Повышение эффективности развития персонала на предприятии

Министерство образования Российской Федерации Федеральное агентство по образованию Уральский государственный экономический университет Кафедра экономической теории Контрольная работа по дисциплине «Кадровая политика предприятия»

Исполнитель:

студент гр. ЭП-11−2ВПО Халфатова Я.П.

Екатеринбург 2012

Часть первая. Теоретическая

1. Сущность системы непрерывного обучения персонала

Непрерывное обучение — это вид обучения, понимаемый как любая деятельность, сознательно проводимая для улучшения способностей персонала, требующихся для выполнения работы в настоящее время, или для развития потенциала сотрудников, необходимого для выполнения работы в будущем. Также это экономически выгодное вложение средств в человеческие ресурсы организации, которые могут оцениваться аналогично другим инвестициям, а именно с точки зрения того, является ли этот способ вложения средств наилучшим и наиболее эффективным.

Важность непрерывного обучения:

1) внедрение новой техники, технологии, производство современных товаров, рост коммуникационных возможностей создают условия для ликвидации или изменения некоторых видов работ. В связи с этим необходимая квалификация не может быть гарантирована базовым образованием;

2) мир превращается в рынок без границе высоким уровнем конкуренции между странами. Конкурирующие страны имеют возможность в кратчайшие сроки ответить на любой «вызов» повышением производительности инженерного труда;

3) непрерывные и быстрые изменения в технологии и информатике требуют непрерывного обучения персонала;

4) повышение квалификации на основе непрерывного обучения является более эффективным и экономичным для фирмы, чем привлечение новых работников;

5) закрепление навыков работы при исполнении особо важных для фирмы заказов.

Обучение не является чем-то внешним по отношению к основной функции организации, наоборот, оно играет объединяющую роль в достижении организацией основных стратегических целей. Планирование обучения персонала охватывает мероприятия по обучению в организации, вне ее и самоподготовку.

Циклическая модель непрерывного обучения состоит из:

1) определения потребностей;

2) распределения ресурсов;

3) составления плана обучения;

4) составления учебной программы;.

5) реализации учебной программы;

6) обоснования обучения;

7) оценки процесса обучения.

Инструменты непрерывного обучения:

1) использование результатов оценки труда и персонала, выявляющее проблемы, с которыми сталкиваются работники;

2) анализ плана технического обновления;

3) оценка специфики общих программ подготовки, которую проходят студенты колледжей и университетов, приходящие на работу в организацию;

4) диагностика среднего уровня подготовленности новых сотрудников.

Сферы применения результатов обучения:

1) пополнение недостающих знаний;

2) исправление недостатков в выполнении работником должностных обязанностей;

3) доведение до автоматизма навыков работы в кризисных ситуациях.

В организациях существует потребность в обучении, включающем в себя переподготовку и повышение квалификации работников.

Обучение кадров отображается в документах, как то:

1) планы по подготовке кадров;

2) программы обучения;

3) годовой отчет по обучению кадров;

4) хозяйственные договоры на обучение кадров;

5) личные дела работников;

6) дипломные (выпускные) работы;

7) отчеты о стажировках работников.

2. Методы и формы обучения персонала

Система обучения подразумевает использование определенных форм, видов и методов обучения. Выбор того или иного метода или формы зависит от целого ряда факторов, таких как: цели организации, кадровая политика, характеристики обучающегося персонала (должностной уровень, образование, опыт работы, возраст и т. д.), а также от численности обучающихся и бюджета компании на повышение квалификации персонала.

Формы обучения персонала:

— Индивидуальное и групповое;

— Внешнее и внутреннее.

Внешнее обучение представляет собой обучение по долгосрочным академическим программам учебных заведений (программы среднего специального образования, бакалавриата, специалистов, магистратуры, МВА) или обучение по специальным многоуровневым программам учебных центров (курсы переподготовки, повышения квалификации, тренинги, семинары и т. п.).

