Предложения по повышению конкурентоспособности предприятия

Способы повышения конкурентоспособности предприятия

Стратегии необходимы организации, чтобы видеть пути достижения целей и выполнения миссии. Компания является сложной системой, имеет множество целей развития. Обеспечивая выбор путей и способов достижения целей, компания должна обеспечить их совместимость, т. е. создать систему стратегий. Система стратегий компании — это взаимосвязанный комплекс разнообразных стратегий, совместимых между собой и обеспечивающих достижение главной стратегической цели.

Процесс формирования стратегий осуществляется от вершины пирамиды к ее основанию («сверху — вниз») и включает пять основных этапов: формирование общей стратегии; создание корпоративной стратегии; разработка деловой, или конкурентной, стратегии (бизнес-стратегии); определение функциональных стратегий; подготовка операционных стратегий.

Рассмотрим содержание этих этапов в указанной последовательности.

Общая стратегия компании. Разнообразие общих стратегий развития компании может быть сведено к трем основным типам: 1) стабильности; 2) роста; 3) сокращения.

Стратегия стабильности — это сосредоточение на существующих направлениях бизнеса и их поддержка.

Стратегия роста — это увеличение организации, часто за счет проникновения и захвата новых рынков. Разновидностями стратегии роста являются следующие:

вертикальной интеграции, т. е. расширения деятельности в одной отрасли «назад» за счет поставщиков (сырья и материалов) и «вперед» за счет продавцов;

горизонтальной интеграции, или диверсификации, т. е. расширения деятельности компании за счет ее вхождения в другие отрасли.

Стратегия роста может осуществляться пятью способами:

• · путем поглощения фирм через приобретение контрольного пакета акций;
• · путем объединения на примерно равноправных началах в рамках одной организации;
• · путем создания новых фирм «с нуля» ;
• · путем создания совместных предприятий как объединения организаций разных стран для реализации совместного проекта;
• · путем создания стратегических альянсов (соглашений о сотрудничестве между фирмами, идущее дальше обычных торговых операций, но не доводящее дело до слияния фирм).

Стратегия сокращения применяется в тех случаях, когда выживание организации находится под угрозой. Эта стратегия используется, когда компания нуждается в перегруппировке сил после роста или в период кризисов, спадов, структурной перестройки в экономике. Используется четыре типа стратегии сокращения:

• · стратегия ликвидации — это предельный случай, когда компания не может вести бизнес в данной отрасли;
• · стратегия «сбора урожая» — это отказ от некоторых долгосрочных программ с целью получения максимальных доходов в краткосрочной перспективе;
• · стратегия отделения (сокращения видов бизнеса) — это отказ от некоторых видов бизнеса, их продажа;
• · стратегия сокращения расходов (разворота) направлена на отказ от нерентабельной продукции, сокращение затрат, рабочих и т. д.

Корпоративная стратегия. Корпоративная стратегия формируется для компании, работающей в нескольких сферах бизнеса, и является общим планом управления всей диверсифицированной компанией. Она распространяется на разные направления, сферы деятельности, виды бизнеса и нацелена на утверждение позиций своей компании в нескольких отраслях.

Разработка корпоративной стратегии заключается прежде всего в определении набора видов бизнеса, включаемых в состав корпорации, т. е. объектов диверсификации.

Диверсификация может осуществляться в связанные и несвязанные отрасли. Связанная диверсификация осуществляется в родственные отрасли, обеспечивающие эффект за счет совместного использования производственных мощностей, каналов сбыта, торговых марок и других ресурсов. Несвязанная диверсификация осуществляется в неродственные отрасли, в результате чего создается конгломерат, обеспечивающий снижение риска для организации в целом.

Разработка корпоративной стратегии включает пять направлений действий:

• · Действия по диверсификации предусматривают определение новых отраслей промышленности, в которых будет действовать корпорация, и способов проникновения в эти отрасли: путем открытия новой фирмы, путем приобретения уже существующей компании (лидера, аутсайдера и т. п.) или другими путями;
• · Действия по улучшению показателей работы в тех отраслях, где компания уже работает. Решения принимаются по усилению конкурентных позиций и росту доходности в долгосрочной перспективе;
• · Действия по определению путей получения синергического (системного) эффекта среди родственных предприятий (подразделений). За счет расширения деятельности в отраслях с похожими технологиями, каналами сбыта, покупателями компания может получить преимущества перед фирмами, переключающимися на абсолютно новые виды деятельности в несвязанных (неродственных) отраслях;
• · Действия по определению инвестиционных приоритетов и переливу капитала корпорации в наиболее перспективные отрасли;
• · Действия по сокращению, продаже или ликвидации неперспективных видов бизнеса.

