Разработка проекта совершенствования технологии подбора, отбора, найма и адаптации персонала в компании «Увелка»

ДИПЛОМНЫЙ ПРОЕКТ Тема Разработка проекта совершенствования технологии подбора, отбора, найма и адаптации персонала в компании «Увелка»

Студент

Группы МСЗ- 407

Павлова Ольга Александровна

Челябинск 2010г

• Введение
• ГЛАВА 1. Теоретические основы управления подбором, отбором, наймом и адаптацией персонала предприятия
• 1.1 Сущность и цели подбора, отбора, найма и адаптации персонала и их роль в управлении персоналом
• 1.2 Система управления подбором, отбором, наймом и адаптацией персонала, ее состав
• ГЛАВА 2. Анализ системы управления в компании «Увелка»
• 2.1 Общая характеристика компании «Увелка»
• 2.2 Оценка количественного и качественного состава персонала
• 2.3 Оценка управления подбором, отбором, наймом и адаптацией персонала в компании «Увелка»
• ГЛАВА 3: Рекомендации по совершенствованию технологии подбора, отбора, найма и адаптации персонала в компании «Увелка»
• 3.1 Эффективность системы управления подбором, отбором, наймом и адаптацией персонала
• 3.2 Разработка программы быстрой адаптации и обучения персонала
• 3.3 Разработка социальной программы компании «Увелка»
• 3.4 Рекомендации руководителю компании
• 3.5 Общие рекомендации по совершенствованию работы с персоналом
• Заключение
• Библиографический список
• Приложения
• Приложение 1. Организационная структура компании «Увелка»
• Приложение 2. Пример интервью с кандидатами на работу
• Приложение 3. Типовая форма описания должности
• Приложение 4. Бухгалтерский баланс за 2007 год
• Приложение 5. Бухгалтерский баланс за 2008 год
• Приложение 6. Бухгалтерский баланс за 2009 год
• Приложение 7. Отчет о прибылях и убытках за 2008 год
• Приложение 8. Отчет о прибылях и убытках за 2008 год

В условиях рыночной экономики в нашей стране особое значение приобретают вопросы практического применения современных форм управления персоналом, позволяющих повысить социально-экономическую эффективность любого производства.

Успех работы предприятия (организации, фирмы) обеспечивают работники, занятые на нем. Именно поэтому современная концепция управления предприятием предполагает выделение из большого числа функциональных сфер управленческой деятельности той, которая связана с управлением кадровой составляющей производства — персоналом предприятия [3, 24].

При всем многообразии существующих подходов к этой проблеме в различных промышленно развитых странах основными наиболее общими тенденциями управления персоналом являются следующие:

— формализация методов и процедур отбора кадров;

— разработка научных критериев их оценки;

— научный подход к анализу потребностей в управленческом персонале;

— выдвижение молодых и перспективных работников;

— повышение обоснованности кадровых решений и расширение их гласности;

— системная увязка хозяйственных и государственных решений с основными элементами кадровой политики.

Большое значение для эффективной кадровой политики имеет анализ характеристик рынка рабочей силы. Внутрипроизводственные особенности предприятия, организации либо фирмы, такие, как поставленные цели развития фирмы, тенденции ее управленческого стиля, конкретный характер решаемых ею задач, специфика рабочих коллективов и др. также должны приниматься в расчет для обеспечения эффективности кадровой политики.

В работе по управлению персоналом, как правило, используют все факторы, повышающие эффективность использования сотрудников, включая имеющие психологическую природу и обращенные к их ценностям, интересам и потребностям.

Актуальность темы

обосновывается тем, что в современных условиях рыночных отношений и рынка рабочей силы подбору и найму кадров придается особо важное значение, так как меняется общественный статус работника, характер его отношений к труду и условиям продажи рабочей силы. Управление персоналом должно носить комплексный характер и строиться на концепции, согласно которой работники организации рассматривается как человеческий ресурс или человеческий капитал. Одними из важных видов деятельности по управлению человеческими ресурсами являются отбор и наем персонала. Задачей привлечения персонала является обеспечение покрытия потребности в персонале в качественном и количественном отношении [6, 89].

Качество персонала стало главнейшим фактором, определяющим выживание и экономическое положение российских организаций. Тщательность отбора гарантирует качество людских ресурсов, которое во многом определяет возможность и эффективность дальнейшего использования. Работа любой организации неизбежно связана с необходимостью комплектования штата. При этом одной из центральных задач является отбор кадров. Отбор новых работников не только призван обеспечить режим нормального функционирования, но и закладывает фундамент будущего успеха организации. Набор персонала заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация в дальнейшем отбирает наиболее подходящих для нее работников. Отбор персонала — процесс, с помощью которого предприятие или организация выбирает из ряда заявителей одного или нескольких наилучшим образом подходящих под критерии отбора на вакантное место, принимая во внимание текущие условия окружающей обстановки. Основная цель отбора — набрать работников с высокой культурой работы, выявить возможности и взгляды заявителя с целью определения его соответствия условиям и особенностям работы — может быть осуществлена менеджерами-управляющими или людьми, контролирующими интересы компании. Эффективная работа персонала, особенно управляющего, является необходимым условием успешной деятельности любого акционерного общества. Поэтому подбор новых сотрудников на вакантные должности — задача ответственная и одновременно творческая. Решение ее начинается с разработки комплекса требований к кандидату, включая профессиональные, личностные, медицинские и др., которые формируются исходя из должностных обязанностей и описания рабочего места. Создание научно обоснованной системы поиска, отбора, найма и адаптации персонала предполагает решение одной из важнейших проблем управления персоналом.

