Анализ сильных и слабых сторон компании

Обширные складские помещения позволяют ГК «Интеграл» поддерживать оптимальный товарный запас. Среди клиентов ГК «Интеграл» — розничные клиенты, малый и средний бизнес, крупные государственные и коммерческие структуры, предприятия и организации.

Численность персонала ГК «Интеграл» составляет 230 человек.

Службу управления персоналом ГК «Интеграл» возглавляет Руководитель службы. В состав службы входят: отдел кадров, менеджер по подбору персонала, менеджер по развитию персонала. Организационно-управленческая структура службы управления персоналом изображена на рисунке 2.1.

Рисунок 2.1 Организационно-управленческая структура службы управления персоналом ГК «Интеграл».

В целом организационную структуру управления службой персонала можно охарактеризовать как линейно-функциональную. Каждое подразделение специализируется на выполнении задач определенного типа, комплектуется специалистами определенного профиля и полностью отвечает только за выполнение своего специального круга задач.

Достоинства функциональной структуры достаточно очевидны.

Во-первых, она стимулирует деловую и профессиональную специализацию.

Во-вторых, она уменьшает дублирование усилий и потребление ресурсов в функциональных областях. Возможность сконцентрировать однородные работы в одном месте всегда дает выигрыш в удельных затратах.

В-третьих, она улучшает координацию в функциональных областях. Применение различных новшеств для решения однородных задач и унификация методик их решения обычно обеспечивает значительный экономический эффект.

Недостатки линейно-функциональной структуры:

• · отделы могут быть более заинтересованы в реализации своих локальных целей и задач, чем общих целей всей организации. Следствием этого может стать необходимость значительных усилий со стороны высшего руководства для достижения общих целей службы. Кроме того, это увеличивает возможность конфликтов между функциональными подразделениями;
• · в больших организациях цепь команд от руководителя до непосредственного исполнителя становится слишком длинной.

Подразделения службы управления персоналом реализуют следующие функции:

• · отдел кадров — прием, перемещение, увольнение сотрудников ГК «Интеграл», ведение кадрового делопроизводства:
• · менеджер по подбору персонала — подбор, отбор и адаптация персонала;
• · менеджер по развитию персонала — формирование системы оценки и развития работников ГК «Интеграл».

Обязательные документы службы управления персоналом представлены ниже.

Локальные нормативные акты — документы, разрабатываемые для регламентации трудовых отношений в данной организации и установления работодателем условий труда в пределах своей компетенции в соответствии с законами и иными нормативными правовыми актами, коллективным договором и соглашениями.

Документация по личному составу — документы, создаваемые в процессе выполнения службой управления персоналом своих обязанностей по документированию работы с персоналом Локальные нормативные акты устанавливают порядок организации и условия труда, характеризуют систему управления трудом в целом, для всех работников ГК «Интеграл». Документация по личному составу всегда «привязана» к конкретному работнику и отражает специфику его должности (профессии), условий приема на работу, результатов труда и т. п. Образно говоря, локальные нормативные акты следует разработать до «встречи» с желающим поступить на работу гражданином, как бы подготовиться к этой «встрече» путем оформления в установленном порядке нормативных актов, которые создадут организационно-правовую базу будущих трудовых отношений с работниками.

Наряду с прямо предусмотренными ТК РФ локальными нормативными актами работодатель, осуществляя локальное нормотворчество, может принимать и другие документы, содержащие нормы трудового права, необходимые для решения возникающих проблем во взаимоотношениях с работниками, например: положение о персонале, положение о комиссии по трудовым спорам, положения о структурных подразделениях, должностные инструкции работникам организации и др.

Исходя из вышеизложенного, в ГК «Интеграл» созданы следующие локальные нормативные акты:

• · правила внутреннего трудового распорядка;
• · штатное расписание;
• · положения по охране труда, промышленной и противопожарной безопасности, гражданской обороне;
• · положение о защите персональных данных сотрудников;
• · положения о подразделениях;
• · должностные инструкции;
• · график отпусков;
• · положение о системе подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров;
• · положение об оплате труда работников ГК «Интеграл»

Все должности ГК «Интеграл» (как предусмотренные штатным расписанием, так и вновь вводимые) имеют должностные инструкции. Разработку должностной инструкции осуществляет руководитель, в подчинении у которого находится данный сотрудник, при помощи отдела кадров. Разработанная должностная инструкция подписывается руководителем, начальником отдела кадров и утверждается директором ГК «Интеграл». Подлинник должностной инструкции хранится в отделе кадров, копия передается в соответствующее подразделение. При приеме на работу новых сотрудников, сотрудники отдела кадров знакомят их с должностной инструкцией под роспись. Подпись и дата ознакомления с должностной инструкцией означают, что сотрудник ознакомился с ней, согласен и готов выполнять цели, задачи и перечисленные функциональные обязанности.