Деловая (конкурентная) стратегия (стратегия бизнеса). Деловая стратегия (или бизнес-стратегия) представляет собой план управления отдельной сферой деятельности (бизнеса) и нацелена на укрепление долгосрочной конкурентной позиции компании на рынке. Деловая стратегия разрабатывается по следующим четырем основным направлениям:

• · реагирование на изменения в отрасли, экономике, политике и других элементах микрои макросреды;
• · разработка конкурентоспособных мер, направленных на обеспечение конкурентного преимущества;
• · объединение стратегических инициатив функциональных отделов;
• · решение конкурентных стратегических проблем.

М. Портер в своих ранних работах выделил три основные стратегии, которые создают конкурентные преимущества и имеют универсальный характер, т. е. применимы по отношению к любой конкурентной силе: 1) стратегия низких издержек; 2) стратегия дифференциации; 3) стратегия фокусирования.

Стратегия низких издержек (лидерства в издержках) предусматривает снижение полных издержек и цен. Она используется для стандартизированных товаров, ориентирована на весь рынок и предполагает использование эффекта масштаба производства. Конкурентное преимущество достигается за счет более низких затрат и цен.

Стратегия дифференциации направлена на придание товарам компании специфических черт, отличающих их от товаров фирм-конкурентов. Уникальные свойства закрепляются торговой маркой. Конкурентное преимущество достигается за счет привлечения дополнительных покупателей, роста продаж и цен за уникальные свойства товара.

Стратегия фокусирования ориентирована на один из сегментов рынка, группу покупателей и определенные свойства товара. Конкурентные преимущества достигаются за счет названных ранее двух типов: сокращение затрат и цен, дополнительные продажи и более высокие цены за дифференцированные свойства товаров.

Функциональные стратегии. Функциональные стратегии разрабатываются для каждой функции управления, функционального звена. Укрупненно можно выделить следующие основные функциональные стратегии: 1) маркетинговая стратегия; 2) стратегия НИОКР; 3) кадровая стратегия; 4) производственная стратегия; 5) финансовая стратегия.

Маркетинговая стратегия заключается в определении ассортимента товаров и их рынков. Она включает товарную, ценовую и другие виды стратегий.

Стратегия НИОКР направлена на разработку новой продукции и технологий и имеет две разновидности: инновационную и имитационную. .

Инновационная стратегия (стратегия разработки принципиально новой продукции и услуг) требует больших затрат и очень рискованна. Более распространены имитационные стратегии, которые направлены на копирование (имитацию) товаров фирм-лидеров.

Кадровая стратегия направлена на повышение привлекательности и мотивации труда, поддержание эффективного количества и структуры занятых.

Производственная стратегия направлена на поддержание стратегического потенциала, необходимых производственных мощностей, регулирование заказов. Наиболее важными являются два аспекта: контроль и управление издержками, повышение эффективности производственных операций.

Финансовые стратегии направлены на балансирование (оптимизацию) продаж и расходов, обеспечение управления финансовыми потоками, прирост и улучшение структуры капитала.

Систему функциональных стратегий фирмы можно представить следующим образом.

Операционные стратегии. Операционные стратегии разрабатываются отдельными производственными (операционными) единицами компании: заводами, центрами продаж и сервиса и другими звеньями. Они направлены на решение задач, имеющих стратегическую важность для структурных производственных подразделений компании: управление заказами, затратами, запасами, закупками сырья, производственными мощностями. Операционные стратегии должны обеспечивать достижение компанией стратегий более высокого уровня и служат основанием «пирамиды стратегий». Они имеют важное значение, т. к. провал даже одного подразделения компании по объему продаж, уровню себестоимости продукции может снизить показатели и положение фирмы в целом.

Формирование целей развития фирмы является одним из важных этапов стратегического управления. Поскольку фирма как объект стратегического управления является сложной экономической системой, то существует множество целей ее развития — система, или пространство, целей. Это пространство целей характеризуется разными критериями классификации: уровнем иерархии (глобальные и локальные); типом (конкурентные и финансовые цели); значимостью (стратегические и тактические); периодом времени (долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные) и другими.

