Разработка системы совершенствования организационной культуры в ООО «Окна Плюс»

Введение

Еще несколько лет назад словосочетания корпоративный дух и организационная культура были малоизвестны, хотя на самом деле они естественно существовали всегда. Элементы организационной культуры всегда присутствовали в СССР: доски передовиков труда, знаки и значки, почетные грамоты и так далее являются классическими выражениями организационной культуры.

Тема дипломного проекта достаточно актуальна. В настоящее время вопросы формирования организационной культуры и корпоративного духа в организации, имеют большое значение, так как организационная культура состоит из взглядов, основополагающих ценностей, которые разделяются членами организации.

Организационная культура — философия организации, где прописаны принципы, обязательства перед различными слоями общества, в том числе и перед собственными сотрудниками. Основные положения организационной культуры, могут быть кратко сформулированы и выражены в миссии. В любом случае организационная философия является мировоззренческим фундаментом коммуникативной и производственной деятельности любого хозяйствующего организма.

Организационная культура рассматривается в качестве главного механизма обеспечивающего практическое повышение эффективности работы организации.

Целью дипломного проекта является разработка системы совершенствования организационной культуры в ООО «Окна Плюс».

В соответствии с этой целью в проекте решаются задачи:

— выявление основных характеристик организационной культуры и влияющих на нее факторов;

— анализ организационной культуры и ее влияние на эффективное функционирование организации;

— выработка и обоснование основных рекомендаций по формированию и совершенствованию организационной культуры для повышения эффективности производства.

Объектом исследования является ООО «Окна Плюс».

Предметом исследования является понятия, структура и содержание организационной культуры ООО «Окна Плюс» и пути её совершенствования.

Первый раздел дипломного проекта представляет собой теоретическую часть, в которой рассмотрены: понятие, сущность и функции организационной культуры организации, а также её элементы, структура и уровни. Рассказано о типологиях и принципах формирования культур и изложено их влияние на эффективность функционирования организации. Также в этом разделе были рассмотрены различные теоретические и методические основы совершенствования организационной культуры в фирме.

Второй раздел посвящен анализу организационной культуры в ООО «Окна Плюс».

В третьем разделе разработаны рекомендации и мероприятия по формированию и улучшению организационной культуры ООО «Окна Плюс».

Следующий раздел проекта посвящен экономической оценке компьютерному обеспечению проекта, экономической оценке проекта и правовому обеспечению проекта.

В заключение сформулированы основные выводы и рекомендации, вытекающие из результатов проведенного исследования.

Список литературы

включает 61 источник, использованных для написания дипломного проекта.

1. Теоретические и методические основы совершенствования организационной культуры

1.1 Понятие, уровни и основные типы организационной культуры Культура организации представляет собой сложную композицию важных предположений, бездоказательно принимаемых и разделяемых членами коллектива. Организационная культура проявляется в отношениях между людьми и подразделениями в организации. Поэтому разные люди или разные части в организации, склонны описывать ее культуру в схожих терминах [12 стр.27].

Несмотря на очевидное разнообразие определений и толкований организационной культуры, в них есть общие моменты, которые связаны с окружающей индивида средой (группы, организации, общества, мира) и регулирующие ее переменные (природа, пространство, время, работа, отношения и т. д.).

Организационная культура — это набор наиболее важных предложений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются индивидом через «символические средства духовного и материального внутриорганизационного окружения» [44 стр. 35].

Организационная культура имеет определенную структуру, являясь набором предложений, ценностей, верований и символов, следование которым помогает людям в организации справляться с их проблемами.

При этом культура рассматривается сквозь призму соответствующих эталонов развития, отраженных в системе знаний, идеологии, ценностях, законах и повседневных ритуалах, внешних по отношению к организации, социальных общностей.

Согласно гуманистическому подходу культура может рассматриваться как процесс создания реальности, которая позволяет людям видеть и понимать события, действия, ситуации определенным образом и придавать смысл и значение своему собственному поведению.

Важно, живет ли предприятие в целом по одним и тем же правилам и принципам принятия решения или же на предприятии разные группы живут по разным правилам и исповедуют разные принципы (табл. 1).

Таблица 1. Соотношение нормативного и ценностного аспектов организационной культуры

Бюрократическая организационная культура

При доминировании бюрократической организационной культуры менеджер по персоналу в своей деятельности склонен руководствоваться следующими стереотипами:

1) работники — прирожденные лентяи, пассивны и нуждаются в манипулировании и контроле со стороны организации, поэтому менеджер, несущий ответственность за функционирование персонала организации, должен уделять особое внимание стимулированию работы подчиненных;

2) для работников побудительным мотивом в первую очередь является экономический интерес, поэтому следует делать все для того, чтобы обеспечить им максимальный доход;

3) организационная структура должна быть спроектирована таким образом, чтобы контролировать желания работников и в максимальной степени нейтрализовать возможные последствия их непредсказуемых действий;

4) на руководящую работу могут выдвигаться те немногие работники, которые способны к самоконтролю и имеют высокую мотивацию, целеустремлены и честолюбивы.

