Разработка адаптированной к рыночным отношениям структуры управления предприятием

Международный институт рынка.

Курсы повышения квалификации управленческих кадров народного хозяйства.

Выпускная квалификационная работа.

Тема: Разработка адаптированной к рыночным отношениям структуры управления предприятием.

Автор работы: Бабенко Д.П.

Специальность: Менеджмент Руководитель работы: Балыков Н.В.

Самара 2007 г.

Содержание Введение.

1. Теоретические аспекты построения систем управления.

1.1 Факторы, влияющие на формирование структур управления, принципы построения структур, механистические и органические структуры управления.

1.2 Принципы формирования конкурентоспособной организационной структуры, ориентированной на потребителя.

1.3 Распределение ответственности и задач между подразделениями и полномочий между менеджерами. Границы эффективности децентрализации.

2. Разработка адаптированной к рыночным условиям структуры управления предприятия «ВТС Клима» .

2.1 Краткое описание компании.

2.2 Организационная структура компании.

2.3 Структурный подход к проекту.

2.4 Функциональный подход к проекту Заключение Список литературы Приложения.

" Структура управления организацией", или «Организационная структура управления» — одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации. Структуру можно сравнить с каркасом здания управленческой системы, построенным для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно. Отсюда то внимание, которое руководители организаций уделяют принципам и методам построения структур управления, выбору их типов и видов, изучению тенденций изменения и оценкам соответствия задачам организаций.

Поскольку организация — это социально экономическая система, важно правильно организовать взаимодействие ее элементов, чтобы она была эффективно управляемой. Это актуально для любой организации, будь то государственное учреждение или коммерческая фирма.

Структура управления должна способствовать достижению целей организации. Для фирмы такими целями, как правило, являются: выживание в конкурентной борьбе, завоевание определенной доли рынка и получение прибыли. Поэтому структура управления должна быть максимально приспособлена к рыночным условиям. Рыночная среда характеризуется наличием нестабильности, подвижности, неопределенности и риска, а потому и структура управления должна изменяться, приспосабливаясь к этим условиям.

В компании «ВТС Клима» сформировалась такая ситуация, когда действующая организационная структура перестала в полной мере обеспечивать выполнение целей организации. Поэтому объективно назрела необходимость изменения структуры управления. Развитие российского рынка и происходящие на нем изменения требуют построения иной, более гибкой, адаптированной к рынку организационной структуры. Какой должна быть новая структура? Очевидно, следует ориентироваться на опыт западных компаний в этой области. Поэтому в данной работе будут рассмотрены концепции построения структур управления, сформировавшиеся в зарубежной практике. В частности большое внимание следует уделить децентрализации управления крупной компанией. Этому и посвящена данная работа.

Основной целью данного дипломного проекта является разработка более приспособленной к рыночным условиям системы управления коммерческой фирмой. При этом основными задачами, которые должны быть выполнены, являются: оптимизация структуры с точки зрения основных целей фирмы, обоснование экономической целесообразности новой структуры, максимальная адаптация структуры к рыночным условиям, разработка положений. Объектом исследования является организация ООО «ВТС Клима», производитель и поставщик вентиляционного оборудования. Критерием эффективности действующей организационной структуры должно быть максимальное удовлетворение целей организации. Кроме того структура должна быть экономически целесообразной, то есть затраты на содержание управленческих работников и подразделений должны быть приемлемы (при отсутствии ущемления материальных интересов отдельного работника). Это также должно быть учтено при проектировании организационных структур.

1. Теоретические аспекты построения систем управления.

1.1 Факторы, влияющие на формирование структур управления, принципы построения структур, механистические и органические структуры управления Под структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. «ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ» определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.

Ключевыми понятиями структур управления являются элементы, связи (отношения), уровни и полномочия. Элементами ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ могут быть как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы либо органы аппарата управления, в которых занято то или иное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности. Есть два направления специализации элементов ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ:

а) в зависимости от состава структурных подразделений организации вычленяются звенья структуры управления, осуществляющие маркетинг, менеджмент производства, научно-технического прогресса и т. п.;

б) исходя из характера общих функций, выполняемых в процессе управления, формируются органы, занимающиеся планированием, организующие производство, труд и управление, контролирующие все процессы в организации.

Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми. Вторые — это отношения подчинения. Необходимость в них возникает при иерархичности построения системы управления, то есть при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели.

При двухуровневой структуре создаются верхние звенья управления (руководство организацией в целом) и низовые звенья (менеджеры, непосредственно руководящие работой исполнителей). При трех и более уровнях ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ формируется так называемый средний слой, который в свою очередь может состоять из нескольких уровней.

В структуре управления организацией различаются линейные и функциональные связи. Первые суть отношения по поводу принятия и реализации управленческих решений и движения информации между так называемыми линейными руководителями, то есть лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи сопрягаются с теми или иными функциями менеджмента. Соответственно используется такое понятие, как полномочия: линейного персонала, штабного персонала и функциональные. Полномочия линейных руководителей дают право решать все вопросы развития вверенных им организаций и подразделений, а также отдавать распоряжения, обязательные для выполнения другими членами организации (подразделений). Полномочия штабного персонала ограничиваются правом планировать, рекомендовать, советовать или помогать, но не приказывать другим членам организации выполнять их распоряжения. Если тому или иному работнику управленческого аппарата предоставляется право принимать решения и совершать действия, обычно выполняемые линейными менеджерами, он получает так называемые функциональные полномочия.

Между всеми названными выше составляющими ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ существуют сложные отношения взаимозависимости: изменения в каждой из них (скажем, числа элементов и уровней, количества и характера связей и полномочий работников) вызывают необходимость пересмотра всех остальных. Так, если руководством организации принято решение о введении в ОРГАНИЗАЦИОННУЮ СТРУКТУРУ УПРАВЛЕНИЯ нового органа, например, отдела маркетинга (функции которого ранее никто не выполнял), нужно одновременно дать ответ на следующие вопросы:

1 какие задачи будет решать новый отдел?

2 кому он будет непосредственно подчинен?

3 какие органы и подразделения организации будут доводить до него необходимую информацию?

4 на каких иерархических уровнях будет представлена новая служба?

5 какими полномочиями наделяются работники нового отдела?

6 какие формы связей должны быть установлены между новым отделом и другими отделами?

Увеличение количества элементов и уровней в ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЕ УПРАВЛЕНИЯ неизбежно приводит к многократному росту числа и сложности связей, возникающих в процессе принятия управленческих решений; следствием этого нередко является замедление процесса управления, что в современных условиях тождественно ухудшению качества функционирования менеджмента организации.

К структуре управления предъявляется множество требований, отражающих ее ключевое для менеджмента значение. Они учитываются в принципах формирования ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ, разработке которых было посвящено немало работ отечественных авторов в дореформенный период. Главные из этих принципов могут быть сформулированы следующим образом.

Организационная структура управления должна прежде всего отражать цели и задачи организации.

Следует предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию.

Формирование структуры управления надлежит связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними.

Между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом.

Организационная структура управления призвана быть адекватной социально-культурной среде организации, оказывающей существенное влияние на решения относительно уровня централизации и детализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров. Практически это означает, что попытки слепо копировать структуры управления, успешно функционирующие в других социально-культурных условиях, не гарантируют желаемого результата.

Организационная структура должна соответствовать стратегии организации, способствовать выполнению этой стратегии. Так актуален лозунг: «Стратегия определяет структуру». При происходящих глобальных изменениях в стратегии компании должна адекватно измениться и ее структура. Часто выполнение разработанных стратегий наталкивалось на трудности из-за попытки их осуществления в рамках прежних неадекватных структур.

Реализация этих принципов означает необходимость учета при формировании (или перестройке) структуры управления множества различных факторов воздействия на ОРГАНИЗАЦИОННУЮ СТРУКТУРУ УПРАВЛЕНИЯ.

Главный фактор, «задающий» возможные контуры и параметры структуры управления, — сама организация. Известно, что организации различаются по многим критериям. Большое разнообразие организаций в Российской Федерации предопределяет множественность подходов к построению управленческих структур. Подходы эти различны в организациях коммерческих и некоммерческих, крупных, средних и малых, находящихся на разных стадиях жизненного цикла, имеющих разный уровень разделения и специализации труда, его кооперирования и автоматизации, иерархических и «плоских», и так далее.

