Факторы эффективного управления корпоративной культурой в процессе ее развития

Условия формирования корпоративной культуры

Процесс возникновения, формирования и развития организационной культуры очень сложен, попытки изобразить его схематично обедняют суть и не дают полной картины, хотя и позволяют подойти ближе к решению данного вопроса. Как отмечает Р. Рюттингер, у процесса возникновения и формирования культуры предпринимательской организации есть три предпосылки.

Во-первых, в любом объединении людей по истечении времени возникает определенная культура. «Даже группа врачей, которые в течение нескольких часов молчат, способствует тем самым возникновению культуры, даже если она первоначально должна заключаться в том, чтобы в целях предосторожности держать язык за зубами». Рюттингер Р. Культура предпринимательства. М., 1992. С. 57.

Во-вторых, каждая культура развивает неписаные нормы и правила, которые оказывают сильное влияние на поведение коллектива и отдельных индивидуумов. В этой связи культуру можно охарактеризовать как основу усвоенных норм поведения, которые группа людей, имеющих общее прошлое, передает новым членам группы различными средствами.

В-третьих, что особенно важно, именно в наши дни люди в большей степени готовы сами развивать и формировать культуру группы, членами которой они являются, а не только пассивно воспринимать и отражать культуру, определяемую сложившимися традициями.

Организации не возникают спонтанно, они ориентированы на определенный результат, имеют конкретную цель и создаются вследствие того, что один или несколько человек приходят к мысли, что согласованные коллективные действия помогут достичь им большего, чем действия индивидуальные.

Основывая предприятие, предприниматели исходят из собственного видения того, как благодаря совместным усилиям определенной группы людей они смогут выйти на рынок с новыми товарами или услугами. В каждом из этих случаев процесс формирования культуры на первом этапе совпадает с процессом создания самой группы и выглядит следующим образом. Основатель, руководствуясь идеей создания нового предприятия, привлекает к реализации своего замысла несколько человек и формирует ядро единомышленников, обладающих такими же целями и видением ситуации.

Сформированная таким образом группа единомышленников приступает к согласованной деятельности, привлекая к работе другие лица, после чего можно говорить о начале истории данной организации. Если данная группа совместно работающих людей остается стабильной в течение достаточно длительного времени, она постепенно вырабатывает конкретные представления о себе, о своем окружении и о принципах выживания и развития. Колесникова: Л., Перекрекрестов В. Организационные структуры и культура предпринимательства. // Вопросы экономики. № 28. 2004. С.44−52.

Поскольку инициатива обычно принадлежит лидерам, они используют свою власть для распространения свойственных им представлений. На стадии формирования организации климат, который создается основателем, предшествует групповой культуре. На более поздних стадиях климат является отражением и проявлением общих культурных представлений, но на первом этапе существования организации он отображает единственно представления лидера. «Модель поведения, свойственная основоположникам группы, играет при ее формировании определяющую роль». Капитонов А. Э. Корпоративная культура в организационно-управленческой сфере: анализ и разработка модели. Ростов-на-Дону, 2002. С. 224.

Один из наиболее эффективных механизмов, который используют руководители, основатели, лидеры организации для распространения своих взглядов, состоит в выделении того, на что они постоянно обращают внимание. Они о чем-то говорят, что-то оценивают, контролируют, стимулируют. Даже случайные их замечания, относящиеся к той или иной сфере деятельности, могут оказаться столь же эффективными, как и формальные механизмы контроля и оценки.

Таким образом, по тому, на что обращают внимание руководители и лидеры, по критериям назначения вознаграждения и распределения ресурсов, критериям набора, продвижения по службе и увольнения, ролевого моделирования можно составить мнение об их приоритетах, целях и представлениях.

«Если они сосредоточивают внимание на слишком многих вещах или непоследовательны в выборе объектов своего особого интереса, подчиненные используют другие сигналы или собственный опыт, чтобы определиться, что же на самом деле считать действительно важным. Вследствие этого в организации возникает весьма широкий спектр представлений и формируется большое количество субкультур». Баринов В. А., Макаров Л. В. Корпоративная культура организации в России. // Менеджмент в России и за рубежом. 2010, № 1. С.110−121.

