Совершенствование системы мотивации труда работников

Необходимо проводить совещания и собрания в соответствии с порядком, указанным в таблице Приложения 5. При необходимости проводятся внеплановые совещания.

3. В ходе реализации кадровых технологий в компании «ФИРМА Х» в настоящее время приоритетным является процесс обучения и повышения квалификации. Особенность программы обучения и повышения квалификации основного персонала торговой фирмы заключается в контингенте работников, которых она охватывает. В первую очередь, это новички и продавцы, не имеющие специального профессионального образования, что накладывает свою специфику на их обучение.

Первоначально организация процесса обучения и повышения квалификации работников компании «ФИРМА Х» состоит в том, что:

По результатам проведения аттестации определяется необходимое количество работников, подлежащие обучению и повышению квалификации.

Выбираются формы и методы обучения, с учетом достижения нужного результата с минимизацией средств на ее проведение.

Методы профессионального обучения, которые могут быть применены в компании «ФИРМА Х», характеризуются тем, что обучение проводится не в аудиториях, а в процессе выполнения обучающимися производственной деятельности. На наш взгляд, наиболее эффективными методами обучения в торговой фирме являются наставничество и обучение на рабочем месте, поскольку оно значительным образом ускоряет сам процесс обучения и, тем самым, повышает производительность труда, а также способствует формированию корпоративной культуры компании.

В компании «ФИРМА Х» необходимо звено, которое бы не только обучало новичков, но и способствовало их скорейшей социально-психологической и профессиональной адаптации. Поддержать уровень активности, целеустремленности новичка, развивать его потенциал в данном случае помогает решить система наставничества. Как и в любой сфере деятельности, при внедрении системы наставничества нужен четкий и конкретный план, чтобы максимально увеличить шансы на успех. В ходе разработки данных мероприятий рекомендована базовая программа построения системы наставничества в компании «ФИРМА Х», которая представлена в Приложении 6.

В ходе реализации программы наставничества необходимо четко определить основные принципы работы наставника. В зависимости от ситуации наставник может пользоваться разными методами.

Менторинг. Менторинг — это опекунство, забота об условиях работы, ввод в корпоративную культуру и т. п. Самый простой алгоритм действий ментора, выработанный веками и очень надежный, таков: рассказать; показать; сделать вместе с наставляемым; дать наставляемому возможность сделать самому под присмотром наставника; предложить наставляемому сделать самостоятельно и затем рассказать, что он сделал. Практика показала, что знания и умения, вырабатываемые таким путем, оказываются наиболее крепкими.

Коучинг. Наставник, выступающий в роли коуча (тренера), должен не показать, что и как делать, а выслушать, понять суть проблемы и организовать с подопечным рабочий диалог по специальной технологии. Иными словами, применять метод развивающего задания. Развивающие задания должны строиться по принципу коучинга «от простого — к сложному». Некоторые наставники считают, что их функция — только указывать на недостатки, отмечать хорошее они не считают нужным. Это серьезная ошибка, так как у подчиненного возникает ощущение собственной неуспешности, и он не может понять, что все-таки не смог сделать правильно. Поэтому в общем виде формула обратной связи должна выглядеть так: отметить хорошее, указать на ошибки и сформулировать ожидания на будущее.

Самообучение. Когда подопечному не хватает элементарных знаний, которые можно найти в книгах, наставник использует метод самообучения. Однако процесс самообучения работника нужно контролировать, иначе он не будет эффективным. Здесь тоже приходит на помощь компетенция коуча.

Как и любая дополнительная нагрузка, наставничество должно поощряться. Компенсация трудовых затрат наставника в компании «ФИРМА Х» может производиться из средств бюджета отделов в форме доплаты к основной заработной плате.

Конечная цель наставнической программы заключается в «создании» эффективного сотрудника именно для компании «ФИРМА Х». По окончании испытательного срока, необходимо организовать совместную встречу наставника, ученика и координатора (руководителя отдела), чтобы окончательно проанализировать программу и проверить, сколько потребовалось времени для того, чтобы добиться полной компетентности данного сотрудника в данной конкретной области.

Повышение квалификации продавцов. План обучения работающих продавцов составляется помесячно на квартал вперед. В Приложении 7 представлена программа по обучению продавцов на неделю.

Продавцы компании «ФИРМА Х» также должны иметь возможность пройти тренинги по продажам специализированных тренинговых компаний. Приглашенные тренеры проводят занятия по новым технологиям работы, используя современные методики. На тренинге продавцы не только расширяют диапазон своих знаний, систематизируют их, но и получают возможность обмена опытом. Кроме информационной нагрузки, тренинг выполняет роль психологической коррекции. При накапливании «профессиональной усталости» даже очень талантливый продавец начинает работать менее эффективно. В данном случае тренинг служит как бы катализатором для открытия «второго дыхания».

