Стратегический менеджмент

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования

«ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ УПРАВЛЕНИЯ»

ИНСТИТУТ ОТКРЫТОГО ОБРАЗОВАНИЯ Кафедра Управление организацией в машиностроении ЛК -310

КОНТРОЛЬНОЕ ЗАДАНИЕ

по дисциплине " Стратегический менеджмент"

Квалификация — Бакалавр Направление — менеджмент Харитонова Е.В.

Шаламова Наталья Гавриловна

• ВВЕДЕНИЕ
• 1. Определение миссии и стратегических целей организации
• 1.1 Характеристика организации
• 1.2 Миссия организации и дерево стратегических целей
• 2. АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ И ВНУТРЕННЕЙ СРЕД, SWOT-АНАЛИЗ
• 2.1 Анализ внешней среды прямого воздействия
• 2.2 Анализ внешней среды косвенного воздействия
• 2.3 Анализ внутренней среды
• 2.4 SWOT-анализ и направления совершенствования
• 3. ПОРТФЕЛЬНЫЙ АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ
• 3.1 Матрица БКГ
• 3.2 Матрица Мак-Кинси
• ЗАКЛЮЧЕНИЕ
• Список использованных источников

Стратегическое планирование — один из актуальных и необходимых инструментов современного бизнеса, используемый большей частью крупных российских предприятий. Видение долгосрочных тенденций рынка и планирование собственной деятельности в соответствии с ними является залогом долгосрочного существования компании и ее общей успешности на рынке.

Для решения задач стратегического управления предприятием используются различные подходы и технологии. Умение правильно выбирать и использовать конкретные инструменты стратегического анализа чрезвычайно важно для современного руководителя.

В рамках данной работы будет проведено исследование конкретной организации, функционирующей на современном российском рынке, и продемонстрировано практическое использование методов стратегического управления, таких как SWOT-анализ, разработка миссии, портфельный анализ.

Объектом исследования работы является Закрытое акционерное общество «Металлургия специальных сталей» — специализированная торгово-производственная компания.

В первом разделе работы будет приведено краткое описание компании, сформулирована миссия и построено дерево целей. Во втором разделе работы будет выполнен SWOT-анализ. В третьем, заключительном, разделе будет проведен портфельный анализ.

1. Определение миссии и стратегических целей организации

1.1 Характеристика организации

Объектом исследования настоящей работы является Общество с ограниченной ответственностью «Строй Гарант» (далее также — Общество).

Компания основана в 2003 г. Общество зарегистрировано Межрайонной инспекцией Федеральной налоговой службы № 46 по г. 29.12.2003 г. за основным государственным регистрационным номером 1 037 789 095 992. Место нахождения Общества: 115 035, г. Москва, Космодамианская набережная, дом 4/22, корпус Б.

ООО «Строй Гарант» занимается осуществлением деятельности в области строительства с исполнением функций технического заказчика и генерального подрядчика.

Основой «Строительного» направления деятельности компании являются: выполнение работ по проектированию, предоставление услуг по комплектации и поставке оборудования и материальных ресурсов, выполнение комплекса строительно-монтажных и пусконаладочных работ на объектах промышленного и гражданского назначения, а также выполнение специализированных видов работ и инжиниринговых услуг отраслевого назначения в области тепло-электроэнергетики.

Работы по проектированию включают в себя подготовку совместно с заказчиком технического задания на проектирование, разработку проектно-сметной документации, согласование проекта с государственными органами и иными заинтересованными организациями, согласование проектно-сметной документации в Государственной экспертизе.

Услуги по комплектации и поставке оборудования и материальных ресурсов обеспечивают подбор поставщиков технологического и инженерного оборудования и, соответственно, приобретение электротехнического и инженерного оборудования.

Услуги по выполнению комплекса строительно-монтажных и пусконаладочных работ позволяют реализовать осуществление авторского надзора и строительного контроля, выполнение работ по освобождению строительной площадки от обременений со сносом сооружений и выносом инженерных коммуникаций из пятна застройки, выполнение работ нулевого цикла, выполнение общестроительных работ, включающих в себя сложные монолитные железобетонные конструкции и каркасы, монтаж металлоконструкций и сборного железобетона, фасадные работы, кровельные работы отделочные работы, выполнение работ по благоустройству и озеленению территории, подготовку исполнительной документации и выполнение мероприятий по вводу объекта в эксплуатацию.