Важно обратить внимание на сопряжение структуры управления с фазами жизненного цикла организации, о чем, к сожалению, нередко забывают проектанты и специалисты, решающие задачу совершенствования управленческих структур. На стадии зарождения организации управление нередко осуществляется самим предпринимателем. На стадии роста происходит функциональное разделение труда менеджеров. На стадии зрелости в структуре управления чаще всего реализуется тенденция к децентрализации. На стадии спада обычно разрабатываются меры по совершенствованию управленческой структуры в соответствии с потребностями и тенденциями в изменении производства. Наконец, на стадии прекращения существования организации структура управления или полностью разрушается (если фирма ликвидируется), или происходит ее реорганизация (коль скоро данную фирму приобретает или присоединяет к себе другая компания, приспосабливающая структуру управления к той фазе жизненного цикла, в которой она находится).

В современной теории менеджмента выделяются два типа управления организациями: бюрократический и органический. Они построены на принципиально различных основаниях и имеют специфические черты, позволяющие выявлять сферы их рационального использования и перспективы дальнейшего развития.

Исторически первым сформировался бюрократический тип. В основе этой модели — представление о предприятиях как об «организованных организациях», предъявляющих жесткие требования, как к людям, так и структурам, в рамках которых они действуют. Принципы построения бюрократических структур базируются на концептуальных положениях школы научного управления, сформулированных Тейлором. В конце XIX века выводы этой школы были способны внести прогрессивные изменение в управление организациями, особенно производственными. Ключевые концептуальные положения нормативной модели рациональной бюрократии были сформулированы М. Вебером. Они таковы:

1) четкое разделение труда, использование на каждой должности квалифицированных специалистов;

2) иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим;

3) наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения менеджерами своих задач и обязанностей;

4) дух формальной обезличенности, характерной для выполнения официальными лицами своих обязанностей;

5) осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности, а не с субъективными оценками.

Главные понятия бюрократического типа структуры управления — рациональность, ответственность и иерархичность.

Вебер считал центральным пунктом концепции исключение смещения «человека» и «должности», ибо состав и содержание управленческих работ должны определяться исходя из потребностей организации, а не людей в ней работающих. Четко сформулированные предписания по каждой работе (что необходимо делать и какими приемами) не оставляет места для проявления субъективизма и индивидуального подхода. В этом, принципиальное отличие бюрократической структуры от исторически предшествовавшей ей общинной, где главная роль отводилась партнерству и мастерству.

Бюрократические структуры управления показали свою эффективность, особенно в крупных и сверхкрупных организациях, в которых необходимо обеспечивать слаженную, четкую работу больших коллективов людей, работающих на единую цель. Эти структуры позволяют мобилизовать человеческую энергию и кооперировать труд людей при решении сложных проектов, в массовом и крупносерийном производстве. Однако им присущи недостатки, особенно заметные в контексте современных условий и задач экономического развития. Очевидно, прежде всего, что бюрократический тип структуры не способствует росту потенциала людей, каждый из которых использует только ту часть своих способностей, которая непосредственно требуется по характеру выполняемой работы. Ясно также: коль скоро вопросы стратегии и тактики развития организации решаются лишь на высшем уровне, а все остальные уровни заняты исключительно исполнением «спускаемых сверху» решений, теряется общий управленческий интеллект (который рассматривается сегодня как важнейший фактор эффективного управления).

Еще один изъян структур бюрократического типа — невозможность с их помощью управлять процессом изменений, направленных на совершенствование работы. Функциональная специализация элементов структуры приводит к тому, что их развитие характеризуется неравномерностью и различной скоростью. В результате возникают противоречия между отдельными частями структуры, несогласованностью в их действиях и интересах, что замедляет прогресс в организации.

Бюрократические структуры в теории организации часто называют жесткими механистическими структурами. В отличие от них в 60-е гг. ХХ века многими организациями стали внедряться гибкие адаптивные (органические) структуры, которые были лучше приспособлены к быстрой смене внешних условий и появлению новых наукоемких технологий.