Не последнюю роль в этом выполняет мотивация продавцов на обучение и прохождение тренингов. Если мотивация работника на участие в обучении сильная, то эффективность от учебы, несомненно, становится выше. Продавцы компании «ФИРМА Х» должны знать, что, во-первых, обучение никогда не проводится формально, а всегда нацелено на решение конкретных задач, а, во-вторых, при планировании тематики, форм занятий обязательно проводится опрос продавцов, линейного менеджера и администратора о наиболее актуальных проблемах, на которых необходимо сделать акцент.

После каждого тренинга непременно должна «включаться» обратная связь:

какие проблемы тренинг помог решить;

какие вопросы не освещены;

что необходимо продумать и изменить.

Таким образом, в ходе обучения продавцы получают практические инструменты для решения конкретных задач, что, в свою очередь, мотивирует их на использование приобретенных знаний в работе. Удачная комбинация адаптационных, обучающих и мотивирующих мероприятий, как правило, дает хороший результат. Используемая форма контроля охватывает не только знания, навыки и мотивацию сотрудников, но и благодаря вовлечению руководителей и других сотрудников, служит продвижению идей внутри компании «ФИРМА Х».

4. При формировании комфортного социально-психологического климата необходимо осознание роли руководителя компании «ФИРМА Х», которая заключается в сплочении членов коллектива и направлении их деятельности. От него требуется тесное личное общение с ближайшим окружением. При этом выявляются и играют организующую роль его личные качества, умение владеть ситуацией, принимать решения, брать на себя ответственность, делать верный политический выбор (людей, проблем, первоочередных задач).

Любая компания изначально формируется для выполнения какой-либо задачи, поэтому представляется вполне естественным, что такая характеристика как тип совместной деятельности, определяющая структуру, сложность и нестандартность решаемой задачи, рассматривается в качестве одной из главных в образовании команды. Умение работать в команде торговой фирмы определяется, во-первых, готовностью сотрудников компании овладевать разными командными ролями, а, во-вторых, готовностью принимать особенности ролевого «исполнения» своих коллег.

Таким образом, генеральному директору компании «ФИРМА Х» и линейному менеджеру необходимо формировать оптимальную среду компании, где культивируется командная работа, рационально используются имеющиеся ресурсы, снижается количество и острота противоречий между работниками, путем развития доверия и делегирования полномочий.

5. Для установления более близких отношений работников в компании «ФИРМА Х» первоначально необходимо проведение корпоративного тренинга, целями которого являются:

обсуждение и понимание миссии и стратегических целей компании;

консолидация участников, их коммуникативное и эмоциональное объединение;

усиление влияния руководителей на атмосферу в компании и отношение с сотрудниками;

открытое обсуждение позиций всех участников, их отношения к работе в компании;

получение руководством разносторонней обратной связи от персонала, в частности, о причинах удовлетворенности или недовольства сотрудников;

выражение позиций практически всех участников, их отношения к работе в компании «ФИРМА Х».

Программа тренинга представлена в Приложении 7.

6. В системе мотивации труда работников компании «ФИРМА Х» необходимо использовать следующие элементы поощрений и порицаний:

Витрина успеха, вымпелы и кубки лучшему работнику компании. Критерии присуждения должны быть объективны и известны всем.

Легенды компании «ФИРМА Х» — информация о сотрудниках, давно работающих в торговой фирме и внесшие значительный вклад в ее становление и развитие.

Похвала, вручение грамот, например, на общих собраниях и корпоративных праздниках, можно даже с привлечением членов семей работников торговой фирмы.

Листок позора, с информацией о тех, кто допустил сбои в работе, нарушил стандарты работы или обслуживания, принятые в компании «ФИРМА Х». Листок позора дает формализованную обратную связь и позволяет учиться на чужих ошибках. Имена и фамилии лучше шифровать, чтобы не нанести слишком сильный удар по самолюбию работников.

Необходимо отметить, что для предотвращения административного произвола и стимулирования работников компании «ФИРМА Х» посредством эффективного организационного поведения самую важную составляющую образует профессиональная и социально-психологическая подготовка управленческого персонала. Требования в этом отношении к руководителям торговой фирмы и, соответственно, претворение их в управлении будут служить основой для использования представлений безопасного положения нематериальных стимулов для работников компании «ФИРМА Х».

Таким образом, предложенные мероприятия по совершенствованию системы мотивации и стимулирования труда персонала компании «ФИРМА Х» носят комплексный характер, что позволит наиболее эффективно использовать имеющиеся человеческие и финансовые ресурсы, а также сформировать рациональный подход к управлению персоналом торговой фирмы.