Специализированные работы в области тепло-электроэнергетики заключаются в строительстве кабельных линий электропередач на различных уровнях напряжения от 0,4 до 220 кВ, монтаже внутренних, внешних электрических сетей и оборудования, слаботочных систем, воздушных линий электропередач, волоконно-оптических линий передачи (ВОЛП), структурированных кабельных систем (СКС), систем видеонаблюдения, телефонии, АТС, охранно-пожарной сигнализации (ОПС) и систем контроля и управления доступом (СКУД), строительстве инженерных коммуникаций (водопровод, канализация, теплосеть), монтаже систем отопления, водоснабжения, вентиляции и кондиционирования.

В соответствии с Уставом компании, основными видами деятельности Общества являются:

Строительство зданий и сооружений;

Стандартизация и метрология;

Инженерные изыскания для строительства;

Проектирование, связанное со строительством инженерных сооружений, вкл. гидротех. сооружений;

Проектирование производственных помещений, вкл. размещение машин и оборуд., промышленный дизайн;

Архитектурная деятельность;

Деятельность в области права, бухгалтерского учета и аудита;

Аренда прочего автомобильного транспорта и оборудования;

Аренда легковых автомобилей;

Управление недвижимым имуществом;

Предоставление посреднеческих услуг, связанных с недвижимым имуществом;

Сдача в наем собственного недвижимого имущества;

Подготовка к продаже, покупка и продажа собственного недвижимого имущества;

Монтаж приборов контроля и регулирования технологических процессов;

Организация перевозок грузов;

Найм рабочей силы и подбор персонала;

Хранение и складирование;

Монтаж прочего инженерного оборудования Деятельность автомобильного грузового транспорта;

Деятельность в области архитектуры, инженерно-технич. проектирование в промышленности и строительстве;

Монтаж металлических строительных конструкций;

Топографо-геодезическая деятельность Производство бетонных и железобетонных работ;

Геодезическая и картографическая деятельность;

Монтаж зданий и сооружений из сборных конструкций;

Деятельность в области архитектуры; инженерно-техническое проектирование, геолого-развед. работы ;

Производ. общестроит. работ по строит. прочих зданий и сооружений, не вкл в др.груп.;

Аренда строительных машин и оборудования с оператором;

Пр. общестроительных работ по прокладке магистр.трубопров., линий связи и электропередач;

Производство отделочных работ;

Производство общестроительных работ по возведению зданий;

Монтаж инженерного оборудования зданий и сооружений;

Разведочное бурение;

Подготовка строительного участка;

Производство земляных работ.

ЗАО «Металлургия специальных сталей» широко известно на рынке черного и нержавеющего металлопроката. Компания реализует металлопродукцию крупнейших металлургических заводов России по производству специальных сталей: ОАО «Златоустовский металлургический завод», ОАО «МЗ Электросталь», ОАО «ВМЗ «Красный октябрь», ОАО «Ижсталь», ОАО «МЗ «Серп и Молот».

В настоящее время руководством компании особое внимание уделяется повышению качества поставляемой продукции. Для этого ЗАО «МСС» совместно с отечественными заводами-производителями постоянно проводит ряд мероприятий, направленных на ужесточение контроля качества отгружаемой продукции. Компанией налажены поставки металлопродукции импортного производства с показателями качества на уровне мировых стандартов, постоянно оптимизируются складские запасы и перемещение товарных потоков.

Особое внимание уделяется развитию и организации складской торговли в Москве и регионах России.

Штат компании насчитывает 45 единиц (в том числе 13 вакантных мест). На рисунке 1 представлена организационная структура компании.

Рисунок 1 — Организационная структура ЗАО «МСС»

1.2 Миссия организации и дерево стратегических целей

Миссия (или главная цель организации) — понятие, раскрывающее смысл существования организации и определяющее сферу ее деятельности. Обычно миссия формулируется в общем виде, раскрывая при этом причину деятельности конкретной организации.