Органическая организационная культура

При доминировании органической организационной культуры менеджер по персоналу в своей деятельности, как правило, руководствуется следующими стереотипами:

1) работники озабочены в основном социальными нуждами и обретают чувство само идентичности только во взаимоотношениях с другими людьми;

2) рационализация производства и узкая специализация приводят к тому, что смысл своей производственной деятельности работники видят не в самой работе, а в социальных отношениях, которые складываются в процессе труда;

3) работники в большей степени склонны реагировать на воздействие своих товарищей, чем на инициативы начальства;

4) высокий уровень сплоченности делает групповое мнение основным источником морального авторитета для членов трудового коллектива;

5) работники готовы положительно реагировать на инициативы начальства, когда оно учитывает социальные потребности своих подчиненных и, в первую очередь, потребность в общественном признании.

Предпринимательская организационная культура В случае преобладания предпринимательской организационной культуры менеджер по персоналу руководствуется такими стереотипами:

1) работники интересуются только своими личными целями. Они равнодушны к специфическим задачам организации. Поэтому с ними лучше не обсуждать эти задачи, дабы не вызвать излишнего сопротивления при их реализации;

2) лучший способ заставить организацию работать — нанять настойчивых, агрессивно настроенных людей и постараться сохранить контроль над ними в условиях постоянно меняющейся внешней среды;

3) наиболее эффективный способ мотивации работников — вызов, который открывает хорошую возможность для их самореализации. При этом вызов должен быть соразмерен потенциалу работников, а менеджеру следует предусмотреть в случае успеха достойное вознаграждение;

4) властные полномочия редко кому-нибудь делегируются из-за опасений возможной ошибки. Работники свободны в своих действиях, пока делают «правильные» вещи;

5) ответственность не предписывается работникам, но она принимается на себя теми, кто готов при любых обстоятельствах выполнить свои обязательства;

Партиципативная (праксиологическая) организационная культура

При партиципативной организационной культуре менеджер по персоналу в своей деятельности исходит из того, что

1) подавляющее большинство работников готовы напряженно трудиться ради достижения целей, находящихся за пределами их личных интересов;

2) каждый индивидуум уникален, поэтому стандартные управленческие подходы не срабатывают, а должны быть сформулированы применительно к конкретному человеку и данной ситуации;

3) индивидуумы достаточно гибки для того, чтобы органично сочетать свои личные цели с целями команды, если сама команда ясно представляет себе, к чему она стремится;

4) для координации усилий многих людей необходимы наличие осмысленной коммуникации между членами группы, незаурядные цели должны формулироваться таким образом, чтобы энергия команды могла быть конструктивно направлена на их достижение, требуются новый тип руководства и освоение новых умений и навыков всеми членами команды;

5) процесс командообразования предполагает активное участие всех членов команды в анализе проблем и перспектив, планировании совместных действий, оценке полученных результатов и вкладов в общую работу.

Описание основных типов организационной культуры отражено в таблице 2.

Таблица 2. Описание основных типов организационной культуры

На основе описания основных типов организационной культуры, необходимо дать характеристику каждого типа (Таблица 3).

Таблица 3. Характеристика основных типов организационной культуры

В зарубежной литературе приводится множество описаний различных типов организационной и корпоративной культуры [32. Стр. 35]. Одной из первых в данной области была типология Т. Дила и А. Кеннеди. В основе этой типологии лежит выделение двух критериев, оказывающих на организационную и корпоративную культуру сильное влияние.

Типология культуры представлена в Таблице 4.

Таблица 4. Типология организационной и корпоративной культур

В таблице 4 используются два фактора, оказывающих на организационную культуру сильное опосредованное влияние: риск (на сколько объективно и субъективно содержит в себе риск те или иные решения и конкретные действия) и обратная связь (как скоро выяснится, правильным ли было принятое решение).

Элементы организационной культуры.

В понятие «культура» входят субъективные и объективные элементы.

Субъективная культура является ядром управленческой культуры, которая определяется стилем руководства, способами решения управленческим аппаратом возникающих проблем и их отношением к окружающим.

Субъективная организационная культура включает в себя:

— определение ценностей и норм поведения сотрудников, осознание каждым членом трудового коллектива себя и своего места в организации;

— создание системы коммуникаций внутри предприятия;

— создание системы питания (место, условия и традиции);

— создание и поддержание доброжелательных рабочих отношений между сотрудниками;

— создание непрерывного процесса развития членов трудового коллектива;

— развитие этики, системы мотивации и создание соответствующих условий на рабочих местах.

Объективную организационную культуру обычно связывают с физическим окружением, создаваемым в организации: само здание и его дизайн, место расположения, оборудование и мебель, цвета и объем пространства, удобства, комнаты приема, стоянка два автомобилей и сами автомобили. Все это в той или иной степени отражает ценности, которых придерживается данная организация.