Заключение

По результатам проведенного в работе исследования можно сделать следующие выводы.

Мотивация в управлении персоналом понимается как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду.

Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом.

Процесс мотивации упрощенно может быть разбит на следующие этапы: выявление потребностей, формирование и развитие мотивов, управление ими с целью изменения поведения людей, необходимого для реализации целей, корректировка мотивационного процесса в зависимости от степени достижения результатов.

Теоретические основы мотивации были заложены содержательными и процессуальными теориями мотивации. Наиболее распространенными содержательными теориями мотивации являются теории Маслоу, Мак

Клелланда и Герцберга. Основными процессуальными теориями мотивации являются теория ожиданий, теория справедливости, модель мотивации Портера-Лоуера.

В современном менеджменте предпринимаются активные попытки пересмотра классических теорий мотиваций с целью их приспособления к современной структуре потребностей.

Система мотивации персонала может быть основана на самых разнообразных методах, выбор которых зависит от проработанности системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия.

Основными тенденциями развития системы мотивации персонала российских предприятий в современных условиях являются: ориентация на стратегические подходы, внимание к внутренним мотивам трудовой деятельности, реализация партисипативного похода к мотивационному процессу, а также активное развитие экономических и социально-психологических методов стимулирования.

В данной дипломной работе объектом исследования является компания «ФИРМА Х». Проведенное эмпирическое исследование среди работников торговой фирмы показало, что наибольший вес среди форм мотивации и стимулирования труда имеет оклад и индивидуальная надбавка, а затем уже следуют различные виды премий и социальные льготы. Значимыми также являются следующие мотивационные формы: хороший социально-психологический климат в коллективе, возможность профессионального роста.

В представленной дипломной работе были разработаны мероприятия по совершенствованию системы мотивации и стимулирования труда работников компании «ФИРМА Х». По их реализации можно сделать следующие выводы.

Основная тенденция в развитии компенсационного пакета компании «ФИРМА Х» должна заключаться в относительном увеличении социальных льгот и выплат в общей системе вознаграждения. При разработке модели оплаты труда и надбавок:

Применена 16-ти разрядная тарифная сетка.

Для каждой должности имеется разрядная вилка, которая дает возможность сотрудникам расти в пределах одной должности.

В качестве базовой выбрана ставка шестого тарифного разряда.

Базовый оклад равен произведению базовой тарифной ставки на разрядный коэффициент.

Базовая зарплата равна сумме базового оклада, надбавки за стаж работы и общую эффективность работы.

Переменная часть заработной платы рассчитывается в процентах от базовой зарплаты.

Для разных категорий персонала определен различный процент переменной части.

Коэффициент переменной части взят за 1.0, поскольку торговая фирма выполнила план по объему полученной выручки.

Общее денежное вознаграждение равно сумме базовой зарплаты и переменной части.

Корпоративная культура оказывает самое непосредственное влияние на результаты деятельности компании «ФИРМА Х» и, тем самым, в значительной мере определяет эффективность его функционирования.

Совершенствование корпоративной культуры компании «ФИРМА Х» обеспечивает основу для представления внешних и внутренних факторов в виде интегрированного целого, дает возможность выделить отдельные подсистемы, в пределах которых может осуществляться специализированное руководство по их развитию, а именно:

закрепление высокопрофессионального персонала;

косвенное и прямое стимулирование труда;

создание комфортного социально-психологического климата и организацию деятельности работников торговой фирмы как единой команды;

создание благоприятного общественного мнения о компании (PR-цели);

увеличение реального благосостояния собственных работников.

Систематический анализ потребности в обучении различных категорий персонала необходим для определения того, какие формы и методы обучения будут в наибольшей степени отвечать интересам компании «ФИРМА Х». Он определяет целевую группу и тематику обучения. Этот анализ должен вытекать из стратегических задач, стоящих перед отделами торговой фирмы. Если же такая работа не проводится, то выбор программ для обучения различных категорий персонала производится достаточно хаотично и неорганизованно.

Необходимо отметить, что система наставничества и комплексная программа повышения квалификации персонала компании «ФИРМА Х» позволит повысить приверженность ее сотрудников к торговой фирме, создаст основы корпоративной культуры и снизит текучесть кадров.

Основная тенденция совершенствования системы мотивации для развития социальной активности работников в компании «ФИРМА Х» должна указывать на то, что в стратегических целях торговой фирмы присутствует не только максимизация предпринимательской прибыли, но и социальное обеспечение сотрудника компании, развитие его личности и творческих способностей.