Объектом дипломного проекта является ведущий российский производитель высококачественных круп и хлопьев быстрого и удобного приготовления — компания «Увелка».

Предметом данного проекта является действующая в этой организации система управления персоналом.

Цель проекта — разработать рекомендации по совершенствованию технологии подбора, отбора, найма и адаптации персонала в компании «Увелка».

Для достижения этой цели необходимо решить следующие задачи:

1. Рассмотреть теоретические основы системы управления персоналом.

2. Проанализировать систему подбора, отбора, найма и адаптации персонала и выявить основные проблемы в компании «Увелка».

3. Разработать рекомендации по совершенствованию технологии подбора, отбора, найма и адаптации персонала в компании «Увелка» с оценкой экономической и социальной эффективности.

Источниками информации служили научная, методическая, учебная литература, материалы периодических изданий и специализированных интернет-сайтов, посвященных управленческой тематике, документы компании «Увелка».

Методы исследования: анкетирование, опрос, социологические наблюдения.

ГЛАВА 1: Теоретические основы управления подбором, отбором, наймом и адаптацией персонала предприятия

1.1 Сущность и цели подбора, отбора, найма и адаптации персонала и их роль в управлении персоналом

Управление персоналом — функциональная сфера деятельности, задача которой заключается в обеспечении предприятия в нужное время кадрами в необходимом количестве и требуемого качества, их правильная расстановка и стимулирование. Целью управления персоналом являются формирование работоспособных коллективов, в которых работники действуют с учетом собственных интересов и во благо организации в целом.

Система целей для управления персоналом, с одной стороны, должна отвечать на вопрос, каковы конкретные потребности работников, удовлетворение которых они вправе требовать от администрации, а с другой стороны — какие цели по использованию персонала ставит перед собой администрация организации и какие условия она стремится для этого создать. Только тогда можно говорить об эффективности управления на предприятии, если эти группы целей непротиворечивы [5, 143].

Управления персоналом предприятия преследует следующие цели:

— помощь фирме в достижении общих целей;

— эффективное использование мастерства и возможностей работников;

— обеспечение предприятия высококвалифицированными и заинтересованными служащими;

— стремление к наиболее полному удовлетворению работников своей работой, к их наиболее полному самовыражению, что делает желанной работу на данном предприятии.

Главная цель — прибыль предприятия в системе управления персоналом — достигается через удовлетворение социальных потребностей человека на производстве.

Управление персоналом имеет два направления: стратегическое и тактическое. В рамках первого она призвана способствовать обеспечению условий конкурентоспособности и долгосрочного развития организации на основе регулирования отношений между организацией и работниками в рамках стратегии бизнеса. В рамках второго осуществляется текущая кадровая работа: состояние и планирование потребности в кадрах; разработка штатных расписаний; оценка и отбор персонала; планирование ближайших кадровых перемещений, увольнений; повышение квалификации, переподготовка и др.

Структура службы управления персоналом во многом определяется характером и размерами организации, а также существующей системой управления организацией. В мелких и средних организациях многие функции по управлению персоналом выполняют линейные руководители, а в крупных формируются самостоятельные структурные подразделения по реализации функций управления.

1.2 Система управления подбором, отбором, наймом и адаптацией персонала, ее состав

Система управления персоналом организации — система, в которой реализуются функции управления персоналом [7, 181].

Система управления персоналом организации включает подсистему линейного руководства, осуществляющую управление организацией в целом, а так же следующие функциональные и обеспечивающие подсистемы:

— подсистему планирования и маркетинга персонала;

— подсистему управления наймом и учета персонала;

— подсистему управления трудовыми отношениями;

— подсистему обеспечения нормальных условий труда;

— подсистему управления развитием персонала;

— подсистему управления мотивацией поведения персонала;

— подсистему управления социальным развитием;

— подсистему развития организационной структуры управления;

— подсистему правового обеспечения систему управления персоналом;

— подсистему информационного обеспечения системы управления персоналом;

— подсистему технического обеспечения системы управления персоналом.

Подсистема планирования и маркетинга персонала выполняет следующие функции: разработка кадровой политики и стратегии управления персоналом, анализ кадрового потенциала, анализ рынка труда, организация кадрового планирования, планирование и прогнозирование потребности в персонале, организация рекламы, поддержание взаимосвязи с внешними источниками, обеспечивающими организацию кадрами.

Подсистема управления наймом и учетом персонала осуществляет организацию найма персонала, организацию собеседования, оценки, отбора и приема персонала; учет приема перемещений, поощрений, увольнения персонала; профессиональную ориентацию и организацию рационального использования персонала; управление занятостью, документационное обеспечение системы управления персоналом.

Подсистема управления трудовыми отношениями проводит: анализ регулирование групповых и личностных взаимоотношений; анализ регулирование отношений руководства; управление производственными конфликтами и стрессами; социально-психологическую диагностику; соблюдение этических норм взаимоотношений; управление взаимодействием с профсоюзами.

Подсистема обеспечения нормальных условий труда выполняет такие функции, как соблюдение требований психофизиологии и эргономики труда, соблюдение требований технической эстетики, охраны труда и окружающей среды, военизированной охраны организации и отдельных должностных лиц.