Объективная организационная культура обусловлена физическим и материальным окружением, создаваемым в организации. К ней относятся здания, их дизайн, внутренний интерьер, стоянки для автомобилей, сами автомобили и т. п. К объективной культуре относится знаковая символика в виде стиля одежды, знаков отличия статуса, фирменных наград и отличий.

1.2 Влияние организационной культуры на социально-экономическую эффективность деятельности организации Культура действительно превосходной компании должна иметь ряд особенностей:

1.Культура должна быть ценна. Это должно позволить фирме делать дела и вести себя таким образом, чтобы добавлять ценность фирме в виде высоких продаж, низких затрат и т. п. Соответственно культура, должна иметь положительные экономические следствия.

2.Культура должна быть редка, она должна иметь признаки и характеристики, которые не являются общими с культурами большинства других фирм.

3.Культура должна быть неподражаемой.

Вышеуказанные положения очень важны. Но весьма неразумно при проведении одного исследования или даже ста, давать общие рекомендации по проектированию и развитию эффективной организационной культуры, так как в каждом конкретном случае будет необходим подход, соответствующий условиям, в которых функционирует организация.

Имидж фирмы поддерживался в отношениях с партнерами и клиентами и другими средствами, которые можно отнести к той же категории символической власти.

Набор переменных, выбираемых руководством для анализа организации, может быть связан непосредственно с уровнем организационного взаимодействия: организация — внешняя среда; группа — группа; индивид — организация. Каждая из указанных групп переменных может рассматриваться во временном аспекте, т. е. быть преимущественно ориентированной на краткосрочную или долгосрочную перспективу, однако такая «теоретизированная» трехмерная модель определения влияния культуры на организацию сложна для применения на практике и в основном используется в исследовательской работе.

1.3 Принципы формирования и совершенствования организационной культуры Профессиональная мораль возникает с общественным разделением труда, положившим начало профессиональному обособлению социальных групп. С образованием профессиональных групп возникает социальная потребность в регулировании отношений людей внутри данных групп.

В зависимости от конкретных исторических условий на первый план выдвигается та или иная сторона профессиональной деятельности.

Внутри каждой профессиональной группы складываются определенные специфические связи и отношения людей. В зависимости от объекта труда, орудий труда, используемых приемов и решаемых задач возникает неповторимое своеобразие ситуаций, трудностей и даже опасностей, которые требуют от человека определенного типа действий, методов, психологических реакций.

В каждой профессии рождаются свои моральные «искушения», моральные «доблести» и «потери», возникают определенные противоречия, вырабатываются своеобразные способы их разрешения.

Таким образом, как только профессиональные отношения приобрели качественную устойчивость, это привело к формированию особых нравственных установок, соответствующих характеру труда, т. е. к возникновению профессиональной морали с ее исходной клеточкой — нормой, отражающей практическую целесообразность определенных форм взаимоотношений как между членами профессиональной группы, так и самой группой с обществом.

Следующие правила этического поведения в качестве ориентиров — общие указания, которые должны использоваться в качестве принуждения работать согласно своим моральным принципам. Они не абсолютные и похожи на приблизительную систему мер, где единственно точный вариант невозможен.

Они часто противоречат друг другу на практике и иногда один вариант имеет гораздо больше преимуществ при стечении определенных обстоятельств. Но с этими принципами необходимо считаться.

Принципы сгруппированы в три категории: персональная, профессиональная и всемирная этика

Принципы персональной этики могут быть названы моралью, поскольку они отразили общие ожидания каждого человека в любом обществе. Принципы персональной этики включают:

· беспокойство за благополучие других;

· надежность, честность и добровольное подчинение закону (за исключением гражданского неподчинения);

· справедливость и отказ несправедливого преимущества над другими;

· благотворительность, возможность приносить пользу;

· предупреждение вредных последствий.

Принципы профессиональной этики Профессиональные ассоциации имеют своды этических правил, которые задают необходимое поведение в пределах контекста профессиональной практики, как, например, медицина, право, учет или проектирование.

Это является и принципами профессиональной этики, а именно:

· беспристрастность, объективность, прямота, полное разоблачение;

· конфиденциальность;

· точное исполнение профессиональных обязанностей;

· избежание потенциальных или явных конфликтов.

Принципы всемирной этики Каждый из нас влияет на мир уже только тем, что просто существует. Дополнительная мера ответственности устанавливается на мировых влиятельных предприятиях, как, например, правительства и транснациональные корпорации.

Принципы всемирной этики включают:

· соблюдение мирового законодательства и социальную ответственность;

· управление окружающей средой;

· уважительное отношение к жилью.

Принципы персональной этики являются первой контрольной точкой в любой ситуации, включая уровни профессиональной всемирной ответственности. Например, когда мы судим о том, была ли корпорация социально ответственной на международном уровне, нам все же необходимо учитывать принципы личной ответственности как необходимое условие.

Организационная культура формируется как реакция на новые ситуации. Это позволяет организации адаптироваться к изменившимся условиям и достигать своих целей. Каждый раз организация, в лице ее сотрудников, определяет что хорошо, а что плохо в данной ситуации и выбирает приемлемый для себя способ поведения.