В таблице 1 приведены основные элементы миссии организации. В последнем столбце таблицы представлены данные, относящиеся к анализируемой компании.

Таблица 1

Элементы миссии организации

Очевидно, что в формулировку миссии невозможно и нецелесообразно включать все вышеперечисленные элементы. Ограничившись основными из них, предложим следующую формулировку миссии: «Надежное и бесперебойное снабжение крупных и средних производственных структур специализированной продукцией металлообработки высокого качества».

Реализация миссии компании осуществляется посредством решения конкретных задач различного уровня, сложности, сроков реализации и т. д. Для наглядного структурированного представления целей компании удобно построить специальный граф, называемый «деревом целей». Соответствующее построение приведено на рисунке 2.

Иерархия целей в организации играет важную роль, устанавливая связность организации и обеспечивая ориентацию всех подразделений организации на достижение общей цели.

Рисунок 2 — Дерево целей

2. АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ И ВНУТРЕННЕЙ СРЕД, SWOT-АНАЛИЗ

2.1 Анализ внешней среды прямого воздействия

С целью анализа внешней среды прямого воздействия (поставщики, конкуренты, потребители) воспользуемся так называемой методикой «пяти сил конкуренции» М.Портера. В соответствии с этим подходом, выделяются пять сил, которые определяют уровень конкуренции, и, следовательно, привлекательности ведения бизнеса в конкретной отрасли.

«Анализ пяти сил Портера» включает в себя три силы «горизонтальной» конкуренции: угроза появления продуктов-заменителей, угроза появления новых игроков, уровень конкурентной борьбы; и две силы «вертикальной» конкуренции: рыночная власть поставщиков и рыночная власть потребителей. Схематично силы конкуренции проиллюстрированы на рисунке 3.

Рисунок 3 — Модель пяти сил конкуренции по М. Портеру Выполним анализ применительно к рассматриваемой организации (таблица 2).

Таблица 2 Оценка интенсивности конкуренции между действующими в отрасли организациями

Оценка угрозы появления новых конкурентов

Оценка угрозы со стороны товаров-заменителей

Оценка влияния конкурентной силы поставщиков

Оценка влияния конкурентной силы потребителей

Таким образом, по результатам оценки характеристик отрасли, можно констатировать наличие наибольшей угрозы со стороны действующих в отрасли организаций (3,2), новых конкурентов (3,2) и поставщиков (3,2).

2.2 Анализ внешней среды косвенного воздействия

Удобным инструментом для проведения анализа внешней среды косвенного воздействия является PEST-анализ, в рамках которого выявляются политические, экономические, социальные и технические факторы внешней среды (таблица 3).

Таблица 3

Результаты анализа факторов макросреды

С целью ранжирования возможностей и угроз построим матрицу «Вероятность/воздействие» (рисунок 3). В матрице цифры соответствуют номерам факторов из таблицы 2.

Высокое значение факторов

Среднее значение факторов

Низкое значение факторов

Рисунок 3 — Матрица «вероятность/воздействие»

Результаты построения данной матрицы использованы при ранжировании факторов в рамках SWOT-анализа.

2.3 Анализ внутренней среды

Анализ внутренней среды организации представим в табличном виде (таблица 4).

Таблица 4

Сильные и слабые стороны организации

2.4 SWOT-анализ и направления совершенствования

Метод SWOT (аббревиатура от первых букв английских слов: Strength (сила), Weak (слабость), Opportunity (возможности), Threat (угрозы)) является довольно широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Метод SWOT дает возможность установить связи между сильными и слабыми сторонами, которые присущи организации, внешними угрозами и возможностями.

В соответствии с правилами построения SWOT-матриц выделяются наиболее существенные факторы, проявляющиеся как возможности развития компании, которые предоставляет ей внешняя среда, угрозы для деятельности компании со стороны внешнего окружения, ее сильные и слабые стороны. Поскольку текущие и прогнозируемые условия внешней среды (и макро-, и непосредственного окружения) непрерывно меняются, то особое внимание уделяется выделению важнейших факторов внешнего воздействия на компанию, т. е. возможностей и угроз.