Более неоднозначным на начальном этапе развития организации являются сообщения, выражаемые организационной структурой, процедурами, обычаями, ритуалами, пространственными решениями, историями, мифами и легендами. Однако со временем эти сообщения становятся мощнейшими механизмами, способствующими донесению организационной культуры до каждого нового сотрудника. С ростом организации они становятся главными механизмами, обеспечивающими организации стабильность. Чем большую роль в работе организации играют структуры, процедуры, ритуалы, тем в большей степени они будут способствовать процессу внутренней интеграции и станут своеобразными фильтрами при выборе новых лидеров.

В тех случаях, когда организация оказывается в кризисной ситуации, способ выхода из нее, предлагаемый ее лидерами и работниками, приводит к формированию новых норм, ценностей и выявлению важных базовых представлений. Кризисы оказывают особое влияние на формирование организационной культуры, поскольку повышенная эмоциональная напряженность, характерная для этих периодов, усиливает интенсивность восприятия. Кризисы усиливают тревогу, а ее снижение является мощным мотивирующим средством усвоения нового знания. Козлов В. В., Козлова А. А. Корпоративная культура — костюм успешного бизнеса. // Управление персоналом. 2010. № 21. С.35−38.

Таким образом, основатели организации, ее лидеры оказывают решающее влияние на исходное определение и решение проблем адаптации группы во внешней среде и внутренней интеграции. Корпоративная культура, следовательно, непосредственно зависит от культуры тех личностей, которые являются участниками предпринимательской деятельности.

Э. Шейн выделил шесть процессов, которые обеспечивают внутреннюю интеграцию группы, являются отражением ее основных внутренних проблем, с которыми, так или иначе, сталкивается любая организация: Шейн Э. Организационная культура и лидерство: Построение. Эволюция. Совершенствование: Пер. с англ. СП6., 2002. С.86−97.

• 1. Выработка языка и концептуальных понятий группы. Если участники группы не смогут общаться и понимать друг друга, ее создание становится невозможным по определению.
• 2. Определение групповых границ и критериев для включения и исключения новых членов. Группа должна как-то определить самое себя — кто входит и кто не входит в нее, в чем состоит критерий принадлежности к ней.
• 3. Распределение властных и служебных полномочий. Каждая группа должна разработать собственную иерархию, а также критерии и правила, занятия и потери определенных иерархических позиций и прав работниками. Консенсус в этом вопросе способствует снижению возможных агрессивных настроений в коллективе.
• 4. Разработка норм доверительных и дружеских отношений и любви. Каждая группа должна выработать правила и нормы отношений сотрудников, стоящих на одной иерархической ступени, а также представителей разного пола. Организационные задачи должны решаться в атмосфере открытости и взаимного доверия. Условием создания такой атмосферы является достижение консенсуса в этом вопросе.
• 5. Определение и распределение поощрений и наказаний. Каждая группа должна ясно понимать, когда могут применяться меры поощрения и наказания и в чем они должны состоять.
• 6. Объяснение необъяснимого — идеология и религия. Каждая группа, подобно любому сообществу, может сталкиваться с необъяснимыми явлениями, которые должны быть как-то объяснены ее членам, дабы у них не возникало ощущения, что они имеют дело с чем-то непостижимым и неподконтрольным.

Помимо факторов, связанных с внутренней интеграцией, на деятельность любой организации оказывают влияние факторы, обусловленные внешней предпринимательской средой. Чем более динамичной становится внешняя среда, тем сложнее процесс выживания и адаптации к изменившимся условиям любой организации. Процесс внешней адаптации и выживания связан с поиском и нахождением организацией своей ниши на рынке и ее приспособлением к постоянно меняющемуся внешнему окружению. Это процесс достижения организацией своих целей и взаимодействия с представителями внешней среды.

Организация не может существовать в изоляции от внешней среды, и рассматривать организацию как открытую систему без учета влияния факторов внешней среды просто бессмысленно, поскольку адаптация организации к внешним условиям — одно из главных условий выживания организации, в процессе которого и вырабатывается то, что мы называем организационной культурой. Дятлов В. А., Кибанов А. Я., Пихало В. Т. Управление персоналом: Учебное пособие для вузов. М., 1998. С. 403−406.