Подсистема управления развитием персонала осуществляет обучение, переподготовку и повышение квалификации, введение в должность и адаптацию новых работников, оценку кандидатов на вакантную должность, текущую периодическую оценку кадров, организацию рационализацию деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения, организацию работы с кадровым резервом.

Подсистема управления мотивацией поведения персонала выполняет следующие функции: управление мотивацией трудового поведения, нормирование и тарификация трудового процесса, разработка систем оплаты труда, разработка форм участия персонала в прибылях и капитале, разработка форм морального поощрения персонала, организация нормативно-методического обеспечения системы персоналом.

Подсистема управления социальным развитием осуществляет: организацию общественного питания, управление жилищно-бытовым обслуживанием, развитием культуры и физического воспитания; обеспечения охраны здоровья и отдыха, обеспечение детскими учреждениями; управление социальными конфликтами и стрессами; организацию продажи продуктов питания и товаров народного потребления; организацию социального страхования.

Подсистема развития организационной структуры управления выполняет такие функции, как анализ сложившийся организационной структуры управления, проектирование новой организационной структуры управления, разработка штатного расписания, формирование новой организационной структуры управления, разработка и реализация рекомендаций по развитию стиля и методов руководства.

Кроме функциональных подсистем, систем управления персоналом содержит обеспечивающие подсистемы, основными из которых являются подсистема правового обеспечения, подсистема технического обеспечения и подсистема информационного обеспечения системы управления персоналом.

Подсистема правового обеспечения системы управления персоналом осуществляет: решение правовых вопросов трудовых отношений, согласование распорядительных и иных документов по управлению персоналом, решение правовых вопросов хозяйственной деятельности, проведение консультаций по юридическим вопросам.

Подсистема информационного обеспечения системы управления персоналом выполняет следующие функции: ведение учета и статистки персонала, информационное обеспечение системы управления персоналом, обеспечение персонала научно-технической информацией, организация работы органов массовой информации организации, проведение патентно-лицензионной деятельности.

Подсистема технического обеспечения системы управления персоналом выполняет сбор, регистрацию, копирование, накопление, преобразование, передачу, хранение, обработку и отображение информации с помощью технических средств и средств оргтехники.

Деление системы управления персоналом на подсистемы не является однозначным, но состав функций, выполняемых системой в целом, постоянен. В зависимости от размера и специализации организации меняется только трудоёмкость их выполнения [2, 217].

Система управления персоналом включает следующие основные элементы:

— группу специалистов аппарата управления;

— комплекс технических средств системы управления;

— информационную базу для управления персоналом;

— комплекс методов и методик организации труда и управления персоналом;

— правовую базу;

— совокупность программ управления информационными процессами решения задач управления персоналом.

Набор персонала

Потребность в персонале

Потребность в персонале делится на общую и дополнительную. Общая равна числу работников, необходимых для решения задач, поставленных в планах и прогнозируется на основе их анализа. Дополнительная — представляет собой разницу между общей потребностью и фактическим наличием кадров на начало планируемого периода [10, 116].

Для определения потребности в персонале, в данном случае можно предложить метод экспертных оценок. Он основывается на использовании мнений специалистов, причем в качестве экспертов выступают руководители подразделений. При этом планируемая потребность в персонале оценивается каждым членом экспертной группы в отдельности и затем согласовывается между всеми ее членами. Директор по персоналу также участвует в выработке решения. В данном случае положительный факт — использования знаний ситуации и опыт линейных руководителей, хотя не исключена и субъективность их суждений. Для снижения субъективности необходимо проводить анализ загрузки персонала.

При определении потребности в персонале учитываются многочисленные факторы: внешние и внутренние.

Внешние факторы: темпы экономического роста, уровень инфляции и безработицы; развитие техники и технологии; изменения в законодательстве; состояние рынков сбыта и пр.

Внутренние факторы: стратегические планы высшего руководства в части выстраивания корпоративной структуры компании (создание новых подразделений) и регулирования взаимоотношений внутри нее; внутриорганизационная динамика рабочей силы — увольнения по собственному желанию, выходы на пенсию, декретные отпуска и др.

На основании сравнения плана по человеческим ресурсам с численностью персонала, уже работающего в организации, отдел по работе с персоналом определяет вакантные рабочие места, которые необходимо заполнить. Если такие места существуют, начинается процесс приема на работу, состоящий из нескольких стадий [14, 97].

Стадии процесса приема на работу:

— детализация требований к вакантному рабочему месту и к кандидату на его занятие,

— подбор кандидатов,

— отбор кандидатов,

— прием на работу.

Осуществляя набор, служба персонала должна исходить из определения оптимальной численности персонала. Не должно быть как недостатка в работниках, последствиями которого могут быть срывы производственных программ, производственный травматизм, конфликтные ситуации в коллективе, так и избытка, который может повлечь увеличение денежных затрат по фонду заработной платы, снижение заинтересованности в качественном и высококвалифицированном труде, отток квалифицированных работников [15, 128].

Если говорить кратко, то задача службы персонала состоит в осуществлении контроля за соответствием кадрового состава организации стоящим перед ней производственным задачам.

Обладая информацией о стратегии организации, ее структуре, основных направлениях деятельности и приемлемой организационной культуре, служба персонала может начать поиск и отбор необходимых работников. Различают внутренние и внешние источники комплектования организации кадрами.

На процесс набора кандидатов влияют факторы внешней и внутренней среды.

Факторы внешней среды:

— законодательные ограничения;

— ситуация на рынке рабочей силы;

— состав рабочей силы на рынке и месторасположение организации.