Организационная культура в организации может формироваться четырьмя путями:

— долговременной практической деятельностью.

— деятельностью руководителя или собственника (своя организационная культура).

— искусственным формированием организационной культуры специалистами консультационных фирм.

— естественным отбором наилучших норм, правил и стандартов, привнесенных руководителем и коллективом.

Формирование организационной культуры, как правило, идет от формальных лидеров (руководства компании) или неформальных. Поэтому менеджер, желающий сформировать организационная культуру, сформулировал для себя основные ценности своей организации или своего подразделения.

Одним из важных элементов организационной культуры является отношение к новичкам, адаптация новичков к самой корпоративной культуре. Внедрение в нее — процесс часто сложный и болезненный. Адаптация к организационной культуре — один из самых сложных моментов после прихода на новое место. В некоторых компаниях специально проводятся адаптационные тренинги и иные мероприятия, направленные на адаптацию новичков.

Формирование организационной культуры — длительный и сложный процесс. Основные шаги этого процесса должны быть: определение миссии организации; определение основных базовых ценностей. И уже исходя из базовых ценностей, формулируются стандарты поведения членов организации, традиции и символика. Таким образом, формирование организационной культуры распадается на следующие четыре этапа: определение миссии организации, базовых ценностей; формулирование стандартов поведения членов организации; формирование традиций организации; разработка символики. Все ли шаги и их результаты очень целесообразно описать в таком документе, кик корпоративное руководство, Этот документ особенно полезен в ситуациях приема на работу и адаптации новых сотрудников и дает возможность практически сразу понять, насколько потенциальный сотрудник разделяет ценности организации.

Примеры традиций, внешних признаков, по которым можно судить об организационной культуре фирмы:

— все сотрудники ходят на работу в одежде офисного стиля;

— у всех одинаковые и дорогие ручки известной фирмы;

— «работаешь на здоровый образ жизни — не кури»;

— день образования компании — бурный праздник с выездом за город;

— если сотрудники задерживаются сверхурочно — за счет фирмы их угощают кофе или чаем с печеньем;

— за каждый проработанный год, ежемесячно выплачивается определенная премия;

— все общаются на ты и по имени (это установка); никаких приемовдверь Президента открыта, можно зайти и задать свой вопрос;

— обязательно пользоваться (по крайней мере, на людях) той продукцией (косметика, фото, аксессуары), которую продает твоя фирма.

Существует много подходов к выделению различных атрибутов, характеризующих ту или иную культуру на макрои на микроуровне. Так, Ф. Харрис и Р. Моран предлагают рассматривать конкретную организационную культуру на основе десяти характеристик:

— осознание себя и своего места в организации;

— коммуникационная система и язык общения;

— внешний вид, одежда и презентация себя на работе

— осознание времени, отношение к нему и его использование;

— взаимоотношения между людьми, ценности и нормы;

— процесс развития работника и научение;

— трудовая этика и мотивирование.

Существуют методы поддержания и совершенствования организационной культуры, которые не сводятся только к найму нужных и увольнению ненужных людей [9 стр.135]. Основными группами методов являются следующие:

· Развитие синергетического механизма. Установление и усиление взаимосвязей и взаимодействия элементов социально-экономической системы.

· Реинжиниринг бизнес процессов:

— формирование нового мышления и перепроектирование;

— новый подход к организации процессов;

— переосмысление и установление новых связей и отношений;

— формирование новой идеологии управления организацией.

· Развитие самообучающейся системы:

— ориентация на внутреннюю среду, на близкое будущее;

— сочетание коллективизма и индивидуализма;

— системное мышление восприятие человека как способного к изменениям;

— решение проблем с опережающим характером;

— изменение объектов и предметов внимания со стороны менеджера;

— изменение стиля управления кризисом или конфликтом;

— перепроектирование ролей в программах обучения;

— смена акцентов в кадровой политике;

— смена организационной символики и обрядности.

Поэтому самое важное, что должен сделать менеджер, желающий сформировать и совершенствовать организационной культуру — это сформулировать для себя основные ценности организации.

1.4 Методика анализа и оценки организационной культуры фирмы Организационная культура может анализироваться различными методами и в нескольких уровнях, соответствовать той или иной степени очередности культурных явлений для наблюдателя. Множественность существующих определений отчасти объясняется тем, что различные уровни ее проявления обычно не выделяются. Эти уровни охватывают вполне связанные внешние проявления, доступные органам чувств, так и глубинные подсознательные базовые представления которых называют сущностью культуры. Между двумя этими полюсами находятся разного рода нормы и правила поведения, используемые носителями данной культуры для представления ее как самим себе, так и другим (см. Таблицу 5).

Таблица 5. Характеристика уровней анализа организационной культуры

Самыми поверхностными являются артефакты, включающие все те феномены, которые можно увидеть, услышать и почувствовать при вхождении в новую группу, также как архитектура ее материального окружения, ее язык, технология и продукты деятельности, ее художественное произведение и стиль, воплощение в одежде, манере общения, эмоциональной атмосферы, мифах и историях связанных с организацией, внешние ритуалы и церемонии, и так далее. Для целей анализа культуры в этот уровень включает также видимое поведение группы и соответствующие организационные процессы.