Проведение SWOT-анализа целесообразно осуществлять в 3 этапа:

выявление угроз и возможностей (на основе анализа внешней среды);

выявление сильных и слабых сторон (на основе анализа внутренней среды);

формирование непосредственно матрицы SWOT.

Первые два этапа были выполнены в предыдущих параграфах работы. На основе этой информации сформирована матрица SWOT (таблица 5).

Таблица 5

Матрица SWOT

Комплексный анализ полученных результатов позволяет осуществить выбор оптимальных направлений стратегического развития организации, направленных, в том числе, на совершенствование внутренней среды при имеющихся ограничениях и возможностях внешней среды:

Оперативное доукомплектование штата сотрудников.

Повышение квалификации менеджеров по продажам с целью обучения их техническим аспектам.

Диверсификация производимой и реализуемой продукции, выход на новые рынки.

Мониторинг процессов образования новых конкурентов и реализация соответствующих предупредительных мер.

Отслеживание перспектив изменений законодательной базы, затрагивающей деятельность партнеров компании, с целью проведения своевременных коррекций планов развития.

Более широкое использование маркетинговых инструментов и площадок.

Оптимизация управления финансами.

Несложно видеть, что в большей степени данным решениям соответствуют стратегии концентрированного (интенсивного) роста, а именно:

стратегия развития рынков (рыночная экспансия);

стратегия продуктовых инноваций (товарная экспансия).

Комплексная реализация данных направлений позволит улучшить финансовое положение компании, повысить конкурентоспособность продукции и нивелировать ряд рисков, определяемых внешней средой.

3. ПОРТФЕЛЬНЫЙ АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ

менеджмент стратегический swot

При использовании портфельного метода анализа организация рассматривается как совокупность стратегических хозяйственных подразделений, т. е. как портфель СХП. Задача портфельного анализа состоит в оценке фактического состояния портфеля организации и разработке дифференцированных стратегий для различных СХП, исходя из общей цели развития организации.

В рамках данной работы построим матрицу БКГ и матрицу Мак-Кинси, оценим положение отдельных СХП в построенных матрицах, разработаем рекомендуемые стратегии для СХП, сформулируем выводы о стратегическом портфеле.

В соответствии с номером варианта, исходные данные для анализа имеют следующий вид:

Вариант 4

Таблица 6

Исходные данные об объемах продаж, размерах и темпах роста рынков

Таблица 7

Экспертные оценки привлекательности рынков

Таблица 8

Экспертные оценки конкурентных позиций СХП

3.1 Матрица БКГ

При построении матрицы БКГ по горизонтальной оси откладывается относительная доля рынка, по вертикальной — темп роста рынка. Горизонтальная ось разделяется на две зоны: зону высокой относительной рыночной доли (> 1) и зону низкой относительной рыночной доли (< 1). Вертикальная ось также разделяется на две зоны: зону высокого темпа роста рынка (> 105%) и зону низкого темпа роста (< 105%). Таким образом, полученная матрица состоит из четырех квадрантов (рисунок 3).

Рисунок 3 — Шаблон матрицы БКГ

«Звезды» — наиболее перспективные виды деятельности организации, занимающие лидирующее положение в быстроразвивающейся отрасли. Они приносят значительные прибыли, но одновременно требуют значительных объемов ресурсов для финансирования продолжающегося роста. По мере замедления темпов развития отрасли «звезда» превращается в «дойную корову».

«Дойные коровы» занимают лидирующее положение на зрелых, насыщенных, подверженных застою рынках. За счет высокой доли рынка «дойные коровы» имеют значительную экономию в затратах и приносят организации большую прибыль, чем требуется для поддержания их доли на рынке.

«Знаки вопроса» не имеют хороших конкурентных позиций, но действуют на перспективных быстрорастущих рынках. Для увеличения доли рынка они требуют больших инвестиций.

«Собаки» — наиболее бесперспективные виды деятельности. Они имеют слабые конкурентные позиции в сложившейся или сокращающейся отрасли.