Должностная инструкция содержит следующие пункты:

• · общие положения (описывает, что это за документ, что за должность, кому подчиняется и пр.);
• · требования к квалификации (описание уровня образования, а также знаний, умений и навыков, соответствующих названной должности);
• · должностные обязанности (подробное и пошаговое описание всего того, что специалист должен делать);
• · критерии успешности исполнения трудовых обязанностей, ключевые показатели (заранее описываются критерии, по которым будет оцениваться успешность исполнения должностных обязанностей);
• · права специалиста;
• · права и обязанности руководителя специалиста (этот пункт является дополнительным по отношению к предыдущему и разъясняет специалисту обязанности и полномочия его руководителя);
• · ответственность специалиста (описание зоны ответственности).

В должностных инструкциях сотрудников службы управления персоналом указано, что главными целями работы службы являются подбор, оформление на работу, учет кадров и организация профессионального обучения, но практически отсутствуют элементы планирования кадрового состава: определение потребностей в рабочей силе на основе реального анализа внутренних источников, не говоря уже о каких-либо прогнозах кадровой ситуации на будущее. Все это свидетельствует об усеченности выполняемых функций, что частично можно объяснить характером подготовки и оплатой специалистов службы, а также их технической оснащенностью.

При проведении аудита существующей на Предприятии кадровой политики необходимо:

• · выяснить текущую ситуацию посредством анализа существующих процедур и регламентов;
• · сравнить существующее положение дел со стандартами в области управления персоналом или с желаемой ситуацией;
• · сформировать действия, необходимые для приведения существующего положения дел к желаемому.

Применяются следующие методы аудита существующей ситуации:

• · наблюдение;
• · изучение документов;
• · интервьюирование топ-менеджеров, руководителей подразделений;
• · анкетирование ключевых сотрудников.

Управление численностью и составом работников является наиболее ответственным звеном в общей системе функций управления персоналом предприятия.

Основной целью управления численностью и составом персонала является оптимизация затрат живого труда на выполнение основных видов работ, связанных с деятельностью предприятия, и обеспечение заполнения необходимых рабочих мест работниками соответствующих профессий, специальностей и уровней квалификации. Реализация этой функции управления персоналом в наибольшей степени должна быть увязана с общей стратегией торгового менеджмента, т.к. сформированный на предприятии трудовой потенциал и будет обеспечивать осуществление всех стратегических целей и направлений его деятельности.

Управление численностью и составом персонала охватывает ряд последовательно выполняемых этапов работ (см. рисунок 2.2).

Проектирование трудовых процессов на предприятиях предусматривает определение общего объема работ и его распределение в разрезе отдельных групп исполнителей. На предприятиях-дистрибьюторах общий объем выполняемых работ определяется, прежде всего, планируемым объемом товарооборота, а также номенклатурой и объемом оказываемых ими дополнительных услуг покупателям. Определенное влияние на формируемый объем работ оказывают используемые торговые технологии (в первую очередь применяемый метод продажи товаров).

Рисунок 2.2 Основное содержание и этапы реализации функции управления численностью и составом персонала предприятия.

Общий объем выполняемых работ должен быть распределен между отдельными группами исполнителей. Такое распределение основано на разделении труда, т. е. на относительном обособлении различных видов деятельности торгового предприятия. Основными видами разделения труда на предприятиях являются функциональное, технологическое и квалификационное.

Функциональное разделение труда осуществляется, прежде всего, в разрезе основных категорий персонала — управления, торгово-оперативного и вспомогательного. На крупных торговых предприятиях, имеющих сложную структуру управления, труд персонала управления подлежит более углубленному функциональному разделению, которое получает свое отражение в схеме организационной структуры управления данным предприятием.