Реакция человека на такие материальные объекты, как здания, или офисы может приводить к выявлению основных образов и базовых метафор, отражающих глубинные уровни культуры. Подобное утверждение относится, прежде всего, к случаям, когда организация, изучением которой занимается исследователь, и он сам принадлежит одной культуре. Основная проблема всегда состоит в неоднозначности символов. Понять смысл любого подобного явления можно лишь при одновременном изучении культуры на уровнях ее ценностей и базовых представлений.

Провозглашенные ценности. Весь опыт группы, в конечном счете, является отражением чьих-то оригинальных понятий относительно того чем именно то, что должно быть отличается оттого, что есть. При создании группы или при обращении ее к решению новой задачи, вопроса или проблемы первый шаг является отраженьем чьих-то индивидуальных представлений о правильном и ложном, эффективном и неэффективном. Индивиды, владеющие инициативой и способные оказать определенное влияние на принятие группой того или иного подхода к решению проблемы, в дальнейшем могут стать «менеджерами» или основоположниками, однако группа, как таковая, на этом этапе еще не обладает коллективным опытом, поскольку еще не выбрала механизма выхода из новой для нее ситуации. По этой причине любое предложение обладает в глазах группы лишь условной ценностью, пусть даже лицо высказывающего его и уверено в его истинности.

Базовые представления подобно привычкам, теориям, не вызывают у нас возражений или сомнений, и поэтому изменение их крайне затруднительно. Для того, чтобы освоить в этой области нечто новое, необходимо воскресить, перепроверить и возможно, изменить некоторые из наиболее устойчивых элементов нашей когнитивной структуры.

Характеристика методик анализа организационной культуры.

Методика анализа Caтe.

В. Сате рассматривал влияние культуры на организационную жизнь через семь процессов:

— кооперация между индивидами и частями организации;

— принятие решений, контроль и коммуникации;

— посвященность организации;

— восприятие организационной среды и оправдание своего поведения.

При этом процессы корреспондируются друг с другом. От того, как эти процессы протекают, зависит эффективность функционирования организации [3. Стр.37].

Кооперацию, как образец поведения в организации, нельзя установить только с помощью формальных управленческих мер, т.к. нельзя предусмотреть все возможные случаи. Насколько действительно люди кооперируются в организации, зависти от разделяемых ими предположений в этой области. В одних организациях высшей ценностью является групповая работа, в других — внутренняя конкуренция. Все зависит от того, какая философия преобладает: индивидуалистская или коллективистская.

Влияние культуры на принятие решений осуществляется через разделяемые верования и ценности, формирующие у членов организации устойчивый набор базовых предположений и предпочтений. Так как организационная культура может способствовать сведению к минимуму разногласий, то процесс принятия решений становится более эффективным.

Влияние культуры на коммуникации происходит по двум направлениям. Первое — это отсутствие необходимости коммуницировать в делах, по которым имеются разделяемые предложения. В этом случае определенные действия совершаются как бы без слов. Второе — разделяемые предложения обеспечивают направленность и оказывают помощь в интерпретации получаемых сообщений. Так, если в компании работник не считается придатком машины, то и известие о предстоящей автоматизации или роботизации не вызовет в нем шока.

Содержание культуры влияет также на содержание коммуникации. В одних организациях ценятся открытость коммуникации, а в других наоборот.

Индивид чувствует себя посвященным организации тогда, когда он отождествляет себя с последней и испытывает некоторую эмоциональную связь с ней. Сильная культура делает сильным отождествление и чувства индивида по отношению к организации. Также работники могут активизировать свои действия в стремление помочь организации.

Культура помогает людям в организации действовать осмысленно обеспечивая оправдание их поведению. В компаниях, где ценится риск, человек идет на него, зная, что в случае неудачи он не будет наказан и что из неудачи будут извлечены уроки на будущее. Поскольку люди используют культуру для оправдания поведения, то можно изменить культуру через изменения в поведении. Однако для успеха этого процесса необходимо обеспечить, чтобы люди не могли бы оправдывать свое новое поведение «старой» культурой. По методу Сате, был проведен анализ уровня организационной культуры

Метод Питерса — Уотермана Авторы известного бестселлера «В поисках успешного управления» Т. Питерс и Р. Уотерман обнаружили связь между культурой и успехом в работе организации. Взяв за образец успешные американские фирмы и описав управленческую практику, они «вывели» ряд верований и ценностей организационной культуры, приведших эти компании к успеху:

— вера в действия и связь с потребителем;

— поощрение автономии и предприимчивости;

— рассмотрение людей как главного источника производительности и эффективности;

— знание того, чем управляешь;

— простая структура и немногочисленный штат управления;

— одновременное сочетание гибкости и жесткости в организации.

