Анализ практики стимулирования трудового поведения управленческого персонала ООО «Жилстрой»

В рамках единой организации и общей отраслевой принадлежности респондентов организации можно выделить множество общих тенденций и некоторые различия, определяющие отношение к труду. Чем выше мотивированность персонала, тем выше удовлетворенность им (субъективная часть); чем выше удовлетворенность трудом персонала, тем выше его результативность (объективная часть).

В соответствии с тем, что прежде всего мотивация управленческого и рабочего персонала различаются, а также потому, что в соответствии с размерами предприятия провести исследование мотивации основной части персонала довольно сложно, в качестве объекта исследования было выбрано предприятия ООО «Жилстрой». Для исследования проблемы мотивации управленческого персонала был проведен анкетный опрос, в котором участвовали 64 человека. Основные категории участвующих в опросе представлены на рисунке 3.

Как видно из рисунка 3, в основном в опросе приняли участие специалисты 56% и начальники отделов 18%.

Рис. 3. Основные категории управленческого персонала участвующих в опросе: 1 — руководители (4%); 2 — начальники отделов (18%); 3 — зам. начальников отделов (10%); 4 — специалисты (56%); 5 — мастера (12%)

На вопрос «Существует система мотивации управленческого персонала на Вашем предприятии?» ответы респондентов распределились следующим образом, данные представлены на рисунке 4.

Рис. 4. Наличие системы мотивации управленческого персонала на предприятии: 1 — да (12,6%); 2 — нет (37,9%); 3 — затрудняюсь ответить (49,5%)

Как видно из рисунка 4, персонал предприятия ООО «Жилстрой» затрудняются в ответе на данный вопрос, что показывает 49,5% опрошенных, из этого можно сделать вывод: мотивирование персонала происходит неэффективно и недостаточно для сотрудников.

На вопрос «Каковы основные мотивы поступления на работу в данную организацию?» были получены следующие ответы представленные на рисунке 5.

Рис. 5. Основные поступления на работу персонала на предприятие ООО «Жилстрой»: 1 — улучшение в материальном отношении (18,4%), 2 — улучшение служебного положения (16,7%), 3 — улучшение жилищных условий (17,3%), 4 — улучшение условий и организации труда (16,0%), 5 — улучшение санитарно-бытовых условий (15,4%), 6 — улучшение в моральном отношении (16,3%), 7 — другое

Как отмечено на рисунке 5, основные мотивы поступления на работу респонденты отметили улучшение в материальном отношении (18,4%) и улучшение жилищных условий (17,3%).

На вопрос: «Произошли ли изменения в трудовой деятельности респондентов за период их работы в организации?» респондентами были даны следующие ответы, отраженные на рис. 6:

Рис. 6. Изменения в трудовой деятельности у персонала за период работы в организации: 1 — прогресс в должности (15,0%), 2 — регресс в должности (13,1%), 3 — увеличение заработной платы (25%), 4 — уменьшение заработной платы (19,1%), 5 — улучшение жилищных условий (0,9), 6 — рост социальной защищенности (15,9), 7 — другое (11%)

Как видно из рисунка 6, анализ изменений, произошедших в трудовой деятельности респондентов за период их работы в организации, выявил отдельные негативные тенденции: регресс в должности (13,1%) и уменьшение заработной платы (25%) с учетом инфляции на период исследования. Респонденты не совсем последовательны в своих ответах, так как они при этом отмечают и некоторый рост собственной защищенности. Положительным является тот фактор, что темпы снижения этих параметров несколько замедляются.

Как показало проведенное обследование, вознаграждение (или компенсация) сотрудникам предприятия играет исключительно важную роль в привлечении и мотивировании персонала. Неэффективная система вознаграждения может вызвать у работников неудовлетворенность (например, способом определения и распределения вознаграждения, его размерами), следствием чего является снижение производительности труда, его качества. С другой стороны эффективная система мотивирующих факторов стимулирует производительность работников, повышает эффективность использования человеческих ресурсов, способствует развитию стратегических подходов в работе с персоналом. На рис. 8. представлены результаты анализа, указывающие на результативность мотивации работников ООО «Жилстрой».

Рис. 7. Наиболее результативный тип мотивации руководителей, специалистов и работников: 1 — внешняя положительная мотивация (поощрение); 2 — внешняя отрицательная мотивация (наказание); 3 — внутренняя мотивация, 4 — комплексное сочетание внешних типов мотивации; 5 — комплекс внутренней и внешней мотивации

Как видно из графических данных, что у каждой иерархической группы свой тип мотивации, так для руководителей основной тип мотивации — внутренняя мотивация (43,2%), для специалистов приемлемо комплексное сочетание внешних типов мотивации (31,2%), а для работников внешняя положительная мотивация (85,5%).

