Контроллинг: определение, концепция, система

Сущность и содержание контроллинга

Контроллинг перерос все общепринятые толкования и превратился в систему управления предприятием. Сам термин зародился в Америке, в 70-е годы перекочевал в Западную Европу, а затем в начале 90-х в СНГ, определения контроллинга представлены в целом ряде работ. В определении термин объединяет две составляющие: контроллинг как философия и контроллинг как инструмент:

Контроллинг — философия и образ мышления руководителей, ориентированные на эффективное использование ресурсов и развитие предприятия (организации) в долгосрочной перспективе.

Контроллинг — ориентированная на достижение целей интегрированная система информационно-аналитической и методической поддержки руководителей в процессе планирования, контроля, анализа и принятия управленческих решений по всем функциональным сферам деятельности предприятия.

Несмотря на то, что названный термин имеет английские корни, исторически наибольшее влияние на концепцию контроллинга оказала немецкая школа бизнес-администрирования. Данная концепция постоянно развивается. Пока среди ее сторонников нет единодушия даже в определении контроллинга и перечня его функций [см. приложение 1].

Основные постулаты современной философии контроллинга можно сформулировать следующим образом:

Главенство рентабельности (объемы выпуска, количество филиалов и клиентов, ассортимент продукции, сумма баланса и т. п. являются второстепенными по сравнению с эффективностью работы предприятия в целом и его подразделений);

Рост объемов бизнеса предприятия (организации) оправдан лишь при сохранении прежнего уровня или росте эффективности;

Мероприятия по обеспечению роста доходности не должны повышать допустимые для конкретных условий функционирования предприятия уровни рисков.

Целевая задача контроллинга — построение на предприятии эффективной системы принятия, реализации, контроля и анализа управленческих решений.

Контроллинг, как система, позволяет, оптимизировать решение проблемы: Ограниченности ресурсов — Безграничности потребностей.

Другими словами эта система взаимосвязи управленческих воздействий, посредствам различных инструментов, на объекты управления с целью достижения максимальной эффективности деятельности.

Прежде всего, в этой системе заинтересованы владельцы капитала, так как именно эффективность будет определять уровень издержек альтернативного вложения капитала, далее руководящий состав (ТОП), результативность деятельности которого определяется эффективностью деятельности предприятия. Цепочка может продвигаться далее, вплоть до конкретного исполнителя.

Основные задачи, которые нужно решить:

оптимизация управления организационной структурой компании;

организация эффективной системы учета операций и результатов;

внедрение систем планирования, контроля и анализа деятельности;

обеспечение мотивации персонала в повышении эффективности работы компании;

автоматизация систем учета и управления компанией.

Решение поставленных задач:

• 1. Планирование деятельности.
• а) Разработка системы планирования.
• б) Планирование доходов.
• в) Планирование расходов.

Анализ структуры расходов и их классификация.

Создание центров затрат на базе подразделений предприятия.

Составление планов расходов по направлениям, по подразделениям.

Разработка платежного календаря.

г) Планирование финансовых результатов.

Определение плановой прибыли по направлениям деятельности.

Расчет ожидаемой суммы платежей в бюджет.

Разработка методики налогового планирования на предприятии.

Разработка сводного плана доходов и расходов.

Разработка сводного финансового плана.

• 2. Управленческий учет.
• а) Приведение учетной политики предприятия в соответствие требованиям управленческого учета.
• б) Разработка методики оперативного учета затрат.
• с) Разработка и внедрение системы управленческого учета по продуктам, бизнесам, направлениям деятельности.
• 3. Организация работы подразделений.
• а) Приведение организационной структуры в соответствие целям, задачам и функциям предприятия.
• б) Разработка положений об организационной структуре и структурных подразделениях.
• в) Разработка должностных инструкций.
• г) Разработка системы показателей работы компании — подразделения — сотрудника.
• д) Внедрение системы контроля и мотивации персонала.

Система внутреннего документооборота и отчетности.

Положение о стимулировании.

• 4. Разработка системы анализа показателей эффективности работы по подразделениям и по направлениям.
• а) Финансовые (экономическая эффективность, финансовая устойчивость, платежеспособность, уровень безубыточности, др.)
• б) Работы с клиентами (качество продукта и удовлетворенность покупателя, доля рынка, динамика объемов реализации, цен, текучесть клиентской базы и пр).
• в) Уровня технологии и отражения производственного процесса.
• г) Состояния внешней среды ведения бизнеса.
• д) Качества персонала.
• е) Динамики и тенденции изменения показателей.
• ж) Отклонения от плановых показателей и анализ причин отклонений.
• 5. Организация работы финансово-экономической и контрольно-аналитической служб. Создание контрольно-аналитического подразделения обеспечивающего решение вопросов развития, текущего контроля и предоставления руководству наиболее объективной информации.
• 6. Автоматизация процессов управления.
• а) Планирование доходов и расходов, движения денежных средств.
• б) Планирование предстоящих налоговых платежей.
• в) Оперативное формирование сводок о текущем состоянии показателей деятельности предприятия.
• г) Анализ финансовых показателей за период и план/фактных отклонений.
• д) Внутренний документооборот и отчетность.
• е) Комплексные и модульные автоматизированные системы управления предприятием, разработанные на платформе «1С: Предприятие 7.7» и полностью интегрированные с системой бухгалтерского учета.

