Методы планирования в системе современного менеджмента

В зависимости от целей, исходной информации, нормативной базы, способов согласования плановых показателей принято различать ментальные, нормативные, балансовые, системно-аналитические, программно-целевые, экономико-математические, инженерно-экономические, проектно-вариантные, расчетно-аналитические, программно-целевые, отчетно-статистические, экономико-математические и другие. Каждый метод обладает преобладающими признаками основного планируемого результата. Например, научный метод базируется на широком использовании глубоких знаний о предмете планирования, экспериментальный — на анализе и обобщении опытных данных, нормативный — на применении исходных нормативов [54, с. 115].

Расчетно-аналитический метод основан на расчленении выполняемых работ и группировке используемых ресурсов по элементам и взаимосвязи, анализе условий наиболее эффективного их взаимодействия и разработке на этой основе проектов планов. Экспериментальный метод — это проектировка норм, нормативов и моделей планов на основе проведения и изучения замеров и опытов, а также учета опыта менеджеров, плановиков и других специалистов [80, с. 92].

Отчетно-статистический метод состоит в разработке проектов планов на основе отчетов, статистики и иной информации, характеризующей реальное состояние и изменение характеристики деятельности предприятия.

На практике ни один перечисленный выше метод не применяется в чистом виде. Поэтому процесс эффективного внутрихозяйственного планирования должен включать обоснованную совокупность методов.

Если говорить об отдельных категориях планирования на предприятии, таких как планирование себестоимости, фонда заработной платы, финансов, численности работающих, то можно отметить следующее. Планирование численности работающих разных категорий осуществляется соответствующими методами: на основе трудоемкости управления или полной трудоемкости производственной программы; по числу рабочих мест; нормам обслуживания и др [6, с. 213].

Для расчета планового фонда заработной платы применяются следующие методы:

• — укрупненный;
• — прямого счета (по средней заработной плате);
• — нормативный с использованием нормативов заработной платы;
• — поэлементный с учетом характера работы и формы оплаты труда работающих.

Планирование и постановка целей необходимы для того, чтобы организация работала эффективно и производительно. Стратегические, тактические и операционные цели направляют работников и ресурсы на достижение конкретных результатов. Получение запланированных результатов определяет организационную эффективность в целом. Для этого менеджеры используют ряд подходов к планированию. Наиболее популярными из них являются управление по целям, одноразовые планы, постоянные планы и ситуационные планы.

Управление по целям (Management By Objectives — MBO) — это метод планирования, предусматривающий определение менеджерами и сотрудниками целей для каждого отдела, проекта и работника, используемых для наблюдения за последующими результатами деятельности организации. Модель MBO представлена на рис. 1.

Рисунок 1 — Модель процесса управления по целям

Эффективный процесс управления по целям включает следующие стадии:

• 1. Постановка целей. Самый важный этап управления. В постановке целей участвуют работники всех уровней. Процесс постановки целей не ограничивается рамками рутинных операций и призван ответить на вопрос: «К чему мы стремимся?» Цели должны быть конкретными и реалистичными, их достижение — ограничено во времени. Кроме того, за решение поставленных задач должны нести ответственность конкретные сотрудники. Цели могут быть количественными и качественными (в зависимости от измеримости желаемых результатов). Количественные цели выражаются в цифрах. Очень важно, чтобы в процессе постановки целей принимали участие большинство сотрудников. Если работа ведется в командах, в процессе постановки целей может принимать участие каждый член группы.
• 2. Разработка планов действий. План действий определяет конкретные шаги, необходимые для достижения поставленных целей. Такие планы разрабатываются как для отделов, так и для сотрудников [71, с. 203].
• 3. Контроль над движением к целям. Периодически менеджеры должны контролировать «график» движения к целям, чтобы убедиться в выполнении планов действий. «Сверка» обычно осуществляется через три, шесть и девять месяцев после начала планового периода. Однако разработанный «маршрут» не является самоцелью: возможно, ситуация требует изменения намеченного курса. Главное — достижение конечных целей.
• 4. Оценка результатов деятельности. Последняя стадия MBO заключается в оценке достигнутых результатов целей отделов и работников. Оценки могут быть положены в основу системы вознаграждения. Оценка деятельности отдела или компании в целом служит основанием для постановки цели на следующий год, и цикл MBO возобновляется. MBO Может применяться во всех компаниях [8, с. 166].

Таблица 2 — Преимущества и проблемы MBO.

Большинство менеджеров оценивают MBO как весьма эффективный управленческий метод, ориентирующий сотрудников на решение конкретных задач. Как и при внедрении любой системы, правильное использовании MBO позволяет менеджменту рассчитывать на получение определенных выгод.

Единовременные планы разрабатываются для достижения целей, которые вряд ли возникнут когда-либо еще в будущем. Постоянные планы используются для координации повторяющихся рабочих заданий. В таблице 3 представлены основные типы тех и других планов.

Если организация оперирует в условиях высокой неопределенности или имеет дело с длительным временным горизонтом, значительная часть предпринимаемых ею относительно планирования усилий может оказаться напрасной [44, с. 89].

Таблица 3 — Типология единовременных и постоянных планов.

*Источник: Организация производства и управления предприятием: Учебник под ред. О. Г. Туровца Более того, в условиях стремительных преобразований в технической, социальной, экономической и экологической средах жесткие планы могут воспрепятствовать развитию компании, ограничивая ее отклик на происходящие изменения. В таких обстоятельствах менеджеры могут разрабатывать несколько сценариев развития событий и уже на их основе разрабатывать гибкие планы. Ситуационные планы или сценарии, определяют порядок действий сотрудников компании в случаях чрезвычайных ситуаций, кризисов или непредвиденных обстоятельств. Разработка таких планов предусматривает идентификацию находящихся вне сферы контроля организации факторов (экономический спад, инфляция, технологические открытия, несчастные случаи). Для того чтобы минимизировать их возможное негативное влияние, группа планирования организации составляет сценарии различных вариантов событий [66, с. 165].