Вера в действие. Согласно этой ценности, решения принимаются даже в условиях недостатка информации. Откладывание решений равносильно их непринятию.

Связь с потребителем. Для успешно действующих компаний потребитель представляет фокус в их успешной работе, так как именно от него поступает главная информация для организации.

Автономия и предприимчивость. Компании, борющиеся с недостатком нововведений и бюрократий, «делятся» на более мелкие управляемые части и предоставляют им, а также отдельным индивидам определенную степень самостоятельности, необходимой для проявления творчества и риска.

Производительность от человека. Данная ценность провозглашает человека наиболее важным активом организации. При этом эффективность организации измеряется через удовлетворенность ее членов. Вера в то, что отношение к людям с уважением и достоинством ведет к успеху, лежит в основе культуры подобных организаций.

Знай то, чем управляешь. В соответствии с этой глубоко укоренившейся культурной нормой успешных компаний, что они управляются не из-за закрытых дверей кабинетов руководителей, а через посещение руководителями управляемых ими объектов и через непосредственные контакты с подчиненными на местах их работы.

Простые структуры и мало управленцев. Типичным для успешно действующих компаний является наличие небольшого числа уровней управления и сравнительно небольшого штата управленческих работников, особенно в высшем эшелоне. Положение менеджера в таких компаниях определяется не количеством его подчиненных, а его влиянием на дела организации и, главное, на ее результаты. Согласно этой культурной ценности, менеджеры больше ориентируются на уровень выполнения подчиненными своей работы, а не наращивание своих штатов.

Одновременная гибкость и жесткость в организации. Парадокс этого атрибута организационной культуры успешных компаний разрешается следующим образом. Высокая организованность в них достигается за счет того, что все работники понимают и верят в ценности компании. Это их жестко связывает и интегрирует. Гибкость обеспечивается посредством сведения к минимуму «руководящих» вмешательств и минимизации числа регулирующих правил и процедур. Это поощряет новаторство стремление брать на себя риск, в итоге жесткая структура разделяемых культурных ценностей делает возможным гибкую структуру административного контроля. С методом Питерса — Уотермана, связано предложение по внедрению Бережливого производства, описанного ниже.

Метод Патерсона.

В более общем виде связь между культурой и результатами деятельности организации представлена в методе американского социолога Т. Патерсона. Методика разработана на основе спецификации определенных функций, которые любая социальная система, в том числе организация должна выполнять, чтобы выжить и добиться успеха:

— адаптация и достижение целей;

— интеграция и лигитивность.

Суть метода состоит в том, что для своего выживания и процветания любая организация должна быть способной адаптироваться к постоянно меняющимся условиям внешней среды, добиваться выполнения поставленных ею целей" интегрировать свои части в одно единое целое и, наконец, быть признанной людьми и другими организациями.

Данная методика исходит из того, что ценности организационной культуры являются наиболее важными средствами или инструментами выполнения функций этой модели.

Если разделяемые в организации верования и ценности помогают ей адаптироваться, достичь целей, объединиться и доказать свою полезность людям и другим организациям, то очевидно, такая культура будет влиять на организацию в направлении успеха.

Метод Квина — Рорбаха Данная методика включает следующие три измерения:

Интеграция — дифференциация: относится к проектированию работ в целом. Данное измерение указывает на степень, с которой в организации делается упор либо в сторону контроля (предпочитаются стабильность, порядок и предсказуемость), либо в сторону гибкости (предпочитаются нововведения, адаптация и изменения).

Внутренний фокус — внешний фокус: данное измерение отражает преобладание в организации интереса либо к устройству ее внутренних дел (скоординированность и удовлетворенность работников), либо к укреплению положения организации как целого во внешней среде.

Данная общая методика описывает ценности культуры организации в связи с каждым отдельным подходом к определению эффективности и сопоставляет перспективу одного подхода со всеми другими. Изменение конкурирующих ценностей в методе Квина — Рорбаха производится с помощью «шкалированных» вопросников. Поэтому метод может использоваться как эффективный инструмент организационной диагностики. В отличие от одновременных методов, в данном случае нельзя получить «единственно верный ответ» об эффективности организации. Метод выявляет недостатки, во всех четырех своих частях в той степени, в которой они присутствуют в деятельности организации.

Методика анализа организационной культуры ООО «Окна Плюс» представлена в Приложении 6.

Также интегральный подход в исследовании организаций был разработан голландским учёным Г. Хофштеде и французским консультантом по управлению Д. Боллинже, которые в основу диагностики положили 4 основные характеристики организационной культуры: дистанцию власти, стремление к избеганию неопределённости, индивидуализм — коллективизм и мужественность — женственность. По данной методике в следующей главе будет проведен анализ совершенствования организационной культуры ООО «Окна Плюс».

Таким образом, формирование организационной культуры — длительный и сложный процесс, включающий в себя: определение миссии организации, определение основных базовых ценностей, выбор конкретного стиля.