При оценке степени уровня мотивации персонала руководством результаты распределились следующим образом, отраженные на рисунке 8:

Рис. 8. Оценка уровня мотивации персонала на предприятии: 1 — Очень высокая (12,5%), 2 — Высокая (15%), 3 — Средняя (54,5%), 4 — Низкая (9,5%), 5 — Очень низкая (8,5%)

Из полученных данных видно, что 54,5% опрошенных отметили средний уровень мотивации персонала на предприятии.

На вопрос «В какой степени удовлетворяются конкретные потребности персонала?» респонденты отметили следующие показатели, отраженные в таблице 4.

Таблица 4. Степень удовлетворенности потребностей персонала.

Как видно из таблицы 4, по мнению респондентов, значительно выросли возможности организаций в удовлетворении конкретных производственных и социальных потребностей персонала.

В случае их неудовлетворения традиционно называются четыре основных причины: а) незнание потребностей; б) отсутствие интереса у вышестоящего руководства к выявлению истинных потребностей; в) несовпадение личных потребностей этих категорий персонала и потребностей развития производства отраженные на рисунке 9.

Рис. 10. Основные причины неудовлетворения потребностей персонала в организации: 1 — их не знают (19,2%); 2 — ими не интересуются (22,3%); 3 — нет возможностей у организации (15,7%); 4 — руководство не проявляет изобретательности в решении этих вопросов (18,2%); 5 — несовпадение личных потребностей и потребностей производства (21,0%); 6 — другое (3,6%)

На вопрос «Какие основные причины неудовлетворенности работой в Вашем предприятии» респонденты ответили следующие показатели представленные на рис 10.

Как видно их рисунка 10, основной причиной неудовлетворенности работой у персонала является низкий доход, что отметили 65,3% опрошенных.

Как показывают результаты исследования, мотивация персонала влияет методом обратной связи в значительной степени (32,9%) на личную мотивацию руководителей.

Рис. 10. Основные причины неудовлетворенности работой персонала на предприятии: 1 — низкий доход (65,3%); 2 — высокая трудовая нагрузка (6,7%), 3 — высокая продолжительность рабочего дня (13,3%), 4 — отсутствие перспектив продвижения (8,0%); 5 — малая степень свободы в работе (4,0%); 6 — плохие условия труда и быта (2,7%); 7 — плохие отношения с руководством (0%); 8 — другие причины (0%)

Выполнение достаточно сложных и совместимых функций руководителями и специалистами способствует росту удовлетворенности трудом. К бесспорным достоинствам можно отнести распространенность этого метода в отрасли промышленности, особую распространенность в частных организациях. Несмотря на несомненные достоинства подобных форм разделения и кооперации труда, эта форма имеет и некоторые недостатки. К таким недостаткам можно отнести следующие: а) нежелание руководства передавать свои полномочия нижестоящим уровням; б) неготовность самих специалистов совмещать должности; в) необходимость выполнять иногда несвойственную должности работу за нижестоящий уровень и т. д.

Чрезмерно узкая специализация труда снижает мотивированность персонала, а рациональное расширение зон обслуживания значительно повышает ее параметры. Особенно мотивирует специалистов выполнение больших объемов работ с меньшей численностью, выполнение функций более высокого уровня управления, временно отсутствующих специалистов и т. д.

Мотивация за повышенную интенсивность управленческого труда осуществляется по трем направлениям:

• 1. Совмещение должностей,
• 2. Расширение зоны обслуживания (выполнение функций отсутствующих специалистов).
• 3. Увеличение объемов выполненных работ меньшей численностью специалистов.

Система доплат по каждому из вышеназванных направлений может и должна способствовать мобилизации трудовой активности специалистов на решение управленческих и производственных задач с меньшей численностью сотрудников. На практике успешность этого метода связана с рациональным планированием производства, оптимизацией управления при сбалансированности и научной обоснованности планов. Целью совмещения должностей является сокращение трудоемкости основных и вспомогательных работ.

Для того чтобы рационально организовать работу по совмещению должностей администрации организации, необходимо:

• 1) составить матричный классификатор основных управленческих и производственных функций;
• 2) оценить сложность и совместимость функций по конкретным должностям руководителей и специалистов;
• 3) установить объем и состав функций, выполняемых каждым структурным подразделением частных компаний;
• 4) оценить трудоемкость и технологию выполнения отдельных функций;
• 5) откорректировать должностные инструкции руководителей и специалистов;
• 6) определить периодичность отдельных видов работ