Факторы внутренней среды:

— кадровая политика — принципы работы с персоналом, стратегические кадровые программы, например, принцип должностного продвижения работников, уже занятых в производстве, принцип пожизненного найма;

— образ организации — насколько она считается привлекательной как место работы (привлекательны более крупные фирмы, фирмы, известные своей продукцией кандидату).

Требования к кандидату на занятие вакантного рабочего места Прием на работу начинается с детального определения того, кто нужен организации. Традиционно в основе этого процесса лежит подготовка должностной инструкции, т. е. документа описывающего основные функции сотрудника, занимающего данное рабочее место. Как правило, должностная инструкция подготавливается отделом по работе с персоналом совместно с руководителем подразделения, в котором существует вакантная должность: специалисты по работе с персоналом привносят свое знание процесса создания должностной инструкции, линейный руководитель — требований к конкретному рабочему месту [7, 235].

Должностная инструкция является описанием основных функций, которые должен выполнять работник, занимающий данную должность, поэтому при использовании должностной инструкции для оценки кандидатов на замещение вакантной должности специалист должен определить, насколько данный кандидат способен выполнять эти функции. Сделать это довольно сложно, в особенности для человека, незнакомого со спецификой работы на вакантной должности (сотрудника отдела по работе с персоналом).

Чтобы облегчить процесс подбора кандидатов, многие организации стали создавать (в дополнение к должностным инструкциям, а в последнее время, вместо них) документы, описывающие основные характеристики, которыми должен обладать сотрудник для успешной работы в данной должности — квалификационные карты и карты компетенции (портреты или профили идеальных сотрудников).

Квалификационная карта, подготавливаемая совместно руководителем подразделения и специалистами по человеческим ресурсам на основе должностной инструкции, представляет собой набор квалификационных характеристик (общее образование, специальное образование, специальные навыки — знание иностранного языка, владение компьютером, управление грузовым автомобилем и т. д.), которыми должен обладать «идеальный» сотрудник, занимающий эту должность.

Поскольку в ходе отбора определить наличие квалификационных характеристик значительно легче, чем наличие способностей выполнять определенные функции, квалификационная карта является инструментом, облегчающим процесс отбора кандидатов. Использование квалификационной карты дает так же возможность структурированной оценки кандидатов (по каждой характеристике) и сравнения кандидатов между собой. Вместе с тем, этот метод сосредотачивается на технических, в большой мере формальных характеристиках кандидата (его прошлом), оставляя в стороне личностные характеристики и потенциал профессионального развития.

Карта компетенции (портрет идеального сотрудника) позволяет преодолеть этот недостаток и облегчает работу сотрудников отдела по работе с персоналом, занятых приемом на работу. Компетенции представляют собой личностные характеристики человека, его способности к выполнению тех или иных функций, типов поведения и социальных ролей, как, например, ориентация на интересы клиента, умение работать в группе, напористость, оригинальность мышления. Подготовка карты компетенции требует специальных знаний и, как правило, осуществляется при помощи профессионального консультанта или специально обученного сотрудника отдела по работе с персоналом. Важнейшим дополнением карты является описание компетенции, т. е. детальное объяснение каждого штриха портрета идеального сотрудника. При оценке кандидата карта компетенции используется также как квалификационная карта — компетенции кандидата сравниваются с компетенциями идеального сотрудника.

Привлечение кандидатов

Определив требования к кандидату (в форме должностной инструкции, квалификационной карты, карты компетенции или другого документа), отдел по работе с персоналом может приступить к реализации следующего этапа — привлечению кандидатов.

Основная задача этапа «привлечение кандидатов» — создание достаточно представительного списка квалифицированных кандидатов для последующего отбора. Главными ограничителями на данном этапе выступают бюджет, который организация может израсходовать, и человеческие ресурсы, которыми она располагает для последующего отбора кандидатов. Для привлечения кандидатов организация может использовать ряд методов, каждый из которых имеет свои достоинства и недостатки [4, 229].

Поиск внутри организации. Прежде чем выйти на рынок труда большинство организаций пробуют поискать кандидатов в «собственном доме». Наиболее распространенными методами внутреннего поиска являются объявления о вакантном месте во внутренних средствах информации: газетах предприятия, стенных газетах, специально изданных информационных листках, а также обращение к руководителям подразделений с просьбой выдвинуть кандидатов и анализ личных дел с целью подбора сотрудников с требуемыми характеристиками.

Поиск внутри организации, как правило, не требует значительных финансовых затрат, способствует укреплению авторитета руководства в глазах сотрудников, не ставит отобранных таким образом кандидатов перед необходимостью интеграции в организацию. В тоже время, внутренний поиск часто наталкивается на сопротивление со стороны руководителей подразделений, стремящихся «скрыть» лучших сотрудников и сохранить их «для себя». Кроме того, при поиске кандидатов внутри организации возможности выбора ограничены числом ее сотрудников, среди которых может не оказаться необходимых людей [27, 281].

Подбор с помощью сотрудников. Отдел по работе с персоналом может обратиться к персоналу организации с просьбой оказать помощь и заняться неформальным поиском кандидатов среди своих родственников и знакомых.