Существуют методы совершенствования организационной культуры, которые не сводятся только к найму нужных и увольнению ненужных людей [9, стр.135]. Основными группами методов являются:

· Развитие синергетического механизма. Установление и усиление взаимосвязей и взаимодействия элементов социально-экономической системы.

· Реинжиниринг бизнес процессов. Формирование нового мышления, перепроектирование, новый подход к организации процессов, переосмысление и установление новых связей и отношений, формирование новой идеологии управления организацией

· Развитие самообучающейся системы. Ориентация на внутреннюю среду и будущее, сочетание коллективизма и индивидуализма, решение проблем с опережающим характером, изменение объектов и предметов внимания со стороны менеджера, смена акцентов в кадровой политике.

При совершенствовании организационной культуры необходимо считаться с принципами:

— персональной этики (надежность и честность, справедливость и др.),

— профессиональной этики (конфиденциальность, объективность и др.),

— всемирной этики (социальная ответственность, управление окружающей средой и т. д.).

Так же в первой главе были рассмотрены некоторые методики анализа организационной культуры:

1) Методика анализа Caтe.

2) Метод Питерса — Уотермана.

3) Метод Патерсона.

4) Метод Квина — Рорбаха.

управление организационный культура

2. Анализ организационной культуры в ООО «Окна Плюс»

2.1 Общая характеристика ООО «Окна Плюс»

Полное фирменное наименование организации — Общество с ограниченной ответственностью «Окна плюс». Сокращенное наименование ООО «Окна Плюс».

ООО «Окна Плюс» специализируется на: строительстве зданий и сооружений, общестроительных работах, монтаж легких ограждающих конструкций, отделочные работы.

Общество действует на основании Устава. (Приложение 1)

Общество создано с целью осуществления производственно-хозяйственной деятельности, направленной на удовлетворения общественных потребностей и извлечения прибыли.

Сегодня компания ООО «Окна Плюс» занимает одно из ведущих мест в сфере производства, установки и обслуживания изделий из ПВХ торговой марки «Rehay» и раздвижных алюминиевых конструкций по системе «Provedal», деятельность которого осуществляется с помощью системы прямых продаж, охватывающих город Тверь, Тверскую и Московскую области.

Компания занимается установкой оконных и дверных конструкции и мелко оптовой торговлей металлопластиковыми конструкциями и комплектующими.

Видами деятельности Общества являются следующие:

торгово-закупочная деятельность (мелкооптовая и розничная торговля);

посредническая, коммерческая деятельность;

установка, консультирование, обслуживание, ремонт изделий, а также обшивка балконов и лоджий.

оказание услуг по доставке автотранспортом металлопластиковых конструкций заказчику (при самостоятельном монтаже).

выполнение строительных, монтажных, дорожных, ремонтных работ в области промышленного, гражданского, жилищного, дорожного строительства;

оказание бытовых услуг населению;

Руководство текущей деятельностью организации осуществляется единоличным исполнительным органом общества — директором, подотчетным общему собранию участников общества. Директор избирается на неопределенный срок.

Основными клиентами Общества являются жители города и области.

Большое влияние на деятельность организации оказывают поставщики. Компания «Окна плюс» работает с надежными контрагентами, которые могут обеспечить своевременность поставок. Наиболее крупные основные поставщики приведены в таблице 1.

Таблица 1.

Основные поставщики компании «Окна Плюс»

Основными клиентами организации являются жители города и области, но не маленький доход организации приносят фирмы — дилеры.

Основные конкуренты ООО «Окна Плюс» представлены в таблице 3.

Таблица 3.

Основные конкуренты

Видение бизнеса компанией «Окна плюс»: стать лидирующим в городе и области производителем металлопластиковых конструкций, отличающимся своими сотрудниками, исполнением и партнерством.

Видение описывает широкие, активные стратегические намерения, желаемый будущий результат, не указывая конкретно, как он будет достигнут.

Миссия организации: повышение качества предоставляемых услуг на рынках Тверской области, за счет усовершенствования технологий работы, проведения проектов и внедрения новых программ по развитию продаж и сервисного обслуживания своей продукции.

Компания несет ответственность перед обществом, партнерами и сотрудниками. Доверие и профессионализм являются основными принципами ее работы. Продукция широко доступна для потребителя.

Благодаря созданной инфраструктуре бизнес процессов и налаженным отношениям с производителями мы гарантируем своим клиентам:

компетентных менеджеров и квалифицированных монтажников;

качество продукции и выполняемых работ;

выполнение работ согласно графику;

минимальные сроки производства.

Компания борется за расширение рынка.

Стратегия ООО «Окна Плюс»: привлечение клиентуры с помощью четких стратегий ориентированных на применение современных маркетинговых технологий, динамичность, взвешенность управленческих решений и гибкую реакцию на изменение рыночной ситуации.

Главная задача в стратегии состоит в том, чтобы перевести организацию из ее настоящего состояния в желаемое руководством будущее состояние.

Ключевой задачей компании является — эффективность.

Предоставление высокотехнологичных качественных услуг в области продаж и монтажно-ремонтного обслуживания изделий из ПВХ и алюминия.

