Идентификация сценариев, сценарного анализа

В основе разработки сценариев лежит стратегическая неопределенность. Какая именно — покажет анализ влияния, в ходе которого должна быть выделена самая важная для фирмы неопределенность. Производителей медицинского диагностического оборудования, например, будет интересовать вопрос о том, позволят ли новые технологии добиться значительного снижения издержек производства. Для производите­ля сельскохозяйственной техники или владельцев горного курорта основной неопределенностью будет вопрос о вероятности продолжения глобального потепления. Фирме — производителю рабочих станций важно оценить перспективы создания единого стандарта программно­го обеспечения. Для выбранной неопределенности составляются два или более варианта развития событий.

Анализ сценариев конкурента может основываться на неопределенности, связанной со стратегией соперника. Например, не собирается ли конкурент провести агрессивное расширение своей торговой марки? Или он может ликвидировать свою товарную линию или совершить крупное приобретение? А может быть, соперник планирует изменить свое предложение ценности или перейти к более агрессивному ценообразованию?

Даже если все сценарии основываются на одной стратегической неопределенности, взаимосвязанные события и обстоятельства существенно обогащают картину. Так, в сценарии экономического спада из-за инфляции можно выявить многочисленные последствия для, скажем, категории бытовой техники (увеличение цен и трудности с розничными продажами). Аналогично сценарий конкурента может носить всесторонний характер и включать в себя такие составляющие стратегии, как инвестиции в товарные рынки, поглощение или создание совместных предприятий, ценообразование, позиционирование, товары и мероприятия по стимулированию сбыта.

Иногда сценарии полезно строить на базе возможных результатов: оптимистичного, пессимистичного и наиболее вероятного. Пессимистичный сценарий рассматривается главным образом для того, чтобы проверить существующие предположения и планы. Нередко окружающая стратегический план аура оптимизма инициирует неявные предположения о пассивности конкурентов, стабильности или росте рынка, позитивных техно­логических переменах. В этом смысле анализ сценариев представляет собой безопасный способ прогнозирования действий компании в случае появления над фирмой «облаков», а то и «черных туч» .

Конечно, во многих случаях ограничиться какой-то одной неопределенностью не удается. И тогда может быть идентифицировано относительно большое число сценариев. Например, для крупной компании, выпускающей поздравительные открытки, могут быть важны три фактора: популярность небольших фирм, продающих открытки в бутиках, жизнеспособность определенного типа открыток и характер будущих каналов распределения. Комбинация этих трех переменных позволяет построить довольно много сценариев. Опыт показывает, что идеальное для дальнейшей работы число сценариев — два-три. Попытки идентифицировать большее их число приводят к тому, что процесс становит­ся излишне громоздким, к утрате всех его преимуществ. Поэтому количество сценариев необходимо постепенно сокращать, с тем чтобы в результате, в идеале, остались правдоподобные/вероятные сценарии и те, которые предполагают достаточно серьезные отклонения от имевших место в прошлом тенденций.