Для снижения степени неопределенности внешней среды важное значение имеет построение иерархии целей, т. е. системы глобальной и локальных целей.

Глобальная стратегическая цель — это главная цель фирмы в условиях рынка. Глобальная цель может формироваться по-разному: увеличить долю рынка, захватить новый рынок, стать лидером в отрасли и т. д. Но в обобщенном виде она может быть представлена следующим образом: создание и поддержание конкурентного преимущества фирмы.

Локальные цели — это система целей подчиненного характера, совокупное достижение которых позволяет реализовать глобальную цель фирмы.

Формирование системы стратегических целей фирмы является сложной проблемой. Для ее решения используются системный подход, эвристические методы, метод экспертных оценок. Они направлены на структуризацию проблемы, т. е. на ее детализацию, дифференциацию по уровням и элементам до стадии конкретных мероприятий. При этом на каждом последующем уровне детализируются, конкретизируются элементы предыдущего уровня. Для структуризации проблемы используется метод анализа иерархий (МАИ), в частности его разновидности, модификации: например, метод ПАТТЕРН в США, известный в России как программно-целевой метод (ПЦМ). Он основан на построении «дерева целей». Схематично дерево целей можно представить следующим образом (рис. 4).

Рис. 4. Схема «дерева целей»

Программно-целевой метод (ПЦМ) является разновидностью метода анализа иерархии (МАИ) и позволяет обеспечить достижение глобальной цели путем ее структуризации по уровням и элементам до конкретных мероприятий и их реализации в программах. ПЦМ состоит из пяти основных этапов: 1) стратегический анализ среды, прогнозирование и разработка сценариев развития среды; 2) построение «дерева целей»; 3) оценка целей, расчеты коэффициентов важности целей; 4) распределение ресурсов; 5) разработка программы.

Прогнозирование развития среды: на первом этапе на основе результатов стратегического анализа внешней и внутренней среды фирмы определяются (прогнозируются) тенденции развития отрасли, формируются будущая миссия и глобальная цель фирмы, основные направления развития организации в будущей внешней среде, разрабатываются сценарии. Сценарий — это прогностическое описание будущей ситуации. При разработке сценариев используются равновероятные варианты развития: маловероятный, вероятный, невероятный. Соответственно разрабатываются три основных варианта прогностических сценариев: пессимистический, реалистический и оптимистический.

Разработка «дерева целей»: на основе разработок первого этапа создается дерево целей: глобальная цель фирмы структурируется сверху вниз по уровням до конкретных мероприятий, обеспечивающих ее достижение.

Оценка целей и расчеты коэффициентов важности целей. Для оценки целей разрабатывается матрица оценки целей. Такая матрица составляется для каждого уровня «дерева целей» .

Разработка программы. На основе мероприятий нижних уровней «дерева целей» разрабатывается программа развития фирмы, обеспечивающая достижение глобальной цели. Программа может включать наиболее значимые мероприятия, выбранные экспертами по величинам общих коэффициентов важности. Она также может быть представлена в виде сетевого графика, увязывающего работы во времени, по логике их выполнения и ресурсам.

Таким образом, программно-целевой метод позволяет не только сформировать систему целей фирмы, но и обеспечить их выполнение благодаря детализации до уровня программных мероприятий.

Важное место в создании целевых программ любого назначения отводится методам их построения. От этого во многом зависит качество самих программ и эффективность их реализации.

К настоящему времени сложилось четыре основных методических подхода к построению любых программ создания сложных инженерных систем и экономического развития:

• · Списочный метод.
• · Ленточные графики Ганта.
• · Программно-целевой метод (метод ПАТТЕРН и его модификации).
• · Метод критического пути (ПЕРТ, СРМ и их модификации).

Первый методический прием является самым древним. Суть его состоит в том, что все мероприятия программы выстраиваются в виде списка. Каждое мероприятие имеет соответствующие показатели: сумму финансирования, срок выполнения, ответственного исполнителя и др. Для удобства работы этот список оформляется в виде таблицы, утверждается соответствующей инстанцией и затем уже выступает в виде официального документа, который доводится до исполнителей для последующей его реализации. Данный метод широко применяется в настоящее время, преимущественно для разработки программ малой и средней сложности.