Абсолютного удовлетворения потребностей каждого члена коллектива компании «ФИРМА Х» достичь практически невозможно, однако руководство обязано уделять системе мотивации и стимулированию труда своих сотрудников постоянное и должное внимание с учетом различных факторов, мотивирующих работников торговой фирмы.

Алехина О. Е. Стимулирование развития работников организации. // Управление персоналом. 2006. № 1. С. 50−52.

Бачурин А. Повышение роли экономических методов управления. // Экономист. 2006. № 4. С. 28−31.

Белкин В., Белкина Н. Мотивы и стимулы труда // Социальная защита.- 2005. № 7. С. 44−47.

Богданов Ю.Н., Зорин Ю. В., Шмонин Д. А., Ярыгин В. Т. Мотивация персонала // Методы менеджмента качества. 2005. № 11. С. 14−19.

Бурмистров А., Газенко Н. Какие методы повышения мотивации персонала являются наиболее действенными? // Управление персоналом. 2004. № 7. С. 48−49.

Верхоглазенко В. Мост между интересами // Маркетолог. 2004. № 1. С.36−41.

Верхоглазенко В. Система мотивации персонала // Консультант директора. 2006. № 4. С. 23−34

Веснин В. Р. Управление персоналом. Теория и практика: учебник. — М.: ТК Велби. 2007. — 688 с.

Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебное пособие. — М.: МГУ. 2000. — 248 с.

Волгин Н., Валь Е. Мотивационная основа эффективности труда // Человек и труд. 2006. № 4 С.75−79.

Володин А., Назарук М. Что побуждает нас работать: Теория мотивации труда // Банковские технологии. 2005. № 10. С. 29−31.

Галенко В.П., Страхова О. А., Файбушевич С. И. Управление персоналом и эффективность предприятий. — М.: Финансы и статистика. 2004. — 213 с.

Гаврилица О. Платить или не платить?: Вот в чем вопрос номер один работы с персоналом // Служба кадров. 2002. № 5. С. 33−36.

Генкин Б. М. Экономика и социология труда: Учебник для вузов. — М.: Издательская группа НОРМА — ИНФРА. 2003. — 384 с.

Гутгарц Р. Д. Эволюция подходов к проблеме управления кадрами предприятия // Менеджмент в России и за рубежом. 2002. № 5. С. 105−117

Гущина И. Трудовая мотивация как фактор повышения эффективности труда // Общество и экономика. 2005. № 1. С. 169−174.

Демченко Т. Управление персоналом: современные подходы // Человек и труд. 2003. № 8. С. 72−75

Десслер Г. Управление персоналом / под общ. ред. И. М. Степнова; пер. с англ. -

М.: БИНОМ. Лаборатория знаний, 2004.

— 799 с., ил.

Добролюбов Е. А. Система материального и нематериального стимулирования (мотивации) персонала // Банковские технологии. 2005. № 3. С. 41−44.

Егоршин А. П. Управление персоналом. — Н. Новгород, НИМБ, 2003. — 607 с.

Ильин Е. П. Мотивация и мотивы: Учеб. пособие для вузов. СПб. и др.: Питер. 2004. 508 с.

Каверзин Н. Метод кнута и пряника: Всегда ли он оправдывает себя и в каких условиях эффективен? // Служба кадров. 2004. № 8. С. 32−37.

Каверин С. Б. Мотивация труда. — М.: Институт психологии РАН, 2006. — 224 с.

Климычев В.И., Смирнова А. П. Проблемы мотивации и удовлетворенности трудом // Социологические исследования. 2004. № 12. С. 77−84.

Комаров Е. И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом // Управление персоналом. 2005. № 1. С. 38−41.

Комарова Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы // Человек и труд. 2004. № 10.С 12−15.

Магура М.И. А вы знаете, какую отдачу получает ваша компания от своего персонала? // Управление персоналом. 2005. № 11. С. 59−62

Мазманова Б. Г. Управление оплатой труда: Учебное пособие. — М.: Финансы и статистика, 2006. — 368 с.

Мексон М. и др. Основы менеджмента / Пер с англ. — М.: Дело, 1992. — 702 с.

Модели и методы управления персоналом: российско-британское учебное пособие / под ред. Е. Б. Моргунова. — М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2001. — 464 с. — («Библиотека журнала «Управление персоналом»).

Мейер М. Почему ваши подчиненные относятся к работе с прохладицей? // ЭКО. 2004. № 4. С.12−16.

Пунтус С. А. Модели стимулирования труда // Вестник МГУ. Серия «Экономика». 2002. № 5. С. 49−65

Самоукина Н. В. Управление персоналом: российский опыт — СПб.: Питер, 2003. 236 с.