Для построения матрицы БКГ необходимо предварительно рассчитать такие показатели как «Относительная доля рынка СХП» и «Доля рынка СХП». Расчет производится по формулам:

Объем продаж СХП Относительная доля рынка СХП =

Объем продаж ведущего конкурента

Объем продаж СХП Доля рынка СХП =

Емкость рынка В таблице 9 приведены необходимые данные и результаты расчета описанных показателей.

Таблица 9

Используя данные таблицы 10, построим матрицу БКГ (рисунок 4). Диаметр пузырьков соответствует емкости рынка СХП (она подписана у каждого из пузырьков и служит определителем конкретного СХП на диаграмме).

Рисунок 4 — Матрица БКГ

Анализ матрицы БКГ позволяет различить 4 группы СХП и предложить для них соответствующие стратегии.

Для «Звезд» адекватной стратегией является «Рост и увеличение доли рынка». В данном случае «Звездами» являются СХП с номерами 4 и 7.

Рекомендуемая стратегия для «Дойных коров» — «Сохранение доли рынка». Эта стратегия справедлива для СХП с номером 6.

В правом верхнем квадранте находятся СХП с номерами: 1, 3 и 5. В соответствии с классификацией, они признаются «Знаками вопроса». В зависимости от перспективности каждого из этих СХП, для них можно предложить как стратегию «Рост и увеличение доли рынка», так и «Сбор урожая» или «Отсечение». Для выбора конкретной стратегии исходных данных задания недостаточно.

Последняя группа СХП — «Собаки». Это подразделения с номерами 2, 9, 10. Для них рекомендуемой стратегией является «Отсечение».

Кроме того, в портфеле представлено СХП № 8, лежащее на перечесении осей. Формулирование однозначной стратегии для него затруднительно.

Характеризуя привлекательность портфеля в целом, можно отметить его недостаточное качество. Так, в структуре СХП широко представлены «Собаки», а доля «Звезд» и «Дойных коров» невелика. При этом доля рынка СХП, относящихся к «Собакам», существенна.

3.2 Матрица Мак-Кинси

Более сложным вариантом портфельной модели является многофакторная матрица Мак-Кинси. Характеристиками матрицы являются привлекательность рынка и позиция в конкуренции, оцениваемые на базе большого числа показателей.

Все множество показателей, характеризующих привлекательность рынка, разделено на четыре группы:

1. Размер и темп роста рынка.

2. Качество рынка.

3. Конкурентная ситуация.

4. Влияние внешней среды.

Все показатели, характеризующие позицию СХП в конкурентной борьбе, также объединены в четыре группы:

1. Относительная позиция на рынке.

2. Относительный потенциал производства.

3. Относительный потенциал НИОКР.

4. Относительный потенциал персонала.

Необходимые конкретные числовые данные приведены в задании к работе.

В нижеследующей таблице 10 выполнено определение привлекательности рынка и конкурентной позиции для каждого СХП. Расчет осуществляется посредством нахождения суммарной взвешенной оценки по каждому из СХП.

Таблица 10

Далее полученные показатели наносятся на график. На рисунке 5 проиллюстрирован шаблон матрицы Мак-Кинси.

Рисунок 5 — Шаблон Матрицы Мак-Кинси СХП, попадающие в черные квадранты, обладают высоким приоритетом инвестирования. СХП, попадающие в белые квадранты — средним приоритетом; в серые квадранты — низким приоритетом.

На основе данных таблицы 11 выполним соответствующее построение (рисунок 6).

Рисунок 6 — Матрица Мак-Кинси Анализ матрицы Мак-Кинси позволяет различить 3 группы СХП в зависимости от приоритета инвестирования в них.

Наибольшим приоритетом инвестирования обладают СХП с номерами 5 и 7. Оптимальной стратегией для них является стратегия «Рост/инвестирование».

Средним приориетом пользуются СХП с номерами 3, 4, 6, 8, 10. Однозначное определение стратегии для них невозможно в силу недостаточности исходных данных.

Низким приоритетом пользуются СХП с номерами 1, 2, 9. Оптимальными стратегиями здесь являются «Сбор урожая» и «Сокращение».