Технологическое разделение труда осуществляется, как правило, по категориям торгово-оперативного и вспомогательного персонала. Разделение этих категорий персонала в разрезе профессий определяется объемом отдельных операций основного и вспомогательного торгово-технологических процессов.

Квалификационное разделение труда определяется различием работ, выполняемых на торговом предприятии, по уровню их сложности.

Глубина разделения труда на предприятиях диктуется в первую очередь их размерами и общим объемом их деятельности.

Нормирование затрат труда на выполнение отдельных работ предусматривает разработку и использование на предприятиях определенной системы норм труда. Эта система может включать: нормы численности, нормы времени, нормы выработки, нормы обслуживания.

Нормы численности определяют количество работников, необходимых для выполнения определенного объема работы.

Нормы времени определяют необходимые затраты времени одного или группы работников на выполнение отдельных видов работ (в расчете на единицу работы). На предприятиях — дистрибьюторах такие нормы устанавливаются обычно на операциях вспомогательного торгово-технологического процесса (комплектация отдельных групп товаров, разгрузка отдельных видов транспорта и т. п.) Такие нормы выражаются в человеко-часах или человеко-минутах.

Нормы выработки определяют объемы работ в стоимостных или натуральных единицах измерения, которые должны быть выполнены одним или группой работников в течение определенного периода времени. Нормы выработки на торговых предприятиях устанавливаются обычно для основных профессий работников торгово-оперативного персонала.

Нормы обслуживания определяют необходимое количество единиц оборудования, площади, рабочих мест, которое должно быть обслужено одним или группой работников в течение смены или другого периода времени.

Планирование численности работников отдельных должностей, профессий и уровней квалификации предусматривает установление планового количества этих работников. Планированию состава и общей численности работников действующего предприятия предшествует анализ динамики персонала, и эффективности использования рабочего времени в предплановом периоде.

Основной задачей анализа динамики персонала является установление тенденций изменения его количественного и качественного состава с позиций соответствия темпам развития хозяйственной деятельности торгового предприятия. В этих целях темпы развития численности отдельных категорий работников сопоставляются с темпами развития товарооборота, объема реализованных платных услуг, валового дохода, прибыли и некоторых других показателей. Особое внимание в этом разделе анализа должно быть уделено изучению тенденций изменения профессионального и квалификационного состава работников, его соответствия объемам и сложности отдельных видов работ, выполняемых на предприятии.

Расчет плановой численности работников может быть осуществлен на основе разработанных нормативов или на основе количества рабочих мест и планового баланса рабочего времени.

Однако, на ГК «Интеграл» работа по планированию персонала не проводится.

Цель, преследуемая при наборе кадров, состоит в установлении контактов с потенциальными работниками, с тем, чтобы инициировать их обратиться с заявлением о приеме на работу. Эта работа должна проводиться на долговременной основе в соответствии с задачами ГК «Интеграл». Необходимый объем работы по набору в значительной мере определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие факты, как текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма, расширение сферы деятельности организации. Как отмечалось ранее, серьезная диагностика потребности в персонале, а также планирование персонала в подразделениях ГК «Интеграл» не ведется.

Руководители подразделений согласовывают введение новой штатной единицы в расписание своего подразделения с генеральным директором ГК «Интеграл». Затем заявка на подбор передается в службу управления персоналом. На подробность заявки влияет, новая это вакансия или добавление штатной единицы к уже существующим должностям. В заявке указывается срок, до которого она должна быть закрыта. В случае заполнения вакантной позиции в штатном расписании, менеджер по подбору персонала службы управления персоналом, в первую очередь, руководствуются должностной инструкцией. Проводятся следующие мероприятия:

• · привлечение кандидатов (размещает информацию о вакансии, в основном, в Интернете на сайтах, посвященных трудоустройству. Иногда объявления размещаются в газетах по трудоустройству, иногда прибегают к услугам рекрутинговых агентств). Также используется и внутренний поиск. Наиболее распространенными методами внутреннего поиска являются объявления о вакантном месте в стенных газетах, а также обращения к руководителям подразделений с просьбой выдвинуть кандидатов и анализ личных дел с целью подбора сотрудников с требуемыми характеристиками. Поиск внутри предприятия не требует значительных финансовых затрат, способствует укреплению авторитета руководства в глазах сотрудников, не ставит отобранных таким образом кандидатов перед необходимостью интеграции в организацию. В то же время внутренний поиск часто наталкивается на сопротивление со стороны руководителей подразделений, стремящихся «скрыть» лучших сотрудников и сохранить их «для себя». Кроме того, при поиске кандидатов внутри ГК «Интеграл» возможности выбора ограничены числом его сотрудников, среди которых может не оказаться необходимых людей;
• · телефонное собеседование (редко);
• · собеседования на предприятии. За организацию собеседований отвечает менеджер по подбору персонала, он же проводит первое собеседование. Второе собеседование с кандидатом проводят руководители подразделений (если загрузка позволяет). При подборе руководителей и ключевых сотрудников третье собеседование проводит генеральный директор ГК «Интеграл».

С принятыми работниками отделом кадров ГК «Интеграл» заключается трудовой договор.

Развитие персонала — комплекс мер, включающих профессиональное обучение выпускников школ, переподготовку и повышение квалификации кадров, а также планирование карьеры персонала ГК «Интеграл». Цель развития персонала — обеспечение организации хорошо подготовленными работниками в соответствии с ее целями и стратегией развития.

Под системой развития персонала следует понимать целенаправленный комплекс информационных, образовательных, привязанных к конкретным рабочим местам элементов, которые содействуют повышению квалификации работников ГК «Интеграл» в соответствии с задачами его развития, потенциалом и склонностями сотрудников.

Речь идет, прежде всего, об информации о личном составе (профессиональной пригодности и склонности работников), об организационных единицах (требования к рабочим местам и типичные ситуации на них в процессе работы), а также о рынках труда и образования.

Службой управления персоналом ГК «Интеграл» установлены связи с рядом учебных заведений. Последние разворачивают программы обучения с учетом прикладных задач, а то и прямых запросов организации. Внутрифирменное обучение помимо непосредственного влияния на показатели производительности, качества продукции и прибыли имеет еще ряд преимуществ перед получением готовых специалистов извне:

• · происходит эволюционное, а не революционное воздействие на людей, снижается их психологическое сопротивление нововведениям;
• · перемены от обучения идут постепенно, и конкуренты не догадываются о возможном изменении позиции фирмы на рынке; издержки обучения относительно низки.

Ежегодно на предприятии в соответствии с «Положением о системе подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров» формируется «План обучения кадров». В него включаются следующие разделы:

• · техника продаж;
• · работа с возражениями;
• · навыки проведения презентаций;
• · эффективный мерчендайзинг;
• · компьютерная техника и т. д.

Тем не менее, целостная концепция профессионального обучения персонала в ГК «Интеграл» не сформирована.

Адаптация есть социальный процесс освоения личностью новой трудовой ситуации, когда личность и трудовая среда активно взаимодействуют друг с другом. Она имеет сложную структуру и представляет собой единство разных видов адаптации профессиональной, социально-психологической, общественно-политической и культурно-бытовой. Поэтому полноценную адаптацию новых работников могут позволить себе «продвинутые» и стабильные организации.

Процедура адаптации новых сотрудников ГК «Интеграл» не разработана, сферы ответственности не определены, система наставничества развита слабо. Обычно менеджер по подбору персонала проводит краткую экскурсию по офису, одновременно знакомя новичка с сотрудниками, этим все и ограничивается.

Корпоративная культура — это нормы, правила, традиции, сложившиеся исторически или намеренно созданные в организации. Ее носителями являются люди. Чем большее количество работников организации разделяет и принимает ценности корпоративной культуры, тем значительнее корпоративная культура влияет на поведение сотрудников компании.

Физкультура и спорт в ГК «Интеграл» — это элемент корпоративной культуры. Ежегодно проводятся первенства компании по нескольким видам спорта.

Традицией стали праздничные мероприятия, объединяющие коллектив компании. Это День Рождения предприятия, Новогодний вечер, летние выезды на природу. В настоящий момент руководство сосредоточено на отладке внутрикорпоративных коммуникаций, готовится выпуск корпоративной газеты, Этим мероприятия по формированию и поддержанию корпоративной культуры и ограничиваются.

В системе управления компанией система мотивации в идеале осуществляет воздействие на сотрудников для достижения главной цели компании и представляет собой совокупность методов стимулирования и вознаграждения сотрудников. Диагностика существующей в компании системы мотивации решает задачи определения ее действенности. Самым важным принципом анализа системы мотивации является объективность.