Компания стремятся быть высокотехнологичным предприятием, которое обеспечивает своих клиентов и потребителей современным сервисом.

Движущей силой развития технологий и инноваций бизнеса фирмы являются возрастающие потребности отечественных покупателей.

Высшее руководство компании определяет измеримые цели для всех уровней организации. При постановке целей используется принцип постановки SMART (Цель — конкретна, измерима, выполнима и определена во временном интервале).

При постановке целей компания выделяет:

Экономические показатели (цели по ним выставляются для доходообразующих отделов).

Не экономические показатели (мероприятия направленные на повышение качества работы и оптимизацию бизнес процессов, разработка и утверждение, а также доведение до всех заинтересованных лиц плана основных мероприятий по всем отделам компании (с указанием, сроков, ответственных сотрудников и ресурсов).

Месячное планирование базируется на годовых планах в которых учитываются все те же показатели (участвуют все руководители отделов).

Долгосрочные цели компании:

— Увеличение прибыльности бизнеса по продаже изделий, за счёт увеличения рынков сбыта и развитие филиальной сети.

— Усиление логистической составляющей бизнеса с возможным дальнейшим выделением в отдельный самостоятельный бизнес.

В планах компании усиление позиций на уже освоенных рынках сбыта, роста продаж на 2012 год не планируется, в 2012 году будет производится работа над экономической эффективностью сделок (оптимизация клиентской базы) и оптимизацией затрат.

Сегодня компания ООО «Окна Плюс» занимает одно из ведущих мест в сфере производства, установки и обслуживания изделий из ПВХ и алюминия, деятельность которого осуществляется с помощью системы прямых продаж, охватывающих город Тверь, Тверскую и Московскую области.

Доли рынков, на которых работает компания ООО «Окна Плюс», в общем объеме реализации продукции представлены в таблице 4.

Основную долю (85%) составляет рынок г. Твери. ООО «Окна Плюс» уже 7 лет работает на рынке г. Тверь и Тверской области и занимает одно из ведущих мест в сфере производства, установки и обслуживания изделий из ПВХ, алюминия, деятельность которого осуществляется с помощью системы прямых продаж. Доля компании «Окна Плюс» на рынках по основным видам реализуемой продукции представлена в таблице 4.

Таблица 4.

Доля ООО «Окна Плюс» на рынке по основным видам продукции

2.2 Характеристика финансовой деятельности ООО «Окна Плюс»

Приведем основные показатели финансовой деятельности компании ООО «Окна Плюс» за 2011 — 2012 гг.

Таблица 5. Анализ динамики валюты баланса ООО «Окна Плюс».

Из приведенных в таблице данных видно, что за анализируемый период валюта баланса увеличилась на 61 871 тыс. руб., (154,81%), что свидетельствует о наращивании производственного потенциала фирмы, что в свою очередь подтверждается увеличением объемов выручки на 18,41%. Одновременно с ростом выручки росли издержки предприятия, это следует из увеличения себестоимости услуг на 78 397 тыс. руб. Темпы роста выручки превышают темпы роста себестоимости услуг, что является положительным моментом. Прибыль от продаж увеличилась на 6314 тыс. руб.

Спрос на продукцию компании увеличивается. Компанией «Окна плюс» в перспективе не предвидится рост цен на предлагаемую продукцию. Работа по производству металлопластиковых конструкций, на мой взгляд — одно из наиболее стабильных направлений. Резкого падения объёмов компанией не прогнозируется, но в случае падения объёмов продаж пропорционально снизятся и издержки.

Таблица 6. Анализ структуры активов ООО «Окна Плюс».

Увеличение имущественного положения происходило в основном за счёт прироста оборотных активов, доля которых за анализируемый период возросла на 56,82%, в денежном выражении на 62 961 тыс. руб. При увеличении оборотных активов произошло сокращение внеоборотных активов (основные средства), на 1090 тыс. руб. Совокупные активы ООО «Окна Плюс» представлены в основном оборотными активами (см. рис. 1.).

Темпы роста оборотных активов превышают темпы роста внеоборотных активов, что характеризует тенденцию к ускорению оборачиваемости, высвобождение денежных средств.

Рис. 1. Совокупные активы ООО «Окна Плюс» (2011;2012г.).

Как видно из рисунка 2, рентабельность совокупных активов, рассчитанная по различным видам прибыли, за анализируемый период имеет тенденцию к уменьшению. Это в целом отрицательная тенденция, которая свидетельствует об уменьшении величины соответствующего вида прибыли, полученной от использования совокупных активов, и недостаточно эффективной финансовой политики компании в целом.

Рис. 2. Динамика показателей рентабельности совокупных активов (2011;2012г.).

2.3 Организационная структура управления организации Структура организации — совокупность связей и взаимоотношений уровней управления и функциональных областей, построенных в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достичь целей организации.

Структура управления ООО «Окна Плюс» сформирована согласно штатному расписанию. Специалисты имеют должностные инструкции, согласно которым распределяются их обязанности.