Характеризуя привлекательность портфеля в целом, можно отметить определенную двойстенность. С одной стороны, имеет место достаточное количество относительно привлекательных с точки зрения инвестирования СХП с большими долями рынка. С другой стороны, непривлекательных СХП также достаточно. Необходим извибрательный подход к выбору путей развития каждого конкретного СХП.

Так, например, однозначно эффективным представляется инвестирование в СХП № 5 с достаточно высокой долей рынка, функционирующее на привлекательном рынке и имеющее хорошую конкуретную позицию.

Относительно СХП № 1, № 2 и № 9 необходимо принятие взвешенного решения. Эти СХП работают на непривлекательных рынках и обладают низкими конкурентыми позициями. Единственным их преимуществом выступает существенная доля рынка. По мере снижения рентабельности деятельности этих СХП их целесообразно исключать из портфеля.

Оставшиеся СХП обладают средними позициями по всем параметрам. Принятие решения о сохранении их в портфеле или исключении из него необходимо принимать, исходя из анализа тенденций рынка, специфики СХП и т. д.

Ответим на вопросы относительно общей привлекательности портфеля:

Достаточно ли в портфеле СХП, действующих на очень привлекательных рынках?

Да. На наименее привлекательных рынках задействовано только 4 СХП из 10.

Не много ли СХП, имеющих слабую конкурентную позицию?

Нет. Все СХП имеют среднюю конкурентную позицию.

Соблюдается ли требуемая пропорция между СХП, находящимся на стадиях зарождения и роста, и СХП — на стадиях зрелости и спада.

Да: половина СХП находятся на стадиях зреслости и спада и половина — на стадиях зарожения и роста.

Достигается ли требуемый баланс между СХП, генерирующими денежную наличность, и СХП, потребляющими денежную наличность?

Да. СХП, генерирующие наличность, с заметным перевесом преобладают над СХП. Наличность потребляющими.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Любая организация находится и функционирует в рамках внешней и внутренней сред. Они предопределяют успешность функционирования компании, накладывают определенные ограничения на операционные действия и в какой-то степени каждое действие компании возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление.

Именно поэтому тщательное изучение и анализ всех аспектов функционирования организации имеют определяющее значение при разработке стратегии и фирмы и, как следствие, являются залогом ее развития и долговременного существования.

В рамках данной работы было проведено исследование компании ЗАО «МСС», для чего была проанализирована внутренняя и внешняя среда фирмы, выполнен SWOT-анализ. В результате анализа были сформулированы конкретные стратегические направления, следование которым позволит нивелировать угрозы внешней среды и максимально эффективно использовать имеющиеся возможности.

Также в работе была сформулирована миссия организации, значимость которой определяется ее первичным характером по отношению к другим целям и подцелям деятельности фирмы.

В заключительной части работы на условных данных был выполнен портфельный анализ деятельности организации, позволивший применить на практике конкретные методы исследования в стратегическом менеджменте, такие как построение матриц БКГ и Мак-Кинси. В результате анализа были сделаны соответствующие выводы, избраны конкретные стратегии для отдельных СХП, дана оценка качества портфеля в целом.

Список использованных источников

1. Менеджмент организаций. /под ред. Румянцевой З. П., Соломатина И.А./ - М., 2005.

2. Общий курс менеджмента в таблицах и графиках: Учебник для вузов/ Б. В. Прыткин, Л. В. Прыткина, Н. Д. Эриашвили, З. А. Усман; под ред. проф. Б. В. Прыткина. — М: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2008. — 415с.

3. Веснин В. Р. Основы менеджмента. — М.: Институт международного права и экономики. Издательство «Триада, Лтд», 2007.

4. Герчикова И. Н. Менеджмент. — М., 2005.

5. Котлер Ф. Основы маркетинга. — М.: «Бизнес — книга», «ИМА — Кросс. Плюс», 2005.

6. Томпсон А. А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2008.

7. Официальный сайт ЗАО «Металлургия специальных сталей» — http://met-steel.ru/

8. Устав Закрытого акционерного общества «Металлургия специальных сталей» (редакция № 3 от 28 марта 2011 г.)