В результате диагностики необходимо определить, какие элементы системы мотивации существуют и эффективно работают, а какие отсутствуют или не работают.

О наличии системы мотивации и оплаты труда свидетельствуют следующие показатели:

• · связь существующей системы оплаты труда со стратегией и целями компании;
• · связь стратегии, целей и политики по управлению персоналом со стратегией компании;
• · связь стратегии, целей и политики по вознаграждениям и льготам со стратегией по управлению персоналом;
• · наличие описанной выше системы оплаты труда, пакета утвержденных нормативных документов;
• · наличие описанного механизма операционного управления вознаграждениями и льготами;
• · утвержденный бюджет на персонал и бюджет фонда оплаты труда (ФОТ);
• · анализ расходов на персонал.

Можно смело утверждать, что в ГК «Интеграл» присутствуют только отдельные элементы системы мотивации.

Компенсационный пакет, предлагаемый сотруднику ГК «Интеграл» (отдел продаж) включает:

• — базовый оклад (фиксированная часть);
• — переменную часть (премии, надбавки).

Однако отсутствует утвержденная «вилка» окладов для всех категорий сотрудников, процедура назначения окладов не прописана. Заработную плату в ГК «Интеграл» повышают нечасто, ее повышение происходит только после повышения цен на товары ГК «Интеграл» и распространяется в одинаковой мере на все категории сотрудников. Размер базового оклада сотрудника, в первую очередь, зависит от решения директора. Следует отметить, что генеральный директор интересуется уровнем оплаты аналогичных специалистов, дает поручения сотрудникам службы управления персоналом по сбору такого рода информации. Все сотрудники ГК «Интеграл» за исключением сотрудников отдела продаж, имеют фиксированные оклады и весьма редкие премии. Сотрудники отдела продаж имеют соотношение фиксированной и переменной частей 80/20.

В социальный пакет ГК «Интеграл» входит:

• · обязательное медицинское страхование;
• · ежегодный оплачиваемый отпуск в соответствии с Трудовым Кодексом РФ. Отпуск делится на части: 2 раза по две недели;
• · льготное питание на работе;
• · бесплатные занятия спортом. ГК «Интеграл» арендует спортивный зал с сауной, где мужская часть персонала может поиграть в мини-футбол, волейбол, баскетбол, настольный теннис, позаниматься на тренажерах, женская часть — баскетбол, волейбол, настольный теннис, позаниматься шейпингом;
• · частичная (50%) оплата абонементов в бассейн;
• · беспроцентное кредитование на обучение;
• · мобильная связь;
• · корпоративные мероприятия.

Социальный пакет практически одинаков для всех категорий персонала ГК «Интеграл». Исключение составляют: мобильная связь и автомобили компании (предоставляются сотрудникам отдела продаж) и беспроцентное кредитование на обучение (предоставляется руководителям).

Оценка персонала — процесс определения эффективности деятельности сотрудников в реализации задач организации с целью последовательного накопления информации, необходимой для принятия дальнейших управленческих решений. Регулируется локальными нормативными актами (например, Положением о периодической оценке персонала).

Аттестация персонала — процедура систематической формализованной оценки согласно заданным критериям соответствия деятельности конкретного работника четким стандартам выполнения работы на данном рабочем месте в данной должности за определенный период времени.

Определение степени эффективности труда имеет своей главной целью: улучшить результативность работы персонала, помогая ему реализовать и полностью использовать его потенциал; снабжать работников и руководителей информацией, необходимой для принятия решений, связанных с работой.

В этом заключается основная цель оценки результатов деятельности персонала, которую можно разделить на три группы функций:

• · административную;
• · информационную;
• · мотивационную.

Следует отметить, что система оценки деятельности персонала в ГК «Интеграл» сформирована на низком уровне. Периодически проводятся аттестации различных категорий персонала, но данная процедура достаточно формальна. При возникновении вакантной руководящей должности рассматриваются как внешние, так и внутренние кандидаты, но планомерной, систематизированной работы в части «выращивания» руководителей и ключевых специалистов совершенно не ведется. Планы развития у ключевых сотрудников и руководителей предприятия отсутствуют.