Смысл и окраска связей с внешней средой могут быстро изменяться в силу независящих от организации причин. Э. Шейн пишет: «Мне кажется, что многочисленные прогнозы относительно глобализации, основанные на знаниях об организациях, информационной эпохе, эпохе биотехнологий, ослаблении организационных границ и т. д., объединяет одна общая идея: по существу, мы не знаем, каким мир станет завтра, и лишь ожидаем, что он будет отличаться от мира сегодняшнего. Это значит, что организации и их лидеры должны будут находиться в процессе постоянного обучения». Шейн Э. Организационная культура и лидерство: Построение. Эволюция. Совершенствование: Пер. с англ. СП6., 2002. С. 300.

Организация должна эффективно отражать изменения внешней среды, т. е. быть адаптивной. Поэтому в основе ее построения должны лежать предпосылки не только экономического, научно-технического, но и культурного характера, что будет способствовать скорейшему достижению поставленных перед организацией целей и в настоящее время, и в будущем Степень изменчивости, с точки зрения ее влияния на организацию, является важнейшей характеристикой внешней среды. Организации, действующие в стабильной среде, могут позволить себе более долгосрочное планирование, иерархические и формальные системы управления. Организации, работающие в постоянно изменяющейся среде, вынуждены чаще корректировать свои цели, менять стратегию, структуру и т. д.

Степень изменяемости внешней среды зависит от особенностей вида деятельности организации, уровня развития техники и технологии, политической системы общества, в котором функционирует данная предпринимательская структура и т. д. Повышение степени изменчивости внешней среды является в настоящее время общей тенденцией, что ускоряет процесс организационных перемен.

Организация, как открытая система, предполагает постоянное взаимодействие с окружающим миром. В деятельности любой современной организации задействованы ее многочисленные связи: с вышестоящими организациями, с поставщиками, правоохранительными органами, с политическими и другими организациями и институтами, существующими в данном конкретном обществе. Она получает сырье, энергию, человеческие ресурсы, информацию из окружающего мира и преобразует их в товары, услуги, прибыль, отходы. В современной научной литературе наиболее распространена концепция, согласно которой во внешней среде любой организации целесообразно выделять четыре уровня, каждый из которых имеет свои особенности воздействия на деятельность организации и ее культуру, как показано на рис. 2.1. Красовский Ю. Д. Организационное поведение: Учебное пособие для вузов. — М., 2003. С. 165−170.

К ближнему уровню организации относят те компоненты внешней среды, которые частично входят в структурные единицы организации и напрямую участвуют в протекающих в ней процессах. Это могут быть владельцы собственности в организации, акционеры, инвесторы. Эти структурные единицы могут, как находиться в непосредственном окружении, так и входить в организацию в качестве ее членов, влияя на формирование корпоративной культуры.

Рис. 2.1. Структура внешнего окружения организации

В качестве составляющих рыночный уровень выступают банки, партнеры, поставщики, заказчики, конкуренты, потребители и т. д.

Институциональный уровень включает в себя те структурные единицы внешней среды, которые могут оказывать воздействие на организацию и ее культуру нерыночными методами, такими как контроль, давление, прямое принуждение и т. д. Сюда можно отнести суды, в том числе арбитражные, налоговые службы, правительственные и муниципальные учреждения, общественные движения, средства массовой информации и т. д.

Общий уровень включает в себя: технические достижения, принятые и освоенные в данном обществе, и возможности их реализации в конкретной организации; степень развития социальных ценностей, символизирующих порядок в обществе и степень принятия культурных образцов; уровень доминирующей культуры всего общества в целом. Сюда следует отнести уровень накопленных знаний, выраженных в научных работах и публикациях, использованных в конкретных методиках; степень восприятия законов и контроля со стороны государственных органов; образовательный уровень, сказывающийся на деятельности организации при подборе, расстановке и функционировании персонала; развитие коммуникаций в обществе.

Все элементы внешней и внутренней среды фирмы связаны между собой системой формальных и неформальных связей, создавал огромное и уникальное для каждого общества множество факторов, влияющих на формирование корпоративной культуры. Многообразие всех этих факторов создает, казалось бы, неразрешимые противоречия на пути выработки единых для любой компании принципов, составляющих основу построения корпоративной культуры. Однако существует точка зрения, сторонники которой утверждают, что общая, подходящая для всех корпоративная культура должна включать следующие компоненты: готовность принимать решения и выполнять свои обязанности на высочайшем уровне компетентности; брать на себя инициативу, идти на риск, приспосабливаться к переменам. Масленникова Н. Корпоративное управление в России: есть ли шанс для улучшения. // Проблемы теории и практики управления. 2002, № 26. С. 87.