Внутреннее обучение проводится на территории Компании в специально выделенных для этих целей помещениях или на арендуемых площадях.

Методы обучения классифицируются на:

а) пассивные и активные;

б) индивидуальные и групповые;

в) с отрывом от производства и без отрыва от производства.

К пассивным (традиционным) относятся: лекции, семинары, учебные видеофильмы и другие.

Эти методы являются преобладающими при передаче и закреплении знаний. Несмотря на то, что традиционные методы преобладают и сегодня, они имеют ряд недостатков: не позволяют учитывать разный уровень знаний, не предполагают обратной связи, демонстрирующей степень усвоения материала.

При активных методах обучения большое внимание уделяется именно практической основе передаваемых слушателям знаний, навыков и умений. В настоящее время распространены: тренинги, программированное обучение, групповые обсуждения, деловые и ролевые игры, и другие.

Разделить методы обучения однозначно на активные и неактивные непросто. Некоторые из них являются переходными к практическим занятиям и самостоятельной работе. Бесспорно, к активным методам обучения можно отнести разбор конкретных ситуаций, занятия-дискуссии по проблемам предприятия, а также учебно-практические конференции по обмену опытом. Разновидностями активных методов обучения со специальными возможностями формирования и развития социально-психологических качеств являются ролевой разбор конкретной ситуации (инсценировка) и методы социально-психологического тренинга.

Методы обучения персонала на рабочем месте

Компании используют данный метод для обучения по следующим причинам: есть возможность учесть корпоративную специфику; экономятся значительные средства; сохраняются корпоративные тайны.

При этом метод имеет следующие ограничения:

— Отсутствие источников развития систем обучения внутри компании;

— Невозможность генерировать и продвигать новые продукты без интеллектуальных вливаний извне;

— Рутинизация работы сотрудников по обучению персонала вследствие тиражирования одних и тех же учебных моделей;

— ограниченность аудитории, которая может обучаться посредством внутренних ресурсов.

При достаточном запасе теоретических знаний вариант обучения на рабочем месте более предпочтителен, чем вне рабочего места, поскольку позволяет входить в работу сразу же в процессе ее выполнения, требует меньших затрат, обеспечивает связь с практикой.

Методы обучения персонала вне рабочего места

Таким образом основными методами обучения вне рабочего места являются: лекции, семинары, практические занятия, деловые игры, тренинги, самообучение.

Методы профессионального обучения вне рабочего места предназначены прежде всего для получения теоретических знаний и для обучения умению вести себя в соответствии с требованиями производственной обстановки.

Данные методы обучения позволяют:

— пригласить для обучения в компанию специалистов любого уровня, способных оказать качественные услуги;

— решать актуальные проблемы обучения персонала.

Вместе с тем она имеет свои ограничения:

— при использовании только внешних ресурсов обучения у организации не удерживаются накопленные корпоративные компетенции

— растет неспособность организации к самостоятельному обучающему действию;

— транзакционные издержки.

Приведенная классификация методов обучения персонала обобщает несколько классификационных признаков, но она не является исчерпывающей.

Существует множество методов обучения персонала, и каждый из них имеет свои преимущества и недостатки. Это необходимо помнить при построении системы обучения персонала. Главным критерием при выборе того или иного метода должна являться его эффективность для достижения целей обучения каждого конкретного работника.

3. Повышение эффективности развития персонала. Сущность коучинга

Ведущие организации затрачивают на профессиональное развитие значительные средства — от 2 до 10% фонда заработной платы. Эти затраты являются капиталовложениями организации в развитие своих сотрудников, от которых она ожидает отдачи в виде повышения производительности, т. е. увеличения вклада каждого сотрудника в достижение организационных целей. Помимо непосредственного влияния на финансовые результаты капиталовложения в профессиональное развитие способствуют созданию благоприятного климата в организации, повышают мотивацию сотрудников и их преданность организации, обеспечивают преемственность в управлении.

