Совершенствование мотивации персонала Департамента экономики и финансов компании ООО СК «Согласие»

Именно с данной категорией связана основная текучесть в компании. Анализ трудовых ресурсов Департамента экономики и финансов позволил сделать выводы о том, что происходит уменьшение молодых сотрудников с высшим образованием и увеличение специалистов со средне-специальным. Что позволяет сделать предположение об отсутствии программы карьерного роста для молодых специалистов.

В ходе исследования мотивации и стимулирования персонала компании было установлено, что основой материальной мотивации в страховой компании является трудовой договор, в котором оговорен оклад сотрудника, а также Правила внутреннего трудового распорядка и Положение о поощрениях и награждениях, в которых обозначены ежемесячные премии по результатам, а также наличие социальных льгот. На данный момент оценка уровня удовлетворенности оплатой труда выявила отрицательную динамику у сотрудников, т. е. имеющийся уровень их не устраивает и они хотели бы его повышения, особенно молодые специалисты. Имеющийся соцпакет ограничен и не удовлетворяет такие потребности как профессиональное развитие и карьерный рост. Система премирования ограничена результатами деятельности, и не использует никакие другие критерии для дополнительного вознаграждения Таким образом, проведенные исследования выявили необходимость корректировки мотивации и стимулирования персонала, особенно молодых специалистов, т.к. они являются наиболее уязвимой категорией.

В третьем разделе на основании выявленных проблем были разработаны мероприятия, направленные на совершенствование мотивации и стимулирования молодых специалистов страховой компании «Согласие». Решением для выше обозначенных проблем стали разработка Программы финансирования обучения, проведение Центра оценки для отбора потенциальных учеников-лидеров, разработка модели компетенций для дополнительного премирования по результатам оценки, создание проектных команд.

Проведя оценку эффективности предложенных мероприятий, были получены положительные цифры, что дает возможность предположить, что данный проект рентабелен и его внедрение целесообразно.

Подводя итоги проделанной работы, хотелось бы отметить, что эффективная мотивация и стимулирование персонала, помимо повышения имиджа компании, имеет и ряд других не менее важных положительных последствий:

1. раскрытие потенциала сотрудников, сплочение и улучшение социально-психологического климата коллектива;

2. укрепление преданности сотрудников организации;

3. формирование желательных образцов поведения и соответствующей организационной культуры, способствующей успешному достижению организационных целей.

И в заключение хотелось бы отметить, что все перечисленные способы воздействия на трудовое поведение работников имеют свои границы применения и ни один из них не является универсальным. Поэтому использовать их следует в сочетании друг с другом, тогда они будут дополнять друг друга и повышать уровень удовлетворенности трудом работников.

Но принимая во внимание, что потребности имеют тенденцию меняться под воздействием социальных причин и постоянно требуют развития, можно предположить, что через какое-то время, проведя анонимное анкетирование персонала, будут определены новые потребности и невысокий уровень удовлетворенности существующей мотивацией.

Следовательно, она будет требовать вновь совершенствования, а это значит, перспектива развития данной темы в последующих работах существует.

Список использованных источников

Мишурова И. В., Кутелев П. В. Управление мотивацией персонала: Учебно-практическое пособие. — М.: ИКЦ «Мар

Т", 2010. — 303с.

Зайцев Г. Г., Черкасская Г. В., Управление деловой карьерой. Изд-во: Академия, 2009. — 311с.

Сербиновский Б. Ю. Управление персоналом (2-е изд.). Изд-во: Дашков и К., 2008. — 464с.

Кибанов А. Я. Управление персоналом организации. Государственный университет управления. — М.: Экзамен, 2008. — 345с.

Магура М.И., Курбатова М. Б. Современные персонал-технологии. Изд-во: Управление персоналом, 2010. — 388с.

Кондо Й. Мотивация персонала — ключевой фактор менеджмента. Пер. с англ. -Н.Новгород: СМЦ «Приоритет», 2009. — 190с.

Егоршин А. П. Мотивация трудовой деятельности. М.: ИНФРА-М, 2009. — 464 с.

Пфеффер Д. Формула успеха в бизнесе. На первом месте — люди. — Изд-во: Вильямс, 2010. — 560с.

Вырковский А., Бочарский К. Поиск мотива // Секрет фирмы. — 2009. — № 14. — с. 70−71.

Верхоглазенко В. Система мотивации персонала: понятия и определения // Журнал «Консультант директора». — 2011. — № 4. — с. 23−34.

Киселев В.А., Зволев П. Н. Современные технологии управления — ключ к успеху в бизнесе. // Управление персоналом. — 2011. — № 4. — с.6−13.

Кобьел К. Мотивация в стиле ЭКШН. Восторг заразителен. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. — 192с.

Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник. — М.: Высшая школа, 2010. — 224с.

Магура М.И., Курбатова М. Б. Секреты мотивации, или мотивация без секретов. Изд-во: Управление персоналом, 2009. — 656с.

Доронина И. В. Мотивация и стимулирование персонала. — Новосибирск, 2011. — 179с.

Самоукина Н. В. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах. — М.: Вершина, 2008. — 244с.

Киселев В.А., Зволев П. Н. Современные технологии управления — ключ к успеху в бизнесе. // Управление персоналом. — 2011. — № 4. — с.6−13.

Маслоу А. Г. Мотивация и личность /А.Г. Маслоу; [Пер. с англ. Татлыбаева А.М.]. — СПб.: Евразия, 2008 — 479с.

Кондо Й. Мотивация персонала — ключевой фактор менеджмента. Пер. с англ. -Н.Новгород: СМЦ «Приоритет», 2009. — 190с.

Кристиани А. Мотивация успеха: 111 советов для достижения лучших результатов: пер. с нем. /А. Кристиани. — М.: Интерэксперт, 2010. — 255с.

Мерманн Э. Мотивация персонала. Инструменты мотивации для успеха организации. — Изд-во: Гуманитарный центр, 2009. — 184с.

Макарова И. К. Управление человеческими ресурсами: пять уроков эффективного HR-менеджмента. — М.: Дело, 2008. — 232с.

Олехнович М., Макарова Т. Мотивационный аудит как способ повышения эффективности управления персоналом. // Управление персоналом. — 2010. — № 2. — с. 17−19.

Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ. М.: Дело, 2010. — 425с.