Второй упомянутый — органический — тип структур управления имеет сравнительно недолгую историю и возник как антипод бюрократической организации, модель которой перестала удовлетворять многие предприятия, испытывающие необходимость в более гибких и адаптированных структурах. Новый подход отвергает представление об эффективности организации как «организованной» и работающей с четкостью часового механизма; напротив, считается, что эта модель позволяет проводить радикальные изменения, обеспечивающие приспособляемость организации к объективным требованиям реальной действительности. Исследователи этой проблемы подчеркивают: постепенно вырисовывается иной тип организации, в которой импровизация ценится выше, чем планирование; которая руководствуется возможностями гораздо больше, чем ограничениями, предпочитает находить новые действия, а не цепляться за старые; которая больше ценит дискуссии, чем успокоенность, и поощряет сомнения и противоречия, а не веру.

В исходном определении органического типа структуры подчеркивались такие ее принципиальные отличия от традиционной бюрократической иерархии, как более высокая гибкость, меньшая связанность правилами и нормами, использование в качестве базы групповой (бригадной) организации труда. Дальнейшие разработки позволили существенно дополнить перечень свойств, характеризующих органический тип структуры управления. Речь идет о следующих чертах. Во-первых, решения принимаются на основе обсуждения, а не базируются на авторитете, правилах или традициях. Во-вторых, обстоятельствами, которые принимаются во внимание при обсуждении проблем, являются доверие, а не власть, убеждение, а не команда, работа на единую цель, а не ради исполнения должностной инструкции. В-третьих, главные интегрирующие факторы — миссия и стратегия развития организации. В-четвертых, творческий подход к работе и кооперация базируются на связи между деятельностью каждого индивида и миссией. В-пятых, правила работы формулируются в виде принципов, а не установок. В-шестых, распределение работы между сотрудниками обусловливается не их должностями, а характером решаемых проблем. В-седьмых, имеет место постоянная готовность к проведению в организации прогрессивных изменений.

Рассматриваемый тип структуры предполагает существенные изменения отношений внутри организации: отпадает необходимость в функциональном разделении труда, повышается ответственность каждого работающего за общий успех.

Реальный переход к органическому типу структуры управления требует серьезной подготовительной работы. Прежде всего компании принимают меры к расширению участия работающих в решении проблем организации (путем обучения, повышения уровня информированности, заинтересованности и т. п.), ликвидируют функциональную обособленность, развивают информационные технологии, радикально пересматривают характер взаимоотношений с другими компаниями (вступая сними в союзы или образуя виртуальные компании, где реализуются партнерские отношения).

Сегодня в России многие фирмы все еще страдают от тейлористского наследия. В свое время идея тейлоризма (казалось бы, довольно простая) была необычайно успешной. Она включала: проектирование товара (расщепление его на простейшие составляющие) и всего производственного процесса; проектирование действий, необходимых для осуществления производственного процесса и отражение их в плане; обучение рабочих строго выполнять только то, что требует план; строгий контроль за выполнением плана; наличие группы изобретателей для постоянного совершенствования товара и технологических процессов. Если эти условия соблюдаются, то ваши товары будут высокого качества и низкой себестоимости, и они всегда будут проданы.

Тейлоризм существует до тех пор, пока потребители не начинают требовать, чтобы товар обладал особыми индивидуальными характеристиками. Дифференциация продукции становится возможной благодаря современным технологиям и информационным системам, а также благодаря тому, что теперь высококвалифицированные рабочие сами могут управлять ими. Часто складывается так, что мы имеем технологию, людей, а наш подход к управлению и организационная структура отстают от времени. В результате появляются переполненные каналы информации, разочарованные рабочие, неудовлетворенные покупатели и счастливые конкуренты.