Профессиональное развитие оказывает положительное влияние и на самих сотрудников. Повышая квалификацию и приобретая новые навыки и знания, они становятся более конкурентоспособными на рынке труда и получают дополнительные возможности для профессионального роста как внутри своей организации, так и вне нее. Это особенно важно в современных условиях быстрого устаревания профессиональных знаний.

Ключевым моментом в управлении профессиональным развитием является определение потребностей организации в этой области. По существу речь идет о выявлении несоответствия между профессио­нальными знаниями и навыками, которыми должен обладать персонал организации для реализации ее целей (сегодня и в будущем), и теми знаниями и навыками, которыми он обладает в дей­ствительности. Определение потребностей в профессиональном развитии отдельного сотрудника требует совместных усилий отдела профессионального развития, самого сотрудника и его руководителя. Каждая из сторон привносит свое видение этого вопроса, определяемое ее положением в организации и ролью в процессе профессионального развития.

Оценка эффективности программ обучения является центральным моментом управления профессиональным обучением в современной компании. Все чаще затраты на профессиональное обучение рассматриваются как капиталовложения в развитие персонала организации. Эти капиталовложения должны принести отдачу в виде повышения эффективности деятельности организации.

Оценить эффективность каждой отдельной программы достаточно сложно, поскольку далеко не всегда удается определить ее влияние на конечные результаты деятельности всей организации. В таком случае эффективность может оцениваться по степени достижения стоявших перед программой целей. Можно также использовать косвенные методы оценки эффективности:

· тесты, проводимые до и после обучения и показывающие насколько увеличились знания обучающихся;

· наблюдение за поведением прошедших обучение сотрудников на рабочем месте;

· оценку эффективности программы самими обучающимися с помощью анкетирования или в ходе открытого обсуждения.

В любом случае критерии оценки должны быть установлены до обучения и доведены до сведения обучающихся, обучающих и управляющих процессом профессионального обучения в организации.

Этимологически слово коучинг произошло от англ. 'coach' - наставлять, тренировать, воодушевлять.

Существуют множество определений коучинга, из них наиболее известные:

Коучинг — процесс, способствующий, реализации обучения и развития, повышению компетентности и профессиональных навыков обучающегося (Эрик Парслоу).

Коучинг — это развитие потенциала человека с целью максимального повышения его эффективности. Коучинг не учит, а помогает учиться (Тимоти Геллевей).

В коучинге главное — развитие сознания и ответственности (Джон Уитмор)

Главные задачи коучинга:

1) Разрешение проблемных ситуаций клиента при помощи следующих инструментов: эффективных вопросов, внимательного слушания, интуиции, обучения и совместного нахождения жизненного баланса;

2) Принятие конечного решения клиентом;

3) Стимулирование самообучения;

4) Полное раскрытие потенциала клиента;

5) Повышение мотивации клиента.

Можно выделить следующие принципы коучинга предложенные Джоном Уитмором:

— Вера в способности человека

— Принцип единства и взаимосвязи

— Принцип равенства

— Отсутствие готовых ответов Основное отличие коучинга от других методов консультирования, обучения, и, в том числе, менеджмента состоит в том, что коуч не дает клиенту готовых решений и ответов, не указывает, что и как надо делать, а помогает ему найти наилучшее решение самостоятельно.

Часть вторая. Аналитическая

обучение персонал коучинг аптечный Начальный этап создания сети аптек «Ригла» был связан с одним из крупнейших российских дистрибьюторов фармакологических препаратов «ЦВ Протек». Первые аптеки, открытые этой кампанией в 2001 году, стали для нее опытным направлением по отработке передовых маркетинговых технологий. После успешной разработки маркетинговой политики руководством компании было принято решение о выделении аптек в самостоятельную сеть.

За 10 лет количество аптек в сети «Ригла» увеличилось с 1 до 652.

В Екатеринбурге и Свердловской области 87 аптек успешно функционирует под брендом «Живика».