Сарно А. А. Типы трудовой мотивации и их динамика // Социологические исследования. 2000. № 5. 44 с.

Старобинский Э. Е. Как управлять персоналом — 3-е изд, перераб. и доп. — М.: ЗАО «Бухгалтерский бюллетень», 2004 — 336 с. — (Библиотека журнала «Управление персоналом».)

Управление персоналом организации: учебник / под ред. А. Я. Кибанова. — 3-е изд., доп. и перераб. — М.: ИНФРА-М, 2006. — 638 с.

Цветаев В. М. Управление персоналом. СПб: Питер. 2002. 126 с.

Цветкова Г. Кризис трудовой мотивации и его последствия // Экономист. 2005. № 4. С. 51−56.

Шекшня С. В. Управление персоналом современной организации: учебно — практическое пособие. — 4-е изд., перераб. и доп. — М.: ЗАО «Бизнес-школа», «Интел-Синтез», 2003. — 352 с.

Щукин В. Как организовать оптимальную систему оплаты и стимулирования труда // Управление персоналом. 2005. № 12. С. 28−31.

Приложения Приложение 1

Должностные обязанности ключевых специалистов компании «ФИРМА Х»

Начальник отдела розничных продаж относится к категории руководителей, принимается на работу и увольняется генеральным директором компании «ФИРМА Х». Основной задачей начальника отдела розничных продаж является повышение плана товарооборота и сохранность материальных ценностей. В обязанности начальника ОРП входит:

организовывать, планировать и координировать деятельность магазина, сцелью сокращения сроков и затрат на ведение торговых операций, повышения качества торгового обслуживания;

организовывать и планировать ведение непосредственной торговли, обеспечивать своевременное выполнение плана продаж;

контролировать эффективность использования материальных, финансовых, технических и трудовых ресурсов в процессе торговой деятельности, способствовать сокращению торговых издержек;

анализировать и оценивать результаты торговой деятельности, контролировать качество торгового обслуживания;

организовывать учет, составление и своевременное представлениеотчетности о торговой деятельности;

контролировать качество товаров и наличие сертификатов на реализуемую продукцию;

получать, продлевать разрешительную документацию для бесперебойнойработы магазина;

организовывать работу с кадрами, их подбор и расстановку, контролировать рациональное использование и содействовать повышениюпрофессионального мастерства сотрудников;

руководить непосредственно работниками магазина проводить воспитательную работу в коллективе, развивать чувства коллективизма, товарищества, взаимной помощи и ответственности за выполнение производственных планов;

контролировать соблюдение правил и норм охраны труда и техники безопасности при ведении торговой деятельности компании;

организовывать и участвовать в проведении инвентаризации.

Заместитель-аналитик относится к категории специалистов, принимается на работу и увольняется генеральным директором компании «ФИРМА Х». Основной задачей заместителя-аналитика является ведение документации магазина. К должностным обязанностям относится:

выполнять работы по составлению периодической статистическойотчетности и единовременных отчетов магазина;

составлять табель учета рабочего времени, предоставляет ежедневныерапорты (сводки) о явках на работу, опозданиях и неявках с указанием причин;

вести учет списочного состава работающих, регулярно вноситьизменения, связанные с приемом работников магазина, переводами, увольнениями и т. д.;

контролировать выполнение членами коллектива требований, распоряжений руководства;

содействовать повышению квалификации сотрудников магазина;

вносить предложения начальнику отдела розничных продаж оприменении мер воздействия или наложении дисциплинарных взысканий на отдельного сотрудника за неисполнение возложенных на него обязанностей, нарушение правил внутреннего трудового распорядка;

выполнять поручения начальника отдела розничных продаж ируководства компании;

участвовать в проведении инвентаризации.

Линейный менеджер относится к категории специалистов, принимается на работу и увольняется генеральным директором компании «ФИРМА Х». Основной задачей линейного менеджера является соблюдение порядка и трудовой дисциплины в торговом зале. Должностные обязанности:

контролировать соблюдение установленного режима работы магазинасотрудниками;

контролировать сохранность материальных ценностей;

контролировать комплектование и упаковку возврата товара на склад (согласно инструкции о возврате брака);

еженедельно заказывать товары, необходимые на данной торговой площади по ассортименту, половозрастному признаку, размерным рядам, ценовой политики, цветовой гамме;

выявлять брак при приемке товара, составлять акты разбраковки;

контролировать выкладку товара и его реализацию;

разрешать конфликтные ситуации с покупателями;

осуществлять рациональную расстановку кадров;

составлять отчетность по установленным формам;

выполнять распоряжения начальника отдела розничных продаж и руководства компании.