Когда ориентация на потребителя окончательно победила, возросла потребность в перекрестно-функциональных решениях. Менеджеры изобретали все новые и новые талантливые схемы принятия решений. Однако в эти схемы не укладываются все растущее число исключений, особые случаи и ежеминутные изменения, с которыми можно справиться, лишь принимая решительные и немедленные меры. Гораздо важнее, если речь идет о стратегии фирмы, что разработка самой стратегии охватывает довольно длительный период. Множество обстоятельств, при которых работает компания, требуют такого же множества стратегий. И все они уже не могут больше проектироваться из одного центра компании. Когда организационные изменения внутри системы не могут побороть «многоголового монстра» (составленного из всех необходимых стратегий и действий), тогда сама система должна быть изменена. Ориентация на рынок — ведущий принцип современного предпринимательства. Многие компании делают все возможное, чтобы оптимально и гибко реагировать на потребности рынка и их изменения. Часто это требует изменений и в организационной структуре. Функциональные, бюрократические организации часто неспособны проявлять необходимую гибкость. Приспособление к требованиям рыночной среды требует умения выживать в конкурентной борьбе между фирмами. Уже в ХХ веке, когда конкуренция между компаниями становится особенно жесткой, рынок в отдельных отраслях становится монополизированным, многие компании, чтобы выжить, начинают применять стратегию диверсификации. Применение такой стратегии также потребовало отхода от традиционных бюрократических систем управления и перехода к децентрализации.

Степень гибкости или адаптивности организационных структур обусловлена темпами изменения окружающей среды. Механистические структуры больше подходят для организаций, которые меняются довольно медленно, действующих в стабильных условиях. Органические — для таких фирм, которые действуют в быстро меняющейся обстановке. Уэнделл Френч и Сесил Белл сформировали следующий вывод: «Теория и практика исследований говорит о том, что при любых обстоятельствах ни чисто органическая ни полностью механистическая структуры не могут быть оптимальными, но необходимо чтобы технологии, задачи, внутренние и внешние условия функционирования организации, а также знания и умения ее сотрудников хорошо согласовывались между собой.» .

Механистическая и органическая организации представляют собой две крайние точки в континууме таких форм. Реальные организации лежат между ними, обладая признаками как механистической, так и органической структуры в разных соотношениях. Бывает так, что различные подразделения в рамках одной и той же организации имеют разные структуры. Так, в крупных организациях, у одних подразделений может быть механистическая структура, а у других — органическая. Органическая структура характерна для научно-исследовательских подразделений.

Х. Минцберг, который очень много работал над данной проблемой, приводит варианты организационных структур. В начале своей классификации, как бы с левой стороны он помещает строго функциональную организацию. Следующей позицией является функциональная организация со «связующими позициями», имеющая продуктовую или рыночную ориентацию. Руководители, занимающие такие позиции, не имеют формальных полномочий, но часто способны осуществлять неформальное руководство. Далее следует функциональная организация с продуктовыми или рыночно-перекрестными связями. Эта форма организации предполагает создание временных групп и постоянных комитетов, которые «накладываются» на функциональную структуру. Здесь часто наблюдается стремление проводить постоянные совещания, а также неспособность руководства прийти к единому решению. Затем выделяется организационная форма, в которой практикуется назначение менеджеров, ориентирующих производство на рынок или на выпуск определенного продукта. Эти менеджеры осуществляют в компании интеграцию. Они не могут управлять руководителями отделов, но они все же обладают определенными официальными полномочиями для осуществления некоторых форм координации. Итак, Х. Минцберг различает три промежуточные формы организации, находящиеся между строго функциональной и матричной организацией.

В матричной организации одинаковую роль играют два организационных принципа. В классификации Х. Минцберга выделяются три промежуточные организационные формы, которые характеризуются:

· Наличием функциональных менеджеров, выполняющих интегрирующую роль — влияние организационной структуры с предпринимательскими единицами;

· Функционально-перекрестными связями — здесь также обнаруживается влияние системы управления подразделениями;

· Функциональными контактами — также результат влияние структуры с предпринимательскими подразделениями.

Наконец, в это классификации выделяется «чистая» организация с предпринимательскими единицами, которую Х. Минцберг называет рыночной структурой. Кроме того, существует дивизиональная организация. Организация с подразделениями — это продолжение идеи дивизиональной организации. Разница между ними заключается в масштабах деятельности организационных единиц и степени их однородности, а соответственно, и в числе этих единиц. Однако многие дивизиональные организации управляются как функциональные компании. Хотя их структура похожа на структуру компаний с предпринимательскими единицами, однако в них иная корпоративная культура. Каждый работает на «босса», подход ко всему формальный и бюрократический, многих потребителей часто приходится искать.

Причины применения управления независимыми подразделениями связаны с тремя тенденциями, которые господствуют в современной жизни:

индивидуализация и динамизм человеческого поведения (как покупателей, так и работников