Этот метод привлекателен, во-первых, низкими издержками, а, во-вторых, достижением довольно высокой степени совместимости кандидатов с организацией за счет их тесных контактов с представителями организации. Его недостатки связаны с «неформальностью» — рядовые сотрудники не являются профессионалами в области подбора кандидатов, не всегда владеют достаточной информацией о рабочем месте, вознаграждении и т. д., часто не объективны в отношении потенциала близких им людей. Использование исключительно этого метода привлечения кандидатов может привести к развитию семейственности и кумовства — явлений, не способствующих прогрессу организации ни в одном обществе.

Самопроявившиеся кандидаты. Практически любая организация получает письма, телефонные звонки и другие обращения от людей, занятых поиском работы. Не имея потребности в их труде в настоящий момент, организация не должна просто отказываться от их предложений — необходимо поддерживать базу данных на этих людей; их знания и квалификация могут пригодиться в дальнейшем.

Поддержание такой базы данных обходится недорого и позволяет иметь под рукой представительный резерв кандидатов.

Для того, чтобы самопроявившихся кандидатов было больше, некоторые организации проводят «Дни открытых дверей», приглашая всех желающих познакомиться со своей продукцией, производственными мощностями, условиями труда и т. д.

Объявления в средствах массовой информации — на телевидении, радио, в прессе. Основное преимущество данного метода подбора кандидатов — широкий охват населения при относительно низких издержках. Недостатки являются обратной стороной преимуществ — объявления в средствах массовой информации могут привести к огромному наплыву кандидатов, большинство из которых не будут обладать требуемыми характеристиками [17, 169].

Разбор заявлений и первичный отбор может превратиться в длительное и трудоемкое мероприятие. Данный метод с успехом используется для подбора кандидатов массовых профессий, например, строительных рабочих для возведения нового объекта. Для привлечения специалистов объявления помещаются в специальной литературе, например, финансовых или бухгалтерских изданиях, если компания нуждается в финансовом директоре. Такая сфокусированность поиска ограничивает число потенциальных кандидатов, обеспечивает более высокий уровень их профессионализма и значительно облегчает последующий отбор.

Выезд в институты и другие учебные заведения. Многие ведущие организации постоянно используют этот метод для привлечения «свежей крови» — молодых специалистов. Выезжая в учебные заведения, организация проводит презентацию компании, организуя выступления руководителей, демонстрацию продукции, видеофильмов организации, отвечая на вопросы студентов и проводя собеседования с будущими выпускниками, заинтересовавшимися их организацией. Этот метод является очень результативным для привлечения определенного типа кандидатов — молодых специалистов. Собеседования с представителями компании позволяют создать список кандидатов, степень отбора которых значительно выше, чем при других методах, что сокращает временные и финансовые издержки на последующих стадиях отбора. В тоже время область применения данного метода ограничена — вряд ли кто-либо отправится в институт искать генерального директора.

Государственные агентства занятости. Правительства большинства современных государств способствуют повышению уровня занятости населения, создавая для этого специальные органы, занятые поиском работы для обратившихся за помощью граждан. В Российской Федерации такие учреждения, называемые Федеральными бюро по трудоустройству, существуют в каждом административном округе — республиках, областях, муниципальных округах и т. д. Каждое бюро имеет базу данных, содержащую информацию о зарегистрировавшихся людях — возраст, образование, квалификация, профессиональный опыт, интересующая работа. Организации, занятые поиском сотрудников, имеют доступ к этой базе данных [26, 222].

Использование государственных агентств дает возможность провести сфокусированный поиск кандидатов при незначительных издержках. Однако данный метод редко обеспечивает широкий охват потенциальных кандидатов, поскольку в агентства по трудоустройству обращаются, в основном, определенные категории населения — прежде всего, безработные, женщины, возвращающиеся из декретного отпуска, домохозяйки.

Частные агентства по подбору персонала. Подбор персонала превратился за последние 30 лет в бурно развивающуюся отрасль экономики, во многих странах, в том числе и у нас сегодня существуют сотни частных компаний, специализирующихся в этой области. Каждое агентство имеет свою базу данных, а также осуществляет специальный поиск кандидатов в соответствии с требованиями клиента. Оплата услуг производится, как правило, в случае успешного подбора кандидата и представляет собой определенный процент его годовой заработной платы — 30−50%.

Частные агентства обеспечивают достаточно высокое качество кандидатов, их соответствие требованиям клиента и, тем самым, значительно облегчают дальнейший процесс отбора [15, 191]. Высокие издержки являются фактором, ограничивающим широкое применение данного метода, который используется в случаях поиска руководителей и специалистов, оказывающих значительное влияние на функционирование организации. Преимущества и недостатки различных источников подбора персонала обобщены в табл. 1.

Таблица 1. Преимущества и недостатки различных источников подбора персонала

Анализ представленных выше методов подбора кандидатов позволяет сделать простой, но исключительно важный вывод — не существует одного оптимального метода, поэтому отдел по работе с персоналом должен владеть всем набором приемов для привлечения кандидатов и использовать их в зависимости от конкретной задачи.

Большинство специалистов сходятся во мнении, что для успешной организации поиска кандидатов следует руководствоваться двумя основными правилами:

1) всегда проводить поиск кандидатов внутри организации;

2) использовать, по меньшей мере, два метода привлечения кандидатов со стороны.

Прежде чем принимать решение о подборе новых сотрудников, целесообразно определить, все ли средства, являющиеся своеобразной альтернативой найму, использованы в организации.

К ним относятся:

— сверхурочная работа, повышение интенсивности труда;

— структурная реорганизация или использование новых схем производства;

— временный наем;

— привлечение специализированных фирм для осуществления некоторых видов деятельности.