Спивак В. А. Организационное поведение и управление персоналом. — СПб.: Питер, 2009. — с.

216.

Ребров А. В. Влияние мотивационной структуры работника на эффективность труда: постановка проблемы // Современный менеджмент: вопросы теории и практики. М.: Лика, 2009.

Соломанидина Т. О., Соломанидин В. Г. Мотивация трудовой деятельности персонала / Управление персоналом. — М., 2010. — 342с.

Морозова И.Н. HR-менеджмент: справочник менеджера по персоналу. — Ростов н/Д.: Феникс, 2010. — 256c.

Музыченко В. В. Управление персоналом. Лекции. М.: Академия, — 2008. — 217с.

Питерс Т.Дж., Уотерманн Р. Х. В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки. — М.: Вильямс, 2009. — 341с.

Пфеффер Д. Формула успеха в бизнесе. На первом месте — люди. — Изд-во: Вильямс, 2010. — 560с.

Уайтли Ф. Мотивация. — Спб.: Издательский дом «Вильямс», 2009. — 160с.

Уткин Э. А. Управление фирмой / Э. А. Уткин. — М.: Акалис, 2009. — 287с.

Куприн В. А. Барометр мотивации персонала // Бизнес без проблем. Персонал. 2007. № 11. с. 38−43.

http://www.ant-management.spb.ru

Луговая С. М. Внутренняя мотивация персонала или почему уходят новые сотрудники.

http://www.cppm.ru

Приложения Приложение А

Основные теории трудовой мотивации Название теории, авторы Содержание теории, процесс Содержательные теории мотивации основываются на выявлении тех внутренних побуждений (называемых потребностями), которые заставляют людей действовать так, а не иначе. Данные теории базируются на потребностях и связанных с ними факторах, определяющих поведение людей. 1. Теория иерархии потребностей (А. Маслоу). В иерархии потребностей выделяют пять уровней: 1) физиологические потребности; 2) потребность в безопасности (как физической, так и экономической); 3) потребность в любви, принадлежности (социальные потребности); 4) потребность в уважении, признании; 5) потребность в самовыражении.

Если удовлетворены потребности низших уровней, то для мотивации сотрудника к труду надо активизировать следующий, более высокий уровень. 2. Двухфакторная модель (Ф. Герцберг). В двухфакторной модели трудовой мотивации выделяют две большие категории: гигиенические факторы и мотиваторы. Гигиенические факторы, факторы поддержки (управление, условия труда, зарплата, отношения с руководителем, степень контроля) носят превентивный характер и могут вызвать у сотрудника чувство неудовлетворенности, но они не являются мотивирующими факторами.

К последним (мотиваторам) относятся потребности более высокого порядка — производственные достижения, общественное признание, работа сама по себе, ответственность и возможность карьерного роста. Задача менеджмента — устранение раздражителей (удовлетворение базовых потребностей) и использование мотиваторов (удовлетворение высших потребностей). 3. Теория заученных (приобретенных) потребностей (Д. Мак Клеланд).

Выделяются три доминирующих потребности: 1) причастности (аффилиация); 2) власти; 3) успеха. Путем установления порядка вознаграждения и усиления ожидания, что вознаграждение будет результатом лучшего поведения или работы, можно усилить мотивацию более производительной и качественной работы. 4. Теория ERG (К. Альдерфер).

Выделяются три группы потребностей: 1) потребности существования (выживание, физическое благополучие, оплата труда) — Existence Needs; 2) потребности в связях — Relatedness Needs; 3) потребности в росте — Growth Needs. ERG — теория отвергает жесткую иерархию. 5. Теория установки целей (Эдвин А. Локк).

Сознательные потребности сотрудника определяют его действия. Цель будет воздействовать на прилагаемые усилия и влиять на выбор поведения. Процессуальные теории мотивации основаны на моделях поведения людей с учетом их восприятия и познания. Процессуальные теории анализируют то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. 6. Теория предпочтений, ожиданий VIE (В. Врум). Мотивация поведения сотрудника определяется тремя факторами: 1) силой уверенности в том, что конкретные действия приведут к конкретному результату; 2) силой уверенности в том, что конкретный результат приведет к конкретному вознаграждению; 3) привлекательностью или приемлемостью вознаграждения.

Сила мотивации есть функция от суммы валентностей результатов (включая инструментальность), умноженных на ожидание, причем валентность (V — Valence) — это устойчивость предпочтений сотрудника относительно конкретного результата (V= +1, 0, — 1); инструментальность или значимость (I — Instrumentality) — это эталон субъективной оценки сотрудника, а именно: ведет ли исходное действие или нет к достижению поставленной цели (-1

Комплексная процессуальная теория мотивации (Л. Портер, Э. Лоулер) Включает элементы теории ожиданий и теории справедливости. Базируется на пяти переменных величинах: 1) затраченные усилия; 2) восприятие, ожидание; 3) полученные результаты; 4) вознаграждение; 5) степень удовлетворения. Основной вывод: результативный труд ведет к удовлетворению. Теории «поля».

В механизме мотивации эти теории занимаются изучением этапа «стимул-цель», определяя, каким образом среда обитания и организационная культура предприятия («поле») стимулируют трудовую деятельность работника и формируют его мотивационную сферу. 9. Теория X и Y (Д. Мак

Грегор). Некоторые сотрудники не любят трудиться от «рождения», поэтому они могут работать хорошо только под постоянным наблюдением, под принуждением (теория Х). Другие — сами мотивируют для себя потребность трудиться и находят внутренне удовлетворение в труде, правда, если для этого созданы необходимые условия (теория Y). 10. Теория Z У. Оучи. Забота о каждом сотруднике организации, качестве трудовой жизни, привлечение сотрудников к групповому принятию решений — вот предпосылки раскрытия их потенциала.

11. Теория человеческих отношений (Ф. Дж. Ретлисбергер, Э. Мейо, Р. Лайкерт). Ключевым фактором мотивации является руководитель.

Именно он должен дать почувствовать сотруднику, что последний является членом коллектива и занимает в нем важное место. При этом исповедуется демократический стиль руководства. 12. Теория атрибуции (Ф. Хайдер). Теория атрибуции — это теория о том, как люди объясняют поведение других: приписываю ли они причину действий внутренним диспозициям человека или внешним ситуациям.