Аптека, в которой работаю я, расположена в г. Екатеринбурге по уд. Ленина 69 корп. 3.

Штат моей аптеки:

1.Заведующая. Имеет высшее фармацевтическое образование, действующий сертификат специалиста по направлению «Экономика и управление фармации).

2.Заместитель заведующего. Имеет высшее фармацевтическое образование, действующий сертификат специалиста по направлению «Экономика и управление фармации).

3.Фармацевт-провизор. Имеет высшее фармацевтическое образование, обучается в интернатуре по специальности «Экономика и Управление фармации».

4.Фармацевт. Имеет среднее фармацевтическое образование, является студентом заочного отделения Пермской Фармацевтической академии.

5.Фармацевт. Имеет среднее фармацевтическое образование.

6.Санитарка.

7.Охранник Вопрос обучения сотрудников аптеки очень непростой и наверное не существует шаблона решения в этом вопросе. В настоящее время персонал аптеки крайне разнородный. За «первым столом» работают сотрудники совершенно разной квалификации. Т. е. уровень квалификации и подготовки изначально разный. Это находит отражение и в знаниях ассортимента и в общем профессиональном уровне, и в навыках общения в том числе.

В аптечной сети «Ригла» обучение своих сотрудников происходит систематически. Подход к обучению складывается следующий:

Любой сотрудник аптеки, вступающий в контакт с потребителем должен обладать совершенно определенным набором качеств, помогающих реализовать задачи стоящие перед аптекой:

— получение прибыли

— создание «пула» лояльных клиентов, что обеспечивает гарантии в долгосрочной перспективе

— оказание консультативной помощи населению в выборе лек. Средств и сопутствующих товаров Из этого вытекает вывод о том, что данные качества можно и нужно периодически измерять, развивать, стимулировать.

К основным способам обучения в аптеке можно отнести:

1.Самообучение. Наставничество.

2.Внутреннее обучение, организуемое отделом обучения и развития

3.Обучение, организуемое для аптеки фармкомпаниями-производителями

4.Обучение, организуемое для аптек фармдистрибьюторами

5.Корпоративные тренинги, проводимые специально для компании внешним тренером

6.Участие сотрудников аптек в открытых тренингах на базе учебных центров и институтов

Самообучение. Немногие умеют самостоятельно работать с информацией и лишь единицы хотят и работают. Те, кто это может — часто развиваются активнее коллег, поэтому их проще встретить среди руководителей. Кроме того, самообучение — процесс индивидуальный, а не коллективный и требует согласования компетенций в рамках единых задач компании.

Наставничество. Как правило, обучение проводит уполномоченный заведующей более опытный сотрудник (заместитель или фармацевт-провизор), либо сам руководитель. Наставник передает свои знания и опыт, напрямую связанные с функционалом конкретной должности и со спецификой работы.

Наставничество — это разновидность оперативного обучения, которое позволяет новому сотруднику максимально быстро начать самостоятельно выполнять рабочие задачи с минимальным числом ошибок.

С точки зрения финансовых затрат — они минимальны. Наставничество у нас в аптеке входит в функционал заведующего и заместителя заведующего.

Кроме того, обучение идет без отрыва от рабочего места, что позволяет поддерживать рабочий темп.

На сегодняшний день наставничество становится неотъемлемой частью системы развития сотрудников внутри коллективов.

Внутреннее обучение, организуемое собственным отделом обучения и развития компании.

В аптечной сети «Ригла» есть должность тренера, т. к компании требуется стандартные виды обучения для большого числа сотрудников на регулярной основе. В компании существуют разработанные стандартные внутренние программы и материалы. Тренер обучает первостольников знанию продукции, техникам продажи и стандартам сервисного обслуживания.

Очевидные преимущества:

1. Более экономичное решение по сравнению с внешним обучением.

2. Кроме того, программы обучения создаются полностью с учетом специфики фармацевтического бизнеса и являются в своем роде уникальными.