Особо следует отметить возможность использования организацией, находящейся на стадии динамического роста, временного набора персонала. В этом подходе нет ничего нового для тех организаций, которые меняют объемы своей деятельности сезонно — добирая персонал по мере увеличения объемов деятельности. Для оптимизации такого процесса временного найма создаются кадровые агентства, которые специализируются в подборе таких сотрудников. Как правило, подобный персонал находится под особым вниманием агентства, которое ориентировано на обеспечение максимальной занятости таких сотрудников. Существуют также формы, когда подобные сотрудники включаются в штат кадровой компании, которая в свою очередь сдает их как бы в аренду конкретному предприятию в сезон увеличения работы. Сложность организации такой работы состоит в том, что кадровая компания должна работать с предприятиями, пики потребности, в персонале которых не совпадают, а распределены по времени [25, 133].

Кроме того, временный набор персонала, кроме своей основной цели — обеспечения организации людьми на определенный период, может быть прекрасным способом проверки временно нанятых работников с целью возможного продолжения сотрудничества с ними на долговременной основе.

Затраты на привлечение персонала

Прежде чем осуществлять подбор персонала, в финансовых планах организации следует учесть затраты. Так, если организация использует для подбора сотрудников агентство по найму, то ее затраты будут не менее чем двухнедельная зарплата этого сотрудника, а если интересующий организацию человек является специалистом, то затраты будут приблизительно равны его месячному или полуторамесячному окладу. Пользование услугами таких агентств, с одной стороны, существенно экономит время штатных работников организации, поскольку внешние кадровые консультанты осуществляют большую часть работы по предварительному отбору кандидатов, и только прошедшие через «отборочное сито» (как правило, до пяти человек) будут интервьюироваться непосредственно менеджером по персоналу или руководителем организации. С другой стороны, у сотрудников агентств не всегда имеется достаточно информации о стратегии организации, ее культуре и особенностях тех руководителей, «под которых» подбирается кандидат, это может приводить к различного рода недоразумениям, вплоть до отвержения всех кандидатов, предлагаемых агентством. Разумеется, в этом случае затраты организации могут быть весьма ощутимыми [13, 184].

Считается, что одним из наиболее дешевых способов подбора персонала является поиск кандидатов через сотрудников, работающих в организации (их друзей или родственников, нуждающихся в работе). Этот способ не требует особых затрат, поскольку сотрудники организации в сущности выполняют значительную часть работы по поиску и даже отбору.

Оценка качества персонала

Кроме количественных показателей эффективности работы службы персонала по поиску и подбору новых сотрудников можно использовать и качественный показатель, который рассчитывается по формуле:

К_н = (Р_к + П_н + О_р) / Ч (1)

где К_н — качество набранных работников, %;

Р_к — усредненный суммарный рейтинг качества выполненной работы набранными работниками;

П_н — процент новых работников, продвинувшихся по службе в течение одного года;

О_р — процент новых работников, оставшихся работать по истечению одного года;

Ч — общее число показателей, учтенных при расчете.

Совершенствование существующих бизнес-процессов в системе управления персоналом позволит существенно улучшить качество персонала, а, следовательно, и повысить эффективность функционирования предприятия.

Количественную потребность в административно-управленческом персонале (АУП) можно определить, используя формулу Розенкранца, имеющую в общем случае вид:

Ч = mi*ti * Kнрв + tp * Kнрв (2)

где Ч — численность АУП определенной профессии, специальности;

n — количество видов организационно-управленческих работ, определяющих загрузку данной категории специалистов;

mi — среднее количество определенных действий в рамках i-того организационно-управленческого вида работ за установленный промежуток времени;

ti — время, необходимое для выполнения единицы m в рамках i-того организационно-управленческого вида работ;

Т — рабочее время специалиста согласно трудовому договору (контракту) за соответствующий промежуток календарного времени, принятый в расчетах;

Kнрв — коэффициент необходимого распределения времени;

Kнрв = Кдр * Ко * Кп (3)

где Кдр — коэффициент, учитывающий затраты на дополнительные работы, заранее не учтенные во времени, необходимом для определенного процесса (от 1,2 до 1,4);

Ко — коэффициент, учитывающий затраты времени на отдых сотрудников в течение рабочего дня;

Кп — коэффициент пересчета явочной численности в списочную.

Kфрв — коэффициент фактического распределения времени. Определяется отношением общего фонда рабочего времени какого-либо подразделения ко времени, рассчитанному как (mi*ti);

tp — время на различные работы, которые не возможно учесть в предварительных расчетах.

Прием на работу. Вхождение работника в организацию

К поиску кандидатов на определенную должность можно переходить только тогда, когда четко определена потребность и подробно описаны обязанности и требования к кандидатам [24, 88]. Чтобы правильно определить, кто именно нужен, необходимо провести подготовительную работу:

— составить описание должности (или квалификационную карту) на основе должностной инструкции;

— определить требования к кандидату на должность или составить карту компетенций.

Укрупнено процесс вхождения в организацию выглядит следующим образом (рис. 1):

Рис. 1. Процесс вхождения в организацию Четкое обоснование и описание должности и требований к кандидату (Приложение 3), полное информирование о предлагаемой работе увеличивают вероятность обращения в организацию более или менее подходящих претендентов. Основным условием привлечения квалифицированных специалистов на этом этапе является предоставление привлекательной информации. Учитывая недопустимость последующего обмана, необходимо стремиться к тому, чтобы эта информация была не только привлекательна, но и правдива (в части режима работы, обязанностей, условий труда, размера оплаты труда).