Второй метод — построение программы в виде ленточных графиков, названных по имени их изобретателя — графиками Ганта. Этот метод был разработан в 1914 году исходя из потребностей Первой мировой войны. В целом суть этого метода состоит в том, что выполнение программных мероприятий по времени отображается на бумаге в виде ленточек по календарной шкале. Выполнение мероприятий и их взаимосвязь отображаются ленточками на принципах «параллельно-последовательных сочетаний». В итоге все мероприятия в рамках программы рационально сочетаются между собой по времени (и ресурсам) и в результате позволяют определить сроки выполнения всей программы. Данный метод получил широкое распространение при разработке программ технического развития, а затем и сложных программ экономического развития, например, создание крупных промышленных комплексов, хозяйственного освоения территорий и пр.

На рис. 5 приводится примерная схема построения программы в форме графика Ганта.

Рис. 5. Программа развития предприятия (график Ганта)

Третий метод — метод ПАТТЕРН и его модификации, получившие в мировой науке обобщенное название программно-целевой метод. Он был разработан в начале шестидесятых годов военным ведомством США для проектирования программы создания тяжелых ракет с атомными боеголовками. Фактически он предназначался для создания программ уникальных вооружений, обладающих высокой новизной и в то же время непредсказуемостью результата. В переводе английское слово ПАТТЕРН означает «схема», «шаблон». В дословном переводе слова этой аббревиатуры читаются: «помощь планированию посредством относительных показателей технической оценки» .

Принципиально его содержание заключается в следующем. Главная цель (или цели) разработки какого-то крупного проекта, для реализации которого создается программа, экспертно-логическим путем разделяется на направления (подцели) второго уровня, затем каждое из них подразделяется на более конкретные задачи третьего уровня и т. д. Процесс продолжается до тех пор, пока не получается уровень конкретных и ясных заданий, которые можно реализовать в качестве программных мероприятий. Как правило, такая структуризация программы оформляется в виде схемы, которую принято называть «деревом целей», или же «деревом проблем». С помощью методов экспертных оценок и специальных алгоритмов по данному «дереву» рассчитываются коэффициенты относительной значимости по каждой подцели и задаче. Они широко используются в различных расчетах при окончательном построении программы. Фактически, что следует подчеркнуть, метод ПАТТЕРН является прекрасным средством структуризации какой-то сложной проблемы для четкого выявления конкретных задач (мероприятий), которые служат для построения программы ее решения.

Четвертый метод — метод критического пути (ПЕРТ и модификации), получивший в настоящее время обобщенное название — системы сетевого планирования и управления (СПУ). В отечественной литературе этот метод, а точнее, одна из его модификаций именовалась какое-то время как метод KOllliP — критический отбор проектно-плановых решений. Он также был разработан в начале пятидесятых годов в военном ведомстве США и предназначался для управления созданием сложнейших систем вооружений. Метод основывается на теории графов. Его можно отнести к так называемым графоаналитическим методам. Основными понятиями системы СПУ являются:

• — работа (программное мероприятие), изображаемое графически в виде стрелки, направленной слева направо;
• — событие, символизирующее начало и окончание работы, изображаемое в виде кружков;
• — критический путь работ — это вычисленная цепочка работ во всей программе (представленной своеобразной «паутиной» работ), которая составляет наибольшую по длительности выполнения цепочку работ из всех возможных для достижения цели программы. При этом следует отметить, что работы в СПУ могут оцениваться как по времени (в днях, месяцах, годах), так и в стоимостном выражении.

Наряду с указанными, в этом методе применяется ряд вспомогательных понятий — раннее и позднее время свершения событий, резерв времени свершения событий и работ. Анализ параметров сетевой модели (именуемой иногда сетевым графиком) осуществляется на базе специальных алгоритмов, в основе которых лежат математические методы и экспертные оценки.

Сетевой метод оказался весьма эффективным для построения и управления средними и крупными целевыми программами в самых различных областях человеческой деятельности: постройки сложных инженерных сооружений, планирования военных операций, организации крупных транспортных грузопотоков, освоении крупных месторождений нефти и полезных ископаемых и пр.

Как показала многолетняя практика, преимущество метода СПУ заключается, прежде всего, в возможности концентрации ресурсов на любой момент времени на ведущих работах программы и прогнозировать сроки завершения отдельных этапов и всей программы, что позволяет принимать руководству рациональные решения.

Перечисленные методы разработки программ могут применяться как самостоятельно, так и в сочетании друг с другом. Анализ свидетельствует, что наибольший эффект при построении любых программ достигается в совместном (дополняющих друг друга) применении программно-целевых методов, системы СПУ и графиков Ганта.