3. Обучение проходит по единому сценарию для всех аптек, что позволяет стандартизировать знания и навыки по всей сети.

4. И, наконец, содержание обучения полностью подконтрольно компании

Обучение, организуемое для аптек фармкомпаниями-производителями

Фармкомпании последнее время активно занимаются обучением сотрудников аптек. Представитель компании совершенно бесплатно проводит семинар для первостольников, в основном, по продукции компании. Выгода фармкомпании очевидна — знания о продукции помогают лучше ее реализовывать. Однако, последнее время некоторые фармкомпании стали предлагать и менее специализированные темы, такие как, например, «Техники продажи». Казалось бы, зачем компании учить сотрудников аптек продавать? Ведь продают они весь аптечный ассортимент… Причин несколько, и они абсолютно логичны. Первая — формирование лояльности сотрудников аптек к фармкомпании, ее продукции и непосредственным менеджерам — представителям, которые выступают в качестве «обучателей». Дополнительные семинары означают более тесное общение представителя фармкомпании с аптечной сетью, и позволяют установить неформальные отношения и повысить лояльность. Вторая причина менее очевидна, но от этого не менее эффективна. Семинары по технике продажи фармкомпании проводят, конечно же, на примере собственной продукции. Фактически, техники продажи отрабатываются именно на данной категории товара, лишний раз проговариваются товарные преимущества, находятся нужные схемы работы с возражениями, опять же по конкретным препаратам. Это как нельзя лучше закрепляет знание продукции и на практике увеличивает продажи именно этой продукции.

Преимущества данного вида обучения для аптек:

— Поскольку это выгодно, прежде всего, самим фармкомпаниям, такой вид обучения для сотрудников аптек проводится бесплатно

— Повышается знание продукции и, как следствие, продажи

Участие сотрудников аптек в открытых тренингах на базе учебных центров и институтов

Этот вид обучения аптечная сеть проводила для заведующих аптек. Основной недостаток открытых программ — они не адаптированы под специфику конкретно нашего бизнеса. Мы, конечно, можем задать свой вопрос и обязательно получим на него ответ. Но на тренинге помимо нас будет еще около 20−30 человек со своими вопросами. Нам придется выслушать все вопросы и все ответы, часть из них будет нам полезна, часть окажется не связана с нашей работой.

Корпоративные тренинги, проводимые специально для компании внешним тренером

Корпоративные тренинги — предпочтительный вид обучения при наличии достаточного бюджета. Говоря коммерческим языком — это самые окупаемые инвестиции при условии, что выбор тренера был сделан качественно.

В нашей компании такие тренинги проходят раз в год.

Преимущества:

Во-первых, вы получаете профессиональную программу, сбалансированную по теории и практике и составленную таким образом, чтобы обеспечить максимальное усвоение материала участниками.

Во-вторых, программа может быть полностью адаптирована под специфику вашего бизнеса и текущие задачи компании.

В-третьих, вы можете получить оценку усвоения материала своими сотрудниками непосредственно после окончания тренинга, а также оценку сформировавшимся навыкам через определенный промежуток времени — как правило, месяц.

В четвертых, если вы выбрали грамотного тренера участники получат его непосредственный практический опыт, проверенный временем, и массу практических оперативных советов и рекомендаций.

В-пятых, результатом тренинга может стать формализованный практический инструмент, который пригодится для повседневной работы. Например, книга продаж или профили должностей с перечнем обязательных компетенций.

В-шестых, вы можете получить обратную связь от тренера — профессиональную оценку потенциала ваших сотрудников и конкретные персональные рекомендации по развитию и/или управлению ими.

В-седьмых, перечень корпоративных программ практически ограничен лишь потребностями рынка — это существенно шире, чем предлагают другие виды обучения.

В-восьмых, участниками тренинга являются исключительно собственные сотрудники, и на тренинге можно будет обсудить любые вопросы, касающиеся бизнеса. И все они будут универсально интересны и полезны всем участникам.