Приложение 2

Анкета «Исследование уровня удовлетворенности трудом персонала «ФИРМА Х»

1. Определите, пожалуйста, в какой мере Вас удовлетворяют различные стороны Вашей работы (по 10-ти балльной шкале):

В какой мере Вы удовлетворены Баллы 1. Размером заработка 2. Режимом работы 3. Разнообразием работы 4. Необходимостью решения новых проблем 5. Самостоятельностью в работе 6. Соответствием работы личным способностям 7.

Возможностью должностного продвижения 8. Санитарно-гигиеническими условиями 9. Уровнем организации труда 10. Отношениями с коллегами 11. Отношениями с непосредственным руководителем

2. В какой степени и как действуют на Вашу трудовую активность следующие факторы:

В какой степени действуют на Вашу трудовую активность

Баллы 1. Оплата труда (размер и способы получения денежного вознаграждения)

2. Перспективы роста (карьерного, профессионального, личностного) -ценность развития и самореализации 3. Ценность общности — хорошие отношения в коллективе, возможность дружеского общения 4. Ценность стабильности, защищенности и безопасности, чувство уверенности в будущем в отношении занятости и дохода 5. Ценность свободы, независимости, самодостаточности 6. Ценность социально-бытовых условий (комфорт на работе)

3. Желаете ли Вы перейти работать в другую организацию без изменения уровня заработной платы?

4. Испытываете ли Вы беспокойство, связанное с перспективой потерять работу?

5. Отметьте, пожалуйста, в какой степени Вы удовлетворены своим трудом (в процентах)?

Степень удовлетворенности

90−100%

70−90%

40−70% 0−40% Баллы

3 балла

2 балла

1 балл

0 баллов

Приложение 3

Результаты анкетирования Пожалуйста, укажите, в какой мере Вас удовлетворяют следующие стороны Вашей работы (обведите кружком соответствующую цифру, используя шкалу):

5 — вполне удовлетворяет

4 — скорее удовлетворяет, чем нет

3 — не могу сказать, удовлетворяет или нет

2 — скорее не удовлетворяет

1 — совершенно не удовлетворяет

1). Размер заработной платы 7% - 4, 78% - 3, 15% - 2

Сам процесс выполняемой работы 66% - 4, 31% - 3, 3% - 1

Перспективы профессионального и служебного роста 58% - 2, 42% -3

Взаимоотношения с непосредственным руководителем

62% - 4, 29% - 3, 9% - 2

Важность и ответственность выполняемой работы 71% - 4, 23 — 3, 6% - 2

Условия труда (шум, освещенность, температура, чистота и др.)

80% - 5, 17% - 4, 3% - 3

Надежность места работы, дающая уверенность в завтрашнем дне

5% - 4, 84% - 3, 11% - 2

Возможность выполнять работу, уважаемую широким кругом людей

89% - 3, 11% - 2

То, насколько эффективно организована работа в целом

7% - 4, 7% - 3, 86% - 2

Взаимоотношения, сложившиеся с товарищами по работе

90% - 5, 7% - 4, 3% - 3

Возможности для проявления самостоятельности и инициативы в работе 55% - 4, 6% - 3, 39% - 2

Режим работы 74% - 4, 11% - 3, 15% - 2

Соответствие работы вашим способностям 22% - 4, 78% - 2

Работа как средство достижения успеха в жизни 30% - 4, 55% - 3, 15% - 2 Приложение 4

«Экспресс — методика» по изучению социально-психологического климата в трудовом коллективе

Опросник

1) Отметьте, пожалуйста, с какими из приведенных ниже утверждений вы больше всего согласны?

Большинство членов нашего коллектива — хорошие, симпатичные люди В нашем коллективе есть всякие люди. Большинство членов нашего коллектива — люди малоприятные.

2) Считаете ли вы, что было бы хорошо, если бы члены вашего коллектива жили близко друг от друга?

Нет, конечно. Скорее нет, чем да. Не знаю, не задумывался об этом. Скорее да, чем нет. Да, конечно.

3) Как вам кажется, могли бы вы дать достаточно полную характеристику:

Да Пожалуй, да Не знаю, не задумы;

вался над этим Пожалуй, нет Нет Деловых качеств большинства членов коллектива Личных качеств большинства членов коллектива 4) Обратите внимание на приведенную ниже шкалу. Цифра 1 характеризует коллектив, который вам очень нравится, а цифра 9 — коллектив, который вам очень не нравится. В какую клетку вы поместите ваш коллектив?

1 2 3 4 5 6 7 8 9

5) Если бы у вас возникла возможность провести отпуск вместе с членами вашего коллектива, то, как бы вы к этому отнеслись?