Внутренние силы (т.е. личные качества, такие, как способности, усилия, утомляемость) и внешние силы (свойства окружающей среды), дополняя друг друга, определяют поведение сотрудника. Приложение Б Анкета для определения стиля руководства трудовым коллективом

1.

а. Центральное руководство требует, чтобы обо всех делах докладывали именно ему. (40%)

б. Старается все решать вместе с подчиненными, единолично решает только самые срочные и оперативные вопросы. (60%)

в. Некоторые важные дела решаются фактически без участия руководителя, его функции выполняют другие.

2.

а. Всегда что-нибудь приказывает, распоряжается, настаивает, но никогда не просит. (65%)

б. Приказывает так, что хочется выполнить.

в. Приказывать не умеет. (35%)

3.

а. Старается, чтобы его заместители были квалифицированными специалистами. (100%)

б. Руководителю безразлично, кто работает у него заместителем, помощником.

в. Он добивается безотказного исполнения и подчинения заместителей, помощников.

4.

а. Его интересует только выполнение плана, а не отношение людей друг к другу. (50%)

б. В работе не заинтересован, подходит к делу формально.

в. Решая производственные задачи, старается создать хорошие отношения между людьми в коллективе. (50%)

5.

а. Наверно, он консервативен, так как боится нового. (55%)

б. Инициатива подчиненных руководителем не принимается.

в. Способствует тому, чтобы работали самостоятельно. (45%)

6.

а. На критику руководитель обычно не обижается, прислушивается к ней. (40%)

б. Не любит, когда его критикуют и не старается скрыть это. (40%)

в. Критику выслушивает, даже собирается принять меры, но ничего не предпринимает. (20%)

7.

а. Складывается впечатление, что руководитель боится отвечать за свои действия, желает уменьшить свою ответственность.

б. Ответственность распределяет между собой и подчиненными. (35%)

в. Руководитель единолично принимает решения или отменяет их. (65%)

8.

а. Регулярно советуется с подчиненными, особенно с опытными работниками. (70%)

б. Подчиненные не только советуют, но могут давать указания своему руководителю.

в. Не допускает, чтобы подчиненные ему советовали, а тем более возражали. (30%)

9.

а. Обычно советуется с заместителями и нижестоящими руководителями, но не с рядовыми подчиненными. (75%)

б. Регулярно общается с подчиненными, говорит о положении дел в коллективе, о трудностях, которые предстоит преодолеть. (25%)

в. Для выполнения какой-либо работы ему нередко приходится уговаривать своих подчиненных.

10.

а. Всегда обращается к подчиненным вежливо, доброжелательно. (100%)

б. В обращении с подчиненными часто проявляет равнодушие.

в. По отношению к подчиненным бывает нетактичным и даже грубым.

11.

а. В критических ситуациях руководитель плохо справляется со своими обязанностями.

б. В критических ситуациях руководитель, как правило, переходит на более жесткие методы руководства. (75%)

в. Критические ситуации не изменяют способа его руководства. (25%)

12.

а. Сам решает даже те вопросы, с которыми не совсем хорошо знаком. (65%)

б. Если что-то не знает, то не боится этого показать и обращается за помощью к другим. (35%)

в. Он не может действовать сам, а ждет «подталкивания» со стороны.

13.

а. Пожалуй, он не очень требовательный человек.

б. Он требователен, но одновременно и справедлив. (100%)

в. О нем можно сказать, что он бывает слишком строгим и даже придирчивым.

14.

а. Контролируя результаты, всегда замечает положительную сторону, хвалит подчиненных. (100%)

б. Всегда очень строго контролирует работу подчиненных и коллектива в целом.

в. Контролирует работу от случая к случаю.

15.

а. Руководитель умеет поддерживать дисциплину и порядок. (100%)

б. Часто делает подчиненным замечания, выговоры.

в. Не может влиять на дисциплину.

16.

а. В присутствии руководителя подчиненным все время приходится работать в напряжении. (30%)

б. С руководителем работать интересно. (70%)

в. Подчиненные предоставлены самим себе.

Интерпретация Подсчитываются количество баллов по каждой из трех компонент. Максимальный балл определяет стиль руководства.

ДИРЕКТИВНЫЙ КОМПОНЕНТ — Д. Ориентация на собственное мнение и оценки. Стремление к власти, уверенность в себе, склонность к жесткой формальной дисциплине, большая дистанция с подчиненными, нежелание признавать свои ошибки. Игнорирование инициативы, творческой активности людей. Единоличное принятие решений. Контроль за действиями подчиненных.

ПОПУСТИТЕЛЬСКИЙ КОМПОНЕНТ — П Снисходительность к работникам. Отсутствие требовательности и строгой дисциплины, контроля, либеральность, панибратство с подчиненными. Склонность перекладывать ответственность в принятии решений.

КОЛЛЕГИАЛЬНЫЙ КОМПОНЕНТ — К Требовательность и контроль сочетаются с инициативным и творческим подходом к выполняемой работе и сознательным соблюдением дисциплины. Стремление делегировать полномочия и разделить ответственность. Демократичность в принятии решения.

Приложение В Заявка на подбор персонала Информация о компании Полное наименование компании: Вид деятельности: Дата создания компании:

Численность компании:

Фамилия, имя, отчество и должность руководителя компании:

Фамилия, имя, отчество и должность представителя, обратившегося в агентство: Фактический адрес компании (район, почтовый индекс, адрес, ближайшая станция метро):

Контактные средства связи:

Телефоны:

Факс:

E-mail:

Сайт: Информация о вакансии Причина образования вакансии: открытие предприятия или новой службы; увольнение сотрудника по собственному желанию; расширение штата; ротация, кадровые перестановки; фирму не устраивал сотрудник; другие причины. Планируемый период выхода на работу кандидата Описание должности Название вакантной должности: Отдел, подразделение: Функциональные обязанности, содержание работы: Количество вакансий: Кому подчиняется (должность): Подчиненные (количество, должности): Результаты, ожидаемые от искомого специалиста: Место работы (адрес): Информация об условиях найма и оплате труда. Характер работы:

бессрочный контракт

срочный контракт на _________________лет

Режим работы:

обычный с__________до ____________

сменный ненормированный свободное расписание;

командировки (длительность, частота) Продолжительность испытательного срока:

месяцев. Какова заработная плата на этой должности:

На период испытательного срока:

(оклад) + (%; бонус; премии)= (общий доход) После испытательного срока:

(оклад) + (%; бонус; премии)=(общий доход)

Если представленный кандидат, отвечающий вашим требованиям и выполняющий аналогичную работу в другой компании, уже получает по вашей высшей ставке, сможете ли вы предложить ему больше? Обеспечение и льготы: Бесплатное питание; Служебный автомобиль; Медицинские услуги; Обучение; Дотация на питание; Оплата бензина; Страхование; Другое. Оплата проезда Мобильная связь; Жилье; Перспективы служебного роста: Требования к кандидатам Образование:

высшее; незаконченное высшее; среднее специальное; среднее. Специальность по образованию, специализация: Выпускники каких учебных заведений представляют наибольший интерес: Необходима ли для специалиста, занимающего эту должность, дополнительная подготовка? Если да — то в какой области, наличие сертификата / аттестата?