В-девятых, можно и предпочтительно построить этапную систему обучения, корректируя сформировавшиеся навыки после последнего тренинга и надстраивая новые знания для дальнейшего повышения квалификации.

Темы 2011 года «Инструменты нематериальной мотивации персонала аптеки» (для руководителей аптек)

«Клиентоориентированность как техника продажи фармацевтической продукции» (для сотрудников первого стола) Таким образом, грамотность персонала напрямую влияет на коммерческим эффект, а следовательно ответственность за обучение сотрудников лежит непосредственно на руководителях, отвечающих за коммерческий результат.

Плюсы обучения:

1.Обучение персонала помогает подобрать правильных сотрудников, удержать лучших и сформировать их лояльность компании

2.Обучение персонала позволяет использовать каждого сотрудника с наибольшей отдачей

3.Обучение персонала дает немедленный коммерческий эффект

4.Обучение персонала позволяет создать коммерческое преимущество компании и обеспечить лояльность покупателей

Часть третья. Практическая

Задача. Анализ издержек на рабочую силу

Исходные данные

Определить: Доля издержек на рабочую силу в объеме реализации, %

Объем издержек на одного сотрудника Издержки на один отработанный час Рентабельность труда Изменение показателей Проанализировать полученные данные

1)Доля издержек на рабочую силу в объеме реализации составила:

Д _{изд.баз.}= 7149,9/26 481 *100%= 27%

Д _{изд.отч} = 9213,4/28 624 *100% = 32,19%

2) Издержки, приходящиеся на одного сотрудника, составляют:

Изд _{сотр. баз.}= 7149,9/130 =55 тыс. руб.

Изд _{сотр.отч} = /113 = 81,53 тыс. руб.

3) Издержки на один отработанный час Изд _{на час баз} = 7149,9/204 100* 100% =35%

Изд _{на час отч} = 9213,4/ 178 314 *100%= 51,67%

4) Рентабельность труда:

Рент _баз =6620/7149,9 *100%=92,59%

Рент _отч = 7442/9213,4 *100% = 80,77%

Выводы: доля издержек на рабочую в отчетном периоде увеличилась и составила 32,19%. Следствием этого стал рост издержек на одного сотрудникас 55 до 81,53 тыс. руб. Также выросли издержки на один отработанный час. Все эти изменения произошли при сокращении численности работников со 130 до 113 человек, т. е снизилась и рентабельность труда. Все это негативно влияет на деятельность предприятия, поскольку увеличение издержек всегда приводит к росту себестоимости продукции, а это ведет к снижению спроса на товары и услуги, производимые данным предприятием.

Таким образом предприятие использует персонал неэффективно.

1. Горбунов В. М. Управление социальным развитием трудового коллектива: Конспект лекций. — К.: МАУП, 1998.

2. Травин В. В., Дятлов В. А. Основы кадрового менеджмента, — М.: Дело, 1995

3. Чинарова К. Статья «Как создать корпоративный учебный центр»: «Управление компанией», 07.04.2005

4. Бахвалова М. Статья «Новые знания от собственных сотрудников»: «Секрет фирмы», 14.10.2005

5. Роговая М. Статья «Эффективный директор по персоналу как фактор эффективности всей компании»: «Эксперт», 06.02.2006

6. Статья «Обучение и креативность персонала как конкурентное преимущество»: «Management-Issues», 31.05.2006

7. Интернет сайт: «http://www.seminarna.ru/147.html» Центр делового развития «Профи-Карьера

8. Багирова В. Л. Управление и экономика фармации. Издательство: Медицина. 2004

9. Казакина Т. А. Оценка эффективности использования ресурсов аптечными предприятиями. Новая аптека. Аптека и рынок. 2010.

10. «Экономический вестник фармации», журнал, 6/2012 г.

11. «Экономический вестник фармации», журнал, 7/2012 г.

12. Кокшарова В. В Анализ и моделирование трудовых показателей на предприятии. Екатеринбург 2003