Определившись с требованиями к кандидатам, приступают к их поиску. В настоящее время поиск сотрудников в компании ведется в основном через кадровые агентства. Зачастую информация, поступающая к работнику, доходит в искаженном, либо неполном виде. Таким образом, совершенствование системы персонала в компании выдвигает новые требования и к процедуре поиска персонала. Необходимо более качественно организовать работу с кадровыми агентствами. Возможно использование и других источников набора персонала, таких как:

— использование личных связей и рекомендации знакомых и коллег, рекомендации ныне работающих сотрудников;

— поиск среди выпускников учебных заведений;

— объявления в прессе, по радио и телевидению на специальных стендах и рекламных щитах;

— специальные сайты в Интернет;

— государственная служба занятости.

Качественно проведенный поиск работников позволит значительно сократить время на процедуру собеседования как у директора по персоналу, так и у руководителей подразделений.

Наиболее важной составной частью найма является профессиональный отбор, который строится следующим образом: вначале идет поиск нескольких претендентов, из них в результате отбирается 2−5 человек наиболее подходящих с учетом соответствия их специальности, квалификации, личных качеств и способности характеру деятельности, интересам организации и их самих. Они представляются руководству предприятия (структурного подразделения) для окончательного решения [3, 268].

В настоящее время процедура отбора кандидатов включает в себя предварительное собеседование с начальником отдела кадров и собеседование с руководителем подразделения. И решение принимается исходя из результатов собеседования с руководителем подразделения или руководителем службы.

В результате процедур отбора происходит отсев значительного числа кандидатов, что требует значительного количества времени на собеседования и говорит о необходимости более качественного формулирования требований к работнику уже на этапе поиска.

Процесс отбора не должен носить субъективный характер, необходима формализация критериев отбора. Для того чтобы процедура отбора была эффективной, необходимо сделать ее многоступенчатой, состоящей из анкетирования, интервью, тестирования, оценки состояния здоровья, испытательного срока [23, 152].

Анкетирование позволяет больше узнать о предыдущем опыте работы, профессиональных склонностях, интересах, о личных увлечениях (хобби). Анкета может содержать следующие вопросы:

— индивидуальная информация (имя, адрес, дата рождения, семейное положение и т. д.);

— образование (школы, колледжи, университеты и т. д.);

— карьера (предыдущие места работы, зарплата);

— состояние здоровья;

— интересы, увлечения в свободное время;

— сведения о том, почему кандидат хочет получить именно эту работу, его предложения;

— имена поручителей.

Оценка анкетных данных позволяет получить более широкую информацию о претенденте на соответствие требованиям, предъявляемым к исполнителю, выявить вопросы для более детального исследования на последующих этапах.

Не меньшее, (если не большее) значение имеет интервью (собеседование) с претендентами. Его назначение — детальное ознакомление с человеком, мотивами выбора данного предприятия и места работы, ознакомления представителя предприятия с ожиданиями претендента от будущей работы, ознакомление претендента с требованиями фирмы, с возможностями роста, перспективами улучшения качества трудовой жизни, оценка личного впечатления от претендента, его коммуникабельности, доброжелательности, уверенности в себе, возможности быстрой адаптации к коллективу и т. д.

Собеседование требует тренировки навыков и умений, которые совершенствуются в результате их систематического использования. Наиболее важным являются: умение ставить вопросы, контролировать ход беседы в желаемом направлении, умение слушать, составлять суждение.

Кроме анализа и интервьюирования (собеседования) при наличии нескольких претендентов применяется тестирование [22, 184].

При приеме на работу чаще используются три типа тестов:

— тесты на квалификационные знания и навыки (квалификационные тесты). Оценивают уровень профессиональных знаний и навыков, например секретаря-референта, бухгалтера и т. д. Возможна разработка собственных тестов, что позволит обеспечить их недоступность для предварительного ознакомления, а также учесть специфику предприятия;

— тесты на общий уровень развития интеллекта и других способностей;

— тесты на наличие и степень проявления определенных личностных качеств.

В большинстве случаев тесты являются более надежными и достоверными в предсказании негативных результатов.

На основе анализа полученных результатов руководитель подразделения (руководитель службы) может выбирать кандидата, который, по его мнению, наиболее подходит для данной должности.

Выбор претендента закрепляется контрактом о приеме на работу, но этому должна предшествовать стажировка (испытательный срок). В период испытательного срока, продолжительность которого может составлять 2−4 месяца, кандидат исполняет должностные обязанности в полном объеме, получает вознаграждение, однако может быть уволен по окончании срока без каких-либо последствий для организации. В течение испытательного срока руководитель подразделения должен уделять особое внимание кандидату и оценивать его потенциальные возможности. Для получения более объективных результатов руководителю подразделения и кандидату рекомендуется совместно определить цели последнему и оценить их выполнение в конце испытательного периода. Это станет основой для окончательного решения руководителя — принять или не принять кандидата на постоянную работу. Кандидат же, в свою очередь тоже имеет возможность определиться: устраивает ли его данная работа или нет. Тем самым снижается количество решений об уходе в первые месяцы работы, вызванные неудовлетворенностью работника, «обманутыми» ожиданиями.

При положительной оценке деятельности работника, принимается окончательное решение о заключении контракта и его особых условиях.