Минимальный опыт работы: На каких должностях: Какие обязанности кандидат должен был выполнять на прошлом месте работы: Профессиональные знания и навыки, необходимые кандидату: Язык Чтение Письменный Разговорный Опыт работы с компьютером: Уровень владения Названия конкретных программ Пользователь ____Программист__ Дополнительные требования:

Водительские права категории: Наличие регистрации в Москве: Наличие автомобиля:

Приложение Г Основные вопросы для собеседования

Вопросы Что можно узнать с их помощью Как Вы выбрали учебное заведение? Основная мотивация и стиль мышления. Чем Вы занимались кроме учебы?

Общителен ли он, лидер ли он, ориентирован ли на команду. Каковы Ваши основные достижения в учебе? Каково основное отношение к обучению Какой у Вас был самый значимый опыт в учебе? Стиль мышления — основные интересы.

Расскажите о своей последней (настоящей) работе. Общий вопрос. Начало знакомства.

Как Вы первоначально получили работу в компании. Информация об инициативе и изобретательности. Что Вам больше всего нравилось в Вашей работе? То, что людям нравится, показывает то, в чем они сильны Что меньше всего нравилось в Вашей работе?

Обозначает области слабости. То, каккандидат отвечает на этот вопрос, раскрывает его целостность. Каковы сейчас Ваши обязанности и ответственность? Основная информация.

Каково, по Вашему мнению, Ваше главное достижение в компании?

Ориентирован ли на достижения и какие?

Какие Вы пережили неудачи и разочарования?

Принимает ли ответственность за свои неудачи. Каков был Ваш личный прогресс?

Это растущий человек?

Если оценить Ваше сотрудничество с предыдущей организацией, что Вы приобрели за это время? Чему научился кандидат? Насколько осмысленной была его работа. Каковы причины ухода с работы? Осмысленно ли это? Логичен пи поступок?

Считаете ли, что Ваш уход оправдал Ваши ожидания? Что случилось на самом деле?

Как бы Вас описал Ваш последний руководитель? Переживает ли он некий конфликт?

Что Вам было трудно делать на работе? Как он справляется с проблемами.

В чем Вы были не согласны со своим руководителем?

Как он строит свои отношения

Опишите самого лучшего своего начальника. Можно уточнить, что делало его таким необычным?

Опишите самого плохого начальника, какой у Вас был. Что составляет хорошее окружение кандидата. Возможно ли обеспечить благоприятную рабочую атмосферу для кандидата.

Как Вам удается добиться понимания других людей при работе с ними? Способности к анализу и групповому взаимодействию Как бы Вы определили благоприятную рабочую атмосферу? Наличие общих ценностей

Опишите Ваш типичный рабочий день. С какими проблемами Вы обычно сталкиваетесь?

Понятие о распределении рабочего времени, энергия кандидата без эффективного распределения рабочего времени не будет для организации большой находкой. Как Вы поступаете, когда Вам приходится выполнять большую работу за короткое время? Какова Ваша реакция? Эмоциональная зрелость или ее отсутствие

Какие контакты в Вашей работе более трудные — письменные или устные?

С ростом иерархических уровней усиливаются требования к составлению письменных обращений, распоряжений и др. письменных документов, хотя большая часть контактов в работе осуществляется устно Что хорошего Вы бы хотели принести с предыдущей работы в новую организацию? А что не хотели бы «взять с собой»? Ценности, организация труда, уровень кандидата Как бы Вы, в общем, себя описали?

Я-образ Каковы Ваши выдающиеся качества? Я-образ Я-образ В чем Ваши ограничения? Что нуждается в развитии? Я-образ Каковы Ваши цели и устремления? Стиль мышления

Стиль мышления Если бы все начать сначала, что бы Вы изменили в своей жизни, карьере?

Мыслительный процесс плюс основная информация.

На какой доход Вы рассчитываете?

Зона его материального комфорта, самооценки

Чем занимаетесь в свободное время?

Каковы интересы кандидата Если бы у Вас было больше свободного времени, чем бы Вам хотелось заняться?

О чем думает Как Вы считаете, что помешало Вам достигнуть в жизни большего? Ответственность — честность Каких еще деталей Вашей квалификации мы не коснулись, которые могли бы быть важны для работы в нашей организации?

работы в нашей организации?

ких еще деталей Вашей квалификации мы не коснулись, которые могли бы быть важны для работы в нашей организации? Хороший вопрос, чтобы проверить ход мыслей

Приложение Д приказ № ______ от _________200_

_____________ Генеральный директор

ПОЛОЖЕНИЕ о порядке проведения периодической аттестации специалистов

1. Для проведения периодической аттестации специалистов, создается аттестационная комиссия, состоящая из Заместителя директора, руководителей структурных подразделений, сотрудника отдела по работе с персоналом.

2. Целью периодической аттестации является проверка профессиональных знаний и навыков, умений применения их на практике, соответствие работника занимаемой должности.

3. Состав аттестационной комиссии, дата, время и место аттестации назначается приказом по организации. Аттестуемые знакомятся с приказом под роспись.

4. Аттестация проходит в форме собеседования, методом ответов на поставленные вопросы. Оценка знаний и навыков происходит путем выставления оценок по 5-ти бальной шкале всех членов комиссии по специально разработанной форме критериев оценки. Средняя оценка аттестуемого должна быть не менее 3,5 баллов.

5. Результаты принятых аттестационной комиссией решений оформляются протоколом заседания комиссии, и доводятся до сотрудников, а также до Центрального офиса.

