напитки, но и советское пиво и вина из Венгрии и Советского Союза. В Москве компания также разработала свое фирменное блюдо «Московская пицца» с лососиной.

В начале своей деятельности рестораны Пицца Хат отличались также от других тем, что клиенты могли расплачиваться не только рублями, но и иностранной валютой. Ресторан на ул. Горького обслуживал прохожих через специальное окошко (оплата принималась в рублях), а в зале осуществлялось обслуживание за иностранную валюту. Ресторан на Кутузовском проспекте имел два зала, где отдельно обслуживались клиенты, которые расплачивались в рублях и иностранной валюте.

Менеджеры исследовали контингент клиентов, которые могли посетить каждый из этих ресторанов, исходя из их доходов. Средняя заработная плата советских граждан на тот период составляла 250 руб. Менеджеры считали, что представители среднего класса (предприниматели, работающие в частном секторе, чья заработная плата составляла в среднем 2000 руб.) могли стать в первую очередь клиентами ресторанов с оплатой в рублях, а посетителями валютной части ресторанов были иностранцы. По их расчетам, иностранные клиенты должны были распределяться в следующем порядке; американцы — 40%, немцы и японцы — 30% и др.

Изменения обменного курса рубля по отношению к иностранным валютам затрудняли ценовую политику компании. В момент, когда было создано совместное предприятие, официальный курс рубля составлял 1,6 долл. за 1 руб. Но курс на «черном рынке» был 10 руб. за 1 долл. США. В тот момент, когда должны были открываться рестораны Пицца Хат в Москве, Правительство Советского Союза ввело смешанный обменный курс.

Был установлен официальный курс: 2 руб. за 1 долл. США и туристический курс — 6 руб. за 1 долл. США, а в этот же период курс на «черном рынке» достиг 30 руб. за 1 долл. США.

После изучения флуктуации обменного курса и попыток установления цен на блюда в своих ресторанах Рафалат решил, что нужно предлагать одинаковое меню для обеих зон ресторанов (и рублевой, и валютной), но цены должны были отличаться.

Цены в рублевых залах должны быть приравнены к ценам лучших ресторанов Москвы, а цены в валютной части — к ценам ресторанов цепи Пицца Хат в США. Например, большая пицца Пепперони стоила в рублевом ресторане 18,2 руб., в то время как в валютном ресторане ее цена была 6,9 долл. США В сентябре 1990 г. американец мог заплатить в 2 раза больше в валютной части ресторана, чем в рублевой. Несмотря на это, многие иностранцы посещали валютную часть ресторана, чтобы не ожидать в очереди (полчаса, иногда и больше).

Такая стратегия двойного ценообразования была ключевой для общей стратегии Рафалата, которая гласила, что Пицца Хат будет аккумулировать твердую валюту из-за того, что иностранным компаниям было запрещено репатриировать свою рублевую прибыль, тем самым страхуясь от экстремальных рисков, связанных с обменным курсом.

Требование 100% комплектации совместного предприятия советскими менеджерами делало отбор персонала почти невыполнимой задачей. По этому поводу все тот же Рафалат говорил: «Я должен был стать заместителем генерального директора. Я должен был как тренер готовить людей вокруг себя, не принимая активного участия в бизнесе».

Рафалат в поисках менеджеров начал посещать советские рестораны в Москве. В одном из них он нашел предприимчивого 46-летнего Александра Антониади, которому предложил пост генерального директора ресторанов Пицца Хат. Господин Антониади к этому времени уже успел руководить 5 ресторанами разных размеров. Для двух ресторанов Антониади уже сам привлек двух 36-летних менеджеров Александра Юдина и Бориса Панкина, которые до этого руководили грузинскими кафе.

Финансовым специалистом компании стала 27-летняя Ольга Игнатова, которая в прошлом работала в планово-финансовом отделе Московского Исполкома. Главным инженером стал кандидат наук из Московского института стали и сплавов Валерий Гинсберг, который до этого работал в компании Вудроу Интернэшнл во время строительных работ.

Новоизбранное руководство совместного предприятия было откомандировано в Великобританию для ознакомления с работой ресторанов Пицца Хат.

Для найма остального персонала Рафалат разместил объявление в газете «Московский комсомолец». К кандидатам были выдвинуты следующие требования: как минимум владение одним иностранным языком и опыт работы в совместном предприятии — ресторане. Многие кандидаты имели высшее образование и даже ученые степени. Предпочтение отдавалось тем кандидатам, которые имели небольшой опыт работы в госучреждениях. Таким образом, были заполнены 300 вакансий из 3500 желающих. Это количество в 3 раза превышало работающих в других аналогичных ресторанах цепи Пицца Хат на Западе. Сам Рафалат это обстоятельство объяснял низкой эффективностью советских работников и трудовым законодательством.

Персонал был разнородным. Среди работников были, например, 16 кассиров с финансовым образованием, среди официанток большинство были молодыми матерями со средним образованием, некоторые повара имели ученые степени по естественным наукам. Хотя многие работники были очень образованными людьми, их уровень знаний западного образа обслуживания и производительности труда были ограничены. Для устранения этого пробела в Москву были приглашены за два месяца до открытия ресторанов специальные преподаватели из Великобритании, Австралии, Бельгии, Канады, Египта и США.

Для повышения эффективности работы компания внедрила программу, по которой работникам обещалась стабильная заработная плата, скажем, 600 руб. при 173-часовой работе в месяц. Однако при опозданиях или отсутствии без причины на рабочем месте удерживалась часть зарплаты. Если официантка забывала улыбаться или вовремя обслуживать, с нее также удерживались деньги.

Рублевые рестораны являлись в то время как бы тренажером для подготовки официантов или официанток для валютной части ресторанов. Так как операции с иностранной валютой для советских граждан были запрещены, то чаевые, полученные официантами в валюте, тут же передавались на хранение руководству, которое приобретало в чековых магазинах товары по заказам на эти чаевые.

Руководители компании через некоторое время сделали для себя вывод, что главное в управлении операциями — это гибкость. Например, через несколько дней после открытия ресторанов местные власти запретили оба ресторана формально из-за отсутствия разрешения санитарного врача. Однако настоящей причиной была скрытая борьба между общегородскими и местными властями. Рафалат сделал из этого вывод, что все вопросы должны решаться на всех уровнях советской системы управления, начиная с федеральных властей до республиканских и местных.

Другой проблемой после открытия ресторанов стало резкое повышение цен на сырье. Советское правительство подняло цены на основные продукты питания в среднем на 300%, в то время как заработная плата увеличилась на 20%. Следствием этого стала недоступность ресторанов Пицца Хат для большинства рублевых клиентов. Эту проблему компания решила, увеличив цены всего на 40%.

Рафалат знал, что существуют проблемы, которые надо было устранять (например, это текучесть кадров, падение качества обслуживания, растущая неудовлетворенность сотрудников). Он думал также и о тех возможностях, которые могли бы благоприятствовать трансферту зарубежного менеджмента. И перед ним стоял самый главный вопрос: какие результаты были бы у совместного предприятия, если бы горбачевские реформы провалились?

Время и дальнейшие события дали ответ на этот вопрос. После 8 лет работы все же рестораны Пицца Хат закрылись в Москве, не пережив финансовый кризис 17 августа 1998 г.