Это меня вполне бы устроило Не знаю, не задумывался над этим Это бы меня совершенно не устроило

6) Могли бы вы с достаточной уверенностью сказать о большинстве членов вашего коллектива, с кем они охотно общаются по деловым вопросам:

Нет, не мог бы Не могу сказать, не задумывался над этим Да, мог бы

7) Какая атмосфера обычно преобладает в вашем коллективе?

На приведенной ниже шкале цифра 1 соответствует нездоровой, нетоварищеской атмосфере, а 9, наоборот, атмосферы взаимопомощи, взаимного уважения и т. п. В какую из клеток Вы бы поместили свой коллектив?

1 2 3 4 5 6 7 8 9

8) Как вы думаете, если бы вы вышли на пенсию или долго не работали по какой-либо причине, стремились бы вы встречаться с членами вашего коллектива?

Да, конечно Скорее да, чем нет Затрудняюсь ответить Скорее нет, чем да Нет, конечно Приложение 5

Программа по координации деятельности сотрудников отделов компании «ФИРМА Х»

Периодичность проведения Время проведения Кто проводит Кто присутствует Цель Еже;

дневно 9−00−9-15 Исп. директор Начальник ОРП, бухгалтер Корректировка планов работы на текущий день

9−15−9-45 Начальник ОРП Старший администратор Распределение товара.

При необходимости корректировка планов работы на текущий день.

11−15 Линейный менеджер Старший продавец Согласование плана работы на текущий день

17−00;

17−45 Начальник ОРП Начальник административ;

ной группы Подведение итогов работы за день.

Изучение дневных отчетов.

Контроль выполнения поставленных задач на день.

Ежене;

дельно

Пятни;

ца

18−30 Исполни тельный директор Нач. ОРП, начальник админ. группы, зам.-аналитик, бухгалтер Подведение итогов работы за неделю.

Выполнение финансового плана отделами. Постановка задач на следующую неделю.

Втор;

ник

11−00 Генераль ный директор Исполнительный директор Отчет директора за неделю:

ход выполнения финансового плана;

наличие товара на складе и т. д.

Ежеме-сячно 2-ой рабочих день месяца 11−00 Исполни тельный директор Нач. ОРП, начальник админ. группы, зам.-аналитик, бухгалтер Подведение итогов работы за месяц.

Выполнение финансового плана отделом продаж.

Выработка предложений по ценовой политике.

Постановка задач на следующий месяц.

3-ий рабочий день месяца, 15−00 Генераль ный директор Исполнительный директор Бухгалтер Отчет директора за месяц:

ход выполнения финансового плана;

наличие товара на складе.

Согласование ценовой политики.

Ежеквар-тально С 1 по 5

число первого месяца квартала

9−00;

10−00 Генераль;

ный директор Общее собрание продавцов Подведение итогов работы за квартал.

Награждение лучших продавцов.

Перевод продавцов по категориям.

Обучение продавцов.

Приложение 6

Базовая программа построения системы наставничества в компании «ФИРМА Х»

NN Наименова;

ние Содержание обучающего блока Результа;

ты Характер и временной период работы Стои;

мостьэтапа, руб Мо;

дуль 1 Составление профиля наставника для компании Проведение базовой программы обучения наставников «Coaching for Coaches»

Запуск пилотных проектов наставничест;

ва в отделах

4 дня очного обучения ПРОГРАММА:

Coaching skills (наставничество) как аспект управленческой деятельности.

Оценка потребности в обучении сотрудников: методы и критерии оценки.

Выбор форм обучения сотрудников.

Формы наставничества:

— прямая передача личного опыта («делай, как я»);

— формирование опыта через обратную связь («посмотри, что получается»);

— сопровождение подопечного («как ты сам мог бы сделать лучше»).

Наставничество как процесс: этапы, ключевые события на каждом этапе, технология.

Уровни осуществления изменений: информационный, практический, эмоциональный, ценностный.

Содержание и критерии оценки результатов.

Инструментарий наставника, рабочие концепции Команда как наставник. Обучение ключевых менеджеров базовому методологическому аппарату, передача базовых компетен ций и инструмен тов наставничества Очная работа,

2 консультанта

1,5 недели первого месяца

Мо;

дуль 2 Дистанцион;

ное и очное обучение наставников (Интернет), мониторинг работы пилотных проектов, Создание документар;

ной базы Развитие компетенций наставников Расширение методологической базы и инструментария, обратная связь Индивидуальный коучинг наставников (коучей) (тлф и e-mail)

Сессия по созданию положения о наставничестве (2 дня) Семинар-тренинг:

Эмоциональная компетентность

(2 дня) Создание Положения о наставничестве и модели оплаты наставничества в организации на основе пилотных проектов в отделах и опыта их проведения Дистантная работа:

1-я и 2-я неделя второго месяца

Очная работа:

4-я неделя второго месяца

Мо;

дуль 3 Мониторинг системы наставничества, обучение новых наставников, повышение квалификации наставников, авторский надзор (очный и дистантный материал), мастерские коучинга, разработка внутренних специализированных программ 4 месяца

1 неделя очной работы/месяц

Приложение 7

План обучения продавцов на неделю Понедельник Знакомство в группе.

Предоставление плана обучения на неделю.

Обзорная лекция по товарам.

Самостоятельное изучение каталогов и прайс-листов по товарам. Выполнение задания по составлению сводных таблиц по товарам.

Терминологический словарь продавца по продажам одежды.

Вторник Разминка-викторина по терминологическому словарю.

Семинар по продаже одежды.

Лекция по истории развития компании.

Лекция по технологии работы «под заказ».

Самостоятельное выполнение задания по продаже товара.

Среда Работа в магазине.

Четверг Проверка задания.

Семинар «вопросы-ответы».

Подготовка и проведения деловой игры «Продажа одежды привередливому покупателю».

Лекция по структуре компании.

Изучение бланка аттестационного листа и самостоятельная подготовка к аттестации.

Пятница Аттестация слушателей (первая половина дня).

Тренинг по технике продаж (вторая половина дня).

Приложение 8

Программа корпоративного тренинга

Миссия компании «ФИРМА Х» и ее ценности, как составляющая часть корпоративной культуры.

Корпоративный Кодекс компании, как форма, механизм и продвижение корпоративной культуры.

Роль руководства в формировании корпоративной культуры.

Регламент проведения корпоративного тренинга Первый день. Анализ ситуации в компании.

Выступление генерального директора компании «ФИРМА Х» на тему значения корпоративной культуры для успеха деятельности торговой фирмы.

Установочное сообщение психолога (ведущего тренера) по определению целей и задач тренинга.

Групповое задание: выделение и описание основных проблем участков и организационных трудностей в деятельности организации. Анализ системы взаимодействий служб и подразделений компании «ФИРМА Х».

Второй день. Миссия и базовые ценности компании Установочное выступление тренера по определению целей предстоящего дня тренинга.

Групповое задание: обсуждение документа «Корпоративный (деловой) кодекс компании» — формирование основной ценности (миссии) и базовых ценностей деятельности компании.

Третий день. Корпоративная культура компании Установочное выступление тренера по целям дня тренинга.

Групповое задание: обсуждение документа «Корпоративный (деловой) кодекс компании» — формулирование конкретных норм и правил делового общения и поведения сотрудников, описание ведущих корпоративных мероприятий, являющихся общими для всех сотрудников торговой фирмы.

Заключительное выступление руководителя компании, тренера и участников с впечатлениями о тренинге и формулированием необходимых мероприятий по внедрению «Корпоративного Кодекса» в реальные взаимодействия работников.

Распределение и организация работы группы участников.

В корпоративном тренинге может участвовать минимально 8−10 человек. Участники делятся на команды, всего в тренинге может быть 2−5 команд.

Разделение участников на определенные команды должно полностью соответствовать структуре компании, поэтому команды должны отражать ведущие отделы торговой фирмы.

Организация каждого дня тренинга.

Каждый день тренинга организуется так, что с утра и до обеда (с 10.00 до 13.00) команды занимаются решением группового задания в отдельных помещениях.

После обеденного перерыва все команды собираются вместе. До вечера (с 14.00−17.00) проводится общее обсуждение вариантов решений, предложенных командами. Поочередно выступает каждая команда, а участники из других команд анализируют и оценивают их решения. Следовательно, каждая команда пройдет через «горнило» группового анализа, критики и оценки.

Каждый участник, как руководитель, так и исполнитель любого уровня подчинения, сможет высказать свое мнение по обсуждающимся вопросам. Вечернее время (с 17.00−18.00) желательно потратить на фиксацию того, что получено в течение дня тренинга, то есть записать основные идеи, формулировки, мысли, рассуждения.

Результат (цель)

Поведение (действие)

Побужде;

ние или мотивы

Потребности или недостаток

Полное удовлетворение Частичное удовлетворение Отсутствие удовлетворения Зав.

складом Продавцы

Кассир Товаровед

Зав.

магазином

Маркето;

лог

Менеджер торгового участка

Финансо;

вый менеджер

Инспектор по кадрам Начальник отдела кадров

Начальник отдела закупок

Начальник отдела продаж

Главный бухгалтер

Главный менеджер

Генераль;

ный директор