6. В зависимости от количества баллов, набранных оцениваемым принимаются решения:

присвоение ему определенной квалификации (увеличение з/платы);

разработка программы профессионального роста;

перевод на другую должность или увольнение.

Оценочный стандарт

(заполняется непосредственным руководителем)

Опыт работы, профессионализм Имеет высшее образование не по профилю ________

Имеет высшее образование по профилю ________

Имеет средне-специальное профильное образование _______

Имеет среднее образование ________

От повышения квалификации не отказывается, но сам инициативу не проявляет ______

При любой удобной возможности повышает квалификацию (внешнее обучение, сообщества профессионалов и т. д.) ________

Считает, что уровень его профессионализма достаточен и не стремится его повышать ____

Не всегда пользуется возможностью повысить свой профессионал ________________

Имеются достаточные профессиональные знания ___________

Не имеет необходимых профессиональных знаний и не стремиться их приобрести ____

Не имеет достаточных профессиональных знаний, но стремится повысить квалификацию ______

Обладает хорошими профессиональными знаниями ___________

Хорошо ориентируется в проблемах своей специальности ______

Не вполне представляет себе специфику и проблемы своей специальности, но стремится разобраться _________

Совершенно не ориентируется в проблемах и специфике своей специальности и не интересуется этим ______________

Отлично разбирается в вопросах и специфики своей специальности, может являться консультантом для других подразделений _________

Не всегда правильно расставляет приоритеты, с профессиональной точки зрения, но в процессе работы может быстро переориентироваться _____

Способен правильно расставлять приоритеты в решении задач с профессиональной точки

зрения ______

Не всегда правильно расставляет приоритеты в решении задач с профессиональной точки зрения, переориентироваться может только под давлением руководителя ______

Не способен правильно расставлять приоритеты с профессиональной точки зрения, что приводит к финансовым потерям для предприятия ______________________________

Старается системно подходить к решению вопросов и проблем, связанных с деятельностью своего подразделения, но не всегда, когда это необходимо, привлекает консультантов _____

Не всегда всесторонне подходит к решению вопросов и проблем, связанных с деятельностью своего подразделения, отказывается от помощи консультантов и руководителей других подразделений _____

Старается системно подходить к решению вопросов и проблем, связанных с деятельностью своего подразделения, но консультантов и руководителей других подразделений привлекает только после указания со стороны непосредственного руководителя _______

Системно подходит к анализу вопросов и проблем, связанных с деятельностью своего подразделения, при необходимости привлекает консультантов и руководителей других подразделений ________

Управленческие и организационные способности

Плохо представляет, какие существуют теории, подходы и методы управления, но стремится это узнать ____________

Имеет необходимые знания о теории и методах управления ___________

О различных теориях и методах не имеет никакого понятия и не стремится к этому ______

Имеет большие знания в области теории и методов управления, хорошо знаком с различными управленческими подходами и концепциями ___________________________

Очень консервативен, большой противник всяких новшеств ________

Поддерживает полезное начинание, при этом достаточно трезво и критично относится к различным нововведениям и реорганизации __________

Излишне увлекается различными новшествами и реорганизациями ____________

Скептически относится к нововведениям, старается держаться от них в стороне _________

Умеет правильно оценивать возможные близкие и далекие последствия тех или иных нормативных и управленческих решений _______

Не всегда может правильно оценить близкие и далекие последствия того или иного нормативного акта или управленческого решения _________

Не способен как — либо оценить возможные последствия управленческих решений или нормативных актов, видит только то, что лежит на поверхности ________

Не умеет реально оценить возможные последствия различных нормативных актов и управленческих решений, не может просчитывать их на несколько шагов вперед ________

При решении тех или иных вопросов редко руководствуется интересами предприятия _____

При решении тех или иных вопросов исходит из интересов предприятия _______

При решении тех или иных вопросов в большинстве случаев старается исходить из интересов предприятия ________

При решении тех или иных вопросов интересами предприятия не руководствуется _______

Не очень хороший организатор, не всегда умеет мобилизовать коллектив на выполнение производственных задач _________

Плохой организатор, не умеет распределить обязанности между людьми и мобилизовать коллектив на выполнение производственных задач _________

Не способен справляться с организационными вопросами _________

Хороший организатор, умеет нужным образом расставить людей и распределить между ними обязанности ________

Никогда не превышает своих полномочий, прав и власти, иногда даже использует их не в полной мере ________

В полной мере использует свои полномочия, права и власть __________

Постоянно превышает свои права, не знает границ властных полномочий ___________

Совершенно не умеет использовать свои полномочия, права и власть ________

Отношение к работе Работает «от звонка до звонка» _______

Обычно приходит на работу раньше, а уходит позже положенного времени ______

Никогда не опаздывает на работу и не уходит раньше времени, если необходимо, то может задержаться на работе ______

Часто опаздывает на работу, может уйти раньше окончания рабочего дня _______

Крайне самонадеян, постоянно переоценивает свои возможности, не слушает разумных советов, не учиться на своих и чужих ошибках _______

Адекватно оценивает свои возможности, вполне уверен в себе _____

Иногда недооценивает свои возможности, не уверен в себе ______

Недостаточно верит в свои силы _______

Имеет свое мнение по вопросам, входящим в его компетенцию, по другим вопросам, может аргументировано доказать свою точку зрения ______

Исключительно упрям, не меняет своей точки зрения, даже когда самому очевидна ее

абсурдность _______

Иногда под давлением может изменить свое мнение ______

Крайне легко меняет свое мнение, достаточно даже небольшого давления ______

Часто, при рассмотрении того или иного вопроса не может выделить главное, путается в деталях, мелочах ______

Может мгновенно понять суть вопроса, никогда не путается в мелочах, выделяет главное ____

Чаще всего быстро разбирается в сути вопроса, выделяя главное ______

Не умеет выделять главное, постоянно путается в деталях _______

Выполняет свои обещания, при невозможности выполнить обещание, своевременно предупреждает, не подводя окружающих ______

Свои обещания обычно старается выполнить _______

Часто не выполняет своих обещаний ______

Свои обещания иногда не выполняет, не предупреждая заранее об этом ______

Никогда не признает своей вины, «выкручивается» самыми разными способами вплоть до подтасовки фактов _______

Отвечает за свои поступки, хотя и неохотно, но признает свою вину _______

Обычно не признает свою вину, старается переложить ответственность _______

Готов отвечать за свои поступки, скорее примет вину на себя _______

Оценивается________________________________________(ФИО оцениваемого руководителя) Оценку проводил__________________________________________________________

Должность_______________________________________________________________

Дата_____________________________________________________________________

Приложение Е

Индивидуальный план развития

Ф. И. О. _____________________________

Должность _____________________________

Подразделение__________________________

Самооценка применительно к занимаемой должности а) Каковы Ваши сильные стороны?