Отбор и найм персонала

Отбор персонала заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и все специальности, из которого организация отбирает наиболее подходящих для нее работников, а наем на работу состоит в сопоставлении требований, предъявляемых работодателем, и квалификации кандидата [15, 77].

Кадровые службы должны добиваться повышения эффективности отбора персонала, что предполагает учет таких факторов, как рынок рабочей силы, требования профсоюзов, особенности местоположения организации и параметры непосредственного организационного окружения.

Эффективный отбор персонала основывается на заранее выработанных критериях, в которые чаще всего включаются данные о требуемом образовании, опыте кандидата, физических, медицинских и психологических характеристиках личности.

Различают внутренние и внешние источники найма. Внутренние источники — это люди, уже работающие в организации, внешние — люди вне организации. Эти источники необходимо умело комбинировать.

Процедура отбора персонала имеет определенную структуру: предварительная отборочная беседа, заполнение бланка заявления и автобиографической анкеты, беседа по найму, тестирование кандидатов, проверки рекомендаций и послужного списка, медицинский осмотр, принятие решения.

Наем персонала, в свою очередь, подразделяется на четыре этапа: описание требований к кандидату, поиск кандидата, отбор, выход человека на работу.

Отбор и наем — процедуры, требующие финансовых затрат. Затраты определяются такими характеристиками, как стоимость, время и качество осуществления всех необходимых процедур [21, 134].

В настоящее время наиболее распространена контрактная форма найма персонала. Контракты с работниками могут заключаться в форме трудовых договоров, в форме гражданско-правовых договоров и включать пять элементов: трудовую функцию, предмет контракта, стороны контракта, сроки работы по контракту и условия оплаты труда. При заключении трудовых контрактов исходят из того, что вопросы оплаты труда регламентируются, как правило, в коллективном договоре.

В современных условиях средние и крупные организации для отбора и найма персонала все чаще прибегают к услугам фирм, специализирующимся на консалтинге в области отбора персонала. Такие фирмы помогают руководству организаций анализировать и решать задачи, стоящие перед ней, а также использовать опыт других.

Эффективным методом отбора персонала является тестирование претендентов на должность. В настоящее время наибольшее распространение получило компьютерное тестирование.

Отбор и наем персонала — не одноразовая компания, а непрерывный, систематический процесс.

Важным фактором, обеспечивающим такую непрерывность, является процедура формирования кадрового резерва, который представляет собой часть персонала, проходящего планомерную подготовку для занятия смежных рабочих мест более высокой квалификации.

Отбор персонала является второй ступенью набора персонала, и представляет собой процесс рационального выбора на основе изучения и оценки профессиональных и личностных качеств претендентов.

Цели отбора:

— найм работников, имеющих свежие идеи

— привлечение людей для перспективной работы На отбор влияют потребность организации в кадрах и ситуация на рынке. Он требует изучения должности (рабочего места) и определения требуемых личностных и деловых качеств работников.

Принципы отбора персонала:

— ориентация на сильные, а не на слабые стороны людей

— поиск не идеальных кандидатов, которых в природе не существует, а наиболее перспективных и подходящих для данной должности (он прекращается, несколько человек так и не смогли удовлетворить предъявленным требованиям, скорее всего последние завышены)

— отказ в приеме новых работников независимо от квалификации и личных качеств, если потребность в них отсутствует

— обеспечение соответствия индивидуальных качеств претендентов (образования, стажа, опыта, а в ряде случаев — пола, возраста, здоровья, психологического состояния) требованиям должности (однако возможны и исключения)

— привлечение наиболее квалифицированных кадров (хороший специалист, сколько бы ему ни платили, всегда обходится дешевле, чем плохой), но не более высокой квалификации, чем это требуется

— превышение ожидаемого эффекта над затратами

— сохранение благоприятного психологического климата

— удовлетворение ожиданий принятых на работу сотрудников Критерии отбора персонала должны быть:

— валидными (соответствовать содержанию работы и требованиям к должности)

— полными (учитывать все главные характеристики, важные для эффективной работы)

— надежными (обеспечивать достоверность и устойчивость результатов)

— соответствующими содержанию работ и ключевым требованиям должности

— имеющими высокую различительную способность Подбор кандидатов является основой для следующего этапа — отбора будущих сотрудников организации [5, 218]. Содержание этого этапа во многом зависит от традиций, особенностей (культуры) организации, принимающей новых сотрудников, а также характера должности, на которую подбирается кандидат, однако в общем, виде может быть представлено следующей схемой:

Первичный отбор >Собеседование с сотрудниками отдела по работе с персоналом > Справки о кандидате > Собеседование с руководителем подразделения > Испытание > Решение о найме

Первичный отбор

Первичный отбор начинается с анализа списка кандидатов с точки зрения их соответствия требованиям организации к будущему сотруднику. Основная цель первичного отбора состоит в отсеивании кандидатов, не обладающих минимальным набором характеристик, необходимых для занятия вакантной должности. Естественно, что этот минимальный набор является различным для разных специальностей и организаций.

Руководство пятизвездочного отеля может требовать от своих портье владения двумя иностранными языками, наличие высшего образования и опыта работы в данной должности, в то время как для молодежной гостиницы может быть достаточно среднего образования и совершеннолетия.

Методы первичного отбора зависят от бюджета, стратегии, культуры компании и относительной важности данной должности для организации. Наиболее распространенными в настоящее время методами являются — анализ анкетных данных, тестирование, экспертиза почерка.