Для решения поставленных задач применяется различные методы, основные методы приведены в [приложении 2.].

Инструментарий контроллинга можно классифицировать по двум критериям:

области применения — какие задачи помогает решить данный инструмент [см. приложение 3] ;

периоду действия — оперативный или стратегический;

Одним из наиболее эффективных в условиях ограниченности ресурсов методов внедрения контроллинга является поэтапное изменение информационных и управляющих потоков предприятия. Его применение означает последовательное проведение ряда шагов, эффективность каждого из которых можно оценить сразу после осуществления.

Здесь условно можно выделить четыре этапа: целеполагание; внедрение на предприятии управленческого учета и отчетности; внедрение процедур планирования; внедрение процедур и механизмов контроля.

1. Целеполагание. На данной стадии определяются цели внедрения контроллинга на предприятии. Представлен возможный перечень целей.

Увеличение конкурентоспособности предприятия. В настоящее время эффективные системы учета, анализа и планирования являются важнейшим фактором достижения успеха, что подтверждается объемами продаж крупнейших мировых поставщиков решений в этой области (продукты Oracle, R3 и т. д.). Внедрение подобных систем наряду с отлаженными механизмами поставки и транспортировки увеличивает прибыльность как отдельных корпораций, так и целых отраслей экономики.

Сокращение времени, необходимого руководству для принятия обоснованных тактических и стратегических решений.

Повышение качества принимаемых решений.

Сокращение товарно-материальных запасов на предприятии.

Выработка обоснованных критериев оценки эффективности подразделений и специалистов.

Снижение уровня трансакционных издержек.

Достоверное определение себестоимости каждого отдельного продукта.

Выделение любых видов затрат по предприятию.

Упрощение взаимодействия подразделений предприятия.

В зависимости от целей выбирается набор инструментов, которые будут внедряться, и определяются сроки внедрения.

2. Внедрение на предприятии управленческого учета и отчетности. На данной стадии решаются следующие задачи:

своевременного получения руководством текущей информации о деятельности предприятия (в удобном формате);

улучшения взаимодействия между подразделениями;

сокращения времени принятия управленческих решений ввиду уменьшения неопределенности;

улучшения мотивации сотрудников;

увеличения выработки;

снижения трудоемкости операций;

уменьшения величины запасов и потребности в ресурсах;

оптимизации использования производственных мощностей;

оптимизации потребления финансовых, материальных и кадровых ресурсов предприятия.

С этой целью составляется структурная схема предприятия, на которой указываются входящие и выходящие из подразделений информационные потоки, а также базы данных, существующие внутри подразделений. Далее задаются основные требования к системе управленческой отчетности. В частности устанавливаются:

пользователи различной информации;

периодичность и формат входящих информационных потоков подразделений. Должен выполняться принцип уменьшения количества предоставляемой информации с движением вверх по иерархической лестнице;

периодичность и формат выходящих информационных потоков.

Составляются необходимые учетные формы для использования внутри подразделений. Они должны соответствовать следующим установкам:

изменение регистров учета должно быть вызвано происшедшими событиями;

все существенные изменения, произошедшие на предприятии, должны быть отражены;

все изменения должны быть отражены в тот момент, когда они произошли.

3. Внедрение процедур планирования. На данной стадии вырабатывается формат планов и заданий для различных подразделений с привлечением всех уровней руководства. Кроме того, определяются методики составления планов. Планирование должно охватывать ключевые показатели деятельности предприятия, а также сбыт, бюджеты накладных расходов и нормативы издержек, прибыль, программы инвестиций и финансирования.

Возможная структура системы планов предприятия:

1. Целевые планы:

материально-вещественные цели — производимые товары и услуги;

стоимостные цели — финансовый результат, требования по ликвидности, левериджу, обороту и т. п.;

социальные цели — по отношению к инвесторам, партнерам, персоналу, общественности.

2. Стратегические планы:

стратегические планы полей бизнеса и функциональные и региональные стратегии;

план совершенствования организационной структуры и правовой формы предприятия;

план совершенствования структуры управления.

3. Оперативные планы:

ассортиментно-продуктовый план (в стоимостном и натуральном выражении);

планы по подразделениям (сбыт, производство, материально-техничес-кое снабжение, транспортно-складское хозяйство, НИОКР, персонал, основные средства и т. д.);

плановые проекты.

• 4. Общий план результата/финансовый план (план по прибыли, выручке, издержкам, плановый баланс, план денежных потоков, план инвестиций).
• 5. Плановые значения ключевых показателей (в зависимости от применяемых инструментов).

Механизмы планирования должны использовать данные внедренного управленческого учета и составляться в аналогичном формате.

4. Внедрение процедур и механизмов контроля. На данной стадии вводятся в действие механизмы контроля соответствия фактических показателей плановым, а также разрабатывается система раннего предупреждения.

Результат от внедрения системы контроллинга становится система, которая способствует повышению эффективности деятельности предприятия и позволяет:

предвидеть результаты деятельности;

планировать деятельность, с целью повышения эффективности использования ресурсов предприятия;

своевременно получать точную информацию необходимую для принятия управленческих решений.

эффективно использовать налоговое планирование и схемы оптимизации (минимизации) налогообложения.