б) В чем Вам нужно совершенствоваться?

План совершенствования а) Каким образом Вы могли бы улучшить результаты в данных областях?

б) Какое обучение Вам могло бы в этом помочь?

Приложение Ж План введения в должность и мероприятия по адаптации Мероприятия, которые необходимо провести при введении в должность: Ответственный за проведение Сроки выполнения I этап 1. Прием заявления и визирование менеджером по персоналу наличие вакансии и удовлетворение соискателя требованиям, согласование с руководителем департамента Специалист по персоналу 1−7 дней 2. Подписание заявления у Директора Специалист по персоналу В течение одного дня 3. Подписание Трудового договора.

Ознакомление с документами под роспись:

Правила внутреннего трудового распорядка Коллективный договор Положение об оплате труда Инспектор по кадрам, специалист по персоналу, непосредственный руководитель 6. Издание и подписание Приказа о приеме на работу Инспектор по кадрам 7. Ознакомление работника с историей организации, услугами, традициями Непосредственный руководитель, специалист по персоналу 8. Разъяснение общего режима работы и требований к работе (график работы, перерывы, отпуска, выходные, доставка), ознакомление с Правилами внутреннего трудового распорядка Непосредственный руководитель 9.

Ознакомление и подписание Должностной инструкции Непосредственный руководитель, инспектор по кадрам 10. Ознакомление с системой оплаты (правилами начисления основной и дополнительной заработной платы, оплаты отпусков и больничных) Положением об оплате Специалист по персоналу, инспектор по кадрам 11. Ознакомление с Коллективным договором (существующие социальные льготы и гарантии) Непосредственный руководитель, менеджер по персоналу 12. Выдача инструкции: к кому, и по каким вопросам он может обратиться (ФИО, телефоны) Непосредственный руководитель 13. Ознакомление с правилами увольнения Инспектор по кадрам 14. Оформление документов, необходимых при найме (Личное дело, трудовая книжка) Инспектор по кадрам В течение 3 дней после подписания приказа 15. Проведение занятий по технике безопасности и пожарной безопасности (подпись в журнале «ознакомлен») Инженер по ТБ и ПБ В течение одного дня 16. Сообщение даты выхода на работу, к кому явится и куда Специалист по персоналу II этап 1.

Представление сотрудника непосредственному руководителю Специалист по персоналу В первый день работы 2. Закрепление наставника Приказом Непосредственный руководитель назначает, инспектор по кадрам готовит проект приказа В первый день работы 4. Знакомство сотрудника с функциональными обязанностями, технологией работы, рабочим местом, инструкциями и правилами Непосредственный руководитель Наставник В первые 2−3 дня работы 5. Знакомство с другими сотрудниками, с которыми он будет взаимодействовать, схема взаимодействия Непосредственный руководитель В первый день работы 6. Ознакомление сотрудника с принятыми методами планирования работ, отчетности и контроля Непосредственный руководитель В первые 2−3 дня работы 7. Ознакомление с возможными сложностями процесса, с механизмом решения проблем, прецедентами, процедурой рассмотрения дисциплинарных нарушений. Наставник, непосредственный руководитель В период испытательного срока 8. Обучение методам и приемам работы Наставник В период испытательного срока 9.

Контроль за качеством исполнения работы в период испытательного срока Наставник, непосредственный руководитель В период испытательного срока 10. Подведение итогов прохождения испытательного срока работником и принятие решения о дальнейших действиях. Наставник, непосредственный руководитель, специалист по персоналу, директор филиала За неделю до окончания испытательного срока, либо раньше, если это необходимо Приложение К

Проективная методика исследования индивидуальных мотиваций и удовлетворенности трудом

Методика выявляет требования, предъявляемые сотрудником к содержательным качествам работы, мотивирующим личностный выбор трудовой деятельности. Оно дает представление о существующем у сотрудника образе «идеальной работы».

Выполнение методики складывается из трех последовательно предъявляемых инструкций.

Представьте себе, что Вы выбираете идеальную для себя работу. Какие качества, по Вашему мнению, должны быть ей обязательно присущи? Назовите не более 5 необходимых Вам качеств.

Оцените и проранжируйте предпочтительную значимость, важность для Вас, выбранных Вами качеств. Для этого укажите в процентах их «удельный вес» среди всех выделенных Вами качеств, принятых в целом за 100%.

Оцените в процентах долю реализации каждого необходимого Вам качества труда (полное соответствие =100%) на Вашем месте работы в настоящее время.

При анализе полученных данных учитываются следующие показатели:

Общая структура мотивов трудовой деятельности. Представление о ней дает соотношение рангов удовлетворяемых в труде потребностей сотрудника, выраженных через относительную значимость (ОЗ) для него потребностных качеств труда.

Уровень удовлетворенности (УУ) потребностного качества труда сотрудника, представление о котором можно составить на основании оценки процентных показателей реализации каждого выявленного запроса.

Взвешенный показатель удовлетворенности (ВПУ) потребностного качества труда в общей структуре мотивационных запросов сотрудника: ВПУ = (ОЗ х УУ)/ 100%.

Общая удовлетворенность трудом (ОУТ), определяется как сумма ВПУ по каждому выявленному потребностному компоненту в общей структуре мотивации труда.

Описанная методика устанавливает значимые качества труда, которые мотивируют работника, делают привлекательным, определяют удовлетворенность трудом.

Представьте себе, что Вы выбираете идеальную для себя работу. Какие качества, по Вашему мнению, должны быть ей обязательно присущи? Назовите не более 5 необходимых Вам качеств.

№ п/п Качества идеальной работы (пример) 1 Достойная заработная плата 2 Хороший коллектив 3 Интересные задачи 4 Социальные гарантии 5 Возможность роста (профессионального и карьерного) Оцените и проранжируйте предпочтительную значимость, важность для Вас, выбранных Вами качеств. Для этого укажите в процентах их «удельный вес» среди всех выделенных Вами качеств, принятых в целом за 100%.

Качества идеальной работы Удельный вес (сумма 100%) Достойная заработная плата 40 Хороший коллектив 15 Интересные задачи 10 Социальные гарантии 15 Возможность роста (профессионального и карьерного) 20

Оцените в процентах долю реализации каждого необходимого Вам качества труда (полное соответствие =100%) на Вашем месте работы в настоящее время Качества идеальной работы Доля реализации (от 0% до 100%) Достойная заработная плата 50 Хороший коллектив 90 Интересные задачи 60 Социальные гарантии 20 Возможность роста (профессионального и карьерного) 20

Приложение Л Модель компетенций с уровнями Компетенция 2 1 0 Планирование и организация 1. Умеет эффективно организовать свою деятельность и распределять имеющиеся ресурсы.

2. Умеет при планировании работ расставлять приоритеты для выполнения поставленных задач.

3. Прогнозирует развитие событий и разрабатывает возможные решения для достижения поставленных целей. 1. Слабо организует свою деятельность, при распределении ресурсов нуждается в помощи.

2. Не может самостоятельно планировать работу, а также формулировать цели и ставить задачи, требуется помощь и контроль руководителя.

1.Не умеет организовать свою деятельность, не учитывает ресурсы.

2.Не способен прогнозировать развитие событий и самостоятельно планировать работу.

3.Не достигает поставленных целей Качество работы 1. Самостоятельно выполняет работу в соответствии с установленными требованиями.

2. Работа выполняется в установленные сроки, с соблюдением всех норм, не требует доработки 1. Выполняет работу с отклонениями, возможно нарушение требований, не укладывается в сроки.

2.При выполнении работы часто допускает ошибки, конечный результат требует доработки.

3.Допущенные отклонения устраняет самостоятельно, но по указанию руководителя 1. Выполняет работу с отклонениями, постоянно не укладывается в сроки, допускает ошибки, приводящие к серьезным последствиям.

2.Исправление отклонений и ошибок требует вмешательства руководителей, значительного времени и финансовых затрат.

Взаимодействие и сотрудничество 1. Способен эффективно взаимодействовать с коллегами для достижения общих целей.

2.Готов к совместному обсуждению поставленных целей и выработке общих решений 1. Понимает значимость совместной деятельности, но не готов к сотрудничеству с коллегами.

2.Не склонен к выполнению командной работы.

1.Не видит необходимости сотрудничать с другими.

2.Четко разделяет цели на «свои» и «чужие».

3.Не готов принимать участие в совместных проектах.

Приверженность организации 1. Понимает ценность своей работы для компании.

2.Осознает значение принимаемых в компании решений.

3.Стремится к поиску и внедрению новых идей и технологий 1. Осознает долю своего участия в работе компании.

2.Работает по разработанной схеме, не интересуется новыми технологиями.

3.Готов реализовывать принимаемые решения 1. Пассивен в отношении поиска новых идей и технологий.

2.Не интересуется планами развития компании Ориентация на результат 1. Понимание конечного результата поставленной задачи.

2.Разработка плана действий для достижения результата.

3.Потребность достижения результата собственными силами 1. Способен выполнить поставленную задачу, используя дополнительную помощь.

2.При выполнении задачи, совершенствует свои профессиональные навыки.

3.Не всегда достигает необходимого результата. 1. Не стремится к решению поставленной задачи собственными силами.

2.Не получает удовлетворения от выполнения поставленной задачи.

3.Отсутствие понимания важности результата Ответственность 1. Готов нести ответственность за результаты своего труда

2. Умеет обеспечивать контроль над процессами, людьми и задачами.

3. Умеет делегировать полномочия (перераспределение зон ответственности). 1. Готов выполнять всю работу сам и нести ответственность за свой результат.

2.Берет на себя ответственность за процесс работы, а не за конечный результат 1. Не готов взять на себя ответственность за полученный результат.

2.Делегирует полномочия, не контролируя процесс выполнения Лидерство 1. Эффективно использует межличностные стили и методы при управлении людьми для достижения поставленных целей.

2.Умеет видеть и использовать потенциал людей для их профессионального роста 1. Умеет оказывать влияние на людей.

2.Способен рассмотреть потенциал сотрудника, но не знает, как его использовать 1. Не способен руководить людьми.

2.Не заинтересован в поиске потенциала у сотрудников.

3.Отсутствует стремление к лидерству.

Принятие решений 1. С готовностью берет на себя решение проблем, высказывает свое мнение.

2. Способен приняв верное решение, реализовать его 1. Готов принять решение под воздействием сложившейся ситуации.

2.Способен реализовать принятое решение, но не уверен в результате 1. Избегает принятия решения.

2.Реализация принятого решения не дает желаемого результата.

Коммуникабельность 1. Стремится к пониманию других людей и поддержанию внешних и внутренних связей на должном уровне.

2.Готов делиться опытом и информацией.

3.Ведет себя в манере, соответствующей ситуации 1. Пытается поддерживать необходимые связи.

2.Готов представлять обратную связь коллективу.

3.Стремится быть полноправным членом коллектива 1. Не стремится выстраивать долгосрочные рабочие отношения.

2.Не считает нужным обмениваться информацией.

3.Не интересуется чувствами и потребностями других людей (подчиненных). Активность и энергичность 1. Принимает активное участие в деятельности организации.

2. Имеет достаточные физические способности для обеспечения высокой работоспособности и желание их реализовать. 1. Принимает пассивное участие в деятельности организации.

2.Не стремится реализовать свою высокую работоспособность.

1.Не принимает участия в жизни организации.

2.Не имеет возможности показать высокую работоспособность.

3.Не имеет желания быть постоянно включенным в работу Работа с информацией 1. Способен эффективно собирать важную информацию, проявлять «активное» слушание.

2.Готов создавать информационное поле для коллег и получать обратную связь.

3.Умение собирать и использовать информацию для выполнения поставленных задач 1. Готов получить информацию и донести до коллег.

2. Не стремится быть в курсе происходящего 1. Не интересуется целями компании.

2.Не имеет потребности в обратной связи.

3.Не пытается собрать информацию для реализации поставленных задач.

Приложение М Методика Центра Оценки Принципы технологии Центра оценки:

наблюдение и оценка проводятся в специальных ситуациях, которые моделируют ключевые моменты деятельности организации;

оценка производится на основании специально согласованной с руководством организации системы критериев (компетенций);

процедура оценки предусматривает испытание различными взаимодополняющими техниками и упражнениями;

для оценки, помимо внешних консультантов, привлекаются эксперты — сотрудники организации;

оценивается реально наблюдаемое поведение, а не гипотезы о его причинах.

На рынке консалтинговых услуг данная процедура (Центр оценки) представлена многими компаниями и стоимость ее колеблется от 15 до 25 тысяч рублей в зависимости от временных затрат (как правило подобные процедуры занимают 8−10 часов), имиджа компании и используемых методик.

Наша задача в данном случае подобрать такие методики, которые позволят сделать наиболее полную и достоверную оценку кандидатов на обучение, при этом желательно минимизировать временные и финансовые затраты.

Основные критерии для отбора методик следующие:

— методики должны легко обрабатываться (желательно компьютерная программа);

— давать точные и непротиворечащие друг другу данные;

— давать ответы на такие вопросы, как наличие потенциала у сотрудника (лидерского в первую очередь), уровень развития компетенций, предъявляемых к должностной позиции, актуальная мотивация сотрудника и его интеллектуальный уровень.

Исследование оценочных методик и их совмещение позволило нам разработать Центр Оценки с минимальными временными затратами (4−5 часов) достаточно высокой степенью валидности получаемых результатов.

Методика проведения Центра оценки:

Тестирование.

Методика ДСМ — Методика является проективной и представляет собой открытую анкету. Она выявляет требования, предъявляемые сотрудником к содержательным качествам работы, мотивирующим личностный выбор трудовой деятельности. Дает представление о существующем у сотрудника образе «идеальной работы». Суть методики в том, что кандидату не дается перечень мотивационных установок, он просто заполняет по очереди (именно в такой последовательности и не все сразу) три бланка. И сам формулирует качества своей «идеальной» работы. Время необходимое для заполнения бланков максимум 5 минут.

Методика КОТ — Краткий Отборочный Тест предназначен для определения интегрального уровня интеллектуальной продуктивности. Данная методика предусматривает диагностику следующих параметров интеллекта: способность к обобщению и анализу, гибкость мышления, скорость и точность восприятия материала, грамотность, выбор оптимальной стратегии и т. д. Плюс данного теста в его длительности (15 минут) и в том, что он дает интеграцию по образу мышления, а также его скорости и что наиболее важно склонности к анализу.

Анализ личности Extended DISC — Отчет Анализа личности содержит информацию об основных личностных качествах человека, данных ему природой и воспитанием. Полученная информация позволяет ответить на вопрос: чем лучше заниматься этому человеку, как лучше его мотивировать, развивать, учить, кто может быть лучшим начальником и т. п. Дает возможность прогнозировать степень успешности сотрудника и количество затрачиваемой им для этого энергии. Содержит рекомендации для HR-специалистов и руководителей относительно мотиваций и развития данного сотрудника, а также советы по самокорректировке и саморазвитию. Данная компьютерная программа исключает всякое влияние (субъективизм) оценивающего на кандидата, для выполнения теста требуется всего 7−10 минут, плюс обработка 5 минут и получается готовый отчет на 9 страниц, в котором человек описывается по психотипам Юнга (в первую очередь нас интересует доминантный тип — лидерский потенциал), выводятся его зоны развития, роли в группе и еще множество полезной информации. Эта финская методика полностью адаптирована (над ней работали психолингвисты) к России и нашему менталитету. И имеет валидность около 80%, что доказывает ее высокий уровень надежности и точности.

Организационно-управленческие игры. Игры формируются в зависимости от оцениваемых компетенций (перед Центром Оценки, определяется список компетенций, которые необходимо оценить и подбираются игры и ситуации, в которых проявление утвержденных компетенций возможно увидеть и оценить уровень их развития).

Моделирование управленческих ситуаций и разработка возможных решений с последующим обсуждением и анализом (работа в малых группах).

Кейсы — метод игрового погружения участников в реальную или вымышленную бизнес-ситуацию, адаптированную для целей оценки. Содержание кейса «привязано» к критериям оценки, его решение предполагает индивидуальное определение сути проблемы и путей выхода из нее, а также презентацию решения группе.

Конкурс команд — создание ситуации, когда при решении одной задачи команды конкурируют между собой, выбирают различные пути решения.

Тайм-менеджмент — участники получают перечень необходимых задач, которые нужно выполнить за определенное время и вырабатывают план действий.

Групповая дискуссия — обсуждение группой проблемной задачи в свободном режиме без участия ведущего.

«Переговоры» — участники получают описание проблемной ситуации, описание своих интересов в заданной ситуации и приглашаются к 10 минутным переговорам с оппонентами.

Обработка результатов Анализ полученной информации экспертами.

Согласование оценок между экспертами и формулирование экспертного заключения и рекомендаций.

Написание и оформление индивидуальных заключений и общего отчета о проведенной работе.

Проведение обратной связи. Участники оценки знакомятся со своими индивидуальными результатами. Эксперты предоставляют необходимые комментарии. Совместно с сотрудником формулируются направления дальнейшего профессионального и личностного развития и карьерного роста.

Проведя калькуляцию предполагаемых затрат на проведение Центра оценки мы получили стоимость оценки одного человека — 9140 рублей, что практически в два раза меньше имеющихся на рынке подобных услуг.

Поведение (действия)

Мотивы (побуждения)

Потребности

Цель

Результат удовлетворения потребностей:

— удовлетворение

— частичное удовлетворение

— отсутствие удовлетворения Мотивация

Внутренняя

Внешняя

Содержательная

Ролевая (по значимости работ)

Административная

Экономическая Стратегия организации

Финансовое положение

Формы участия в прибыли

Рынок труда

Система мотивации организации

Отношение собственников

Отраслевая принадлежность

Культура организации

Кадровая политика

Создание специалистами службы мотивации комплекса оценочных показателей мотивации

Получение и обработка экономической, социологической и психологической информации, характеризующей состояние мотивации работников

Определение изменений в мотивации работников

Анализ причин изменения состояния мотивации с учетом внутренних и внешних факторов

Создание / дополнение информационной базы для принятия управленческих решений в сфере мотивации трудовой деятельности

Рисунок 5 — Схема процесса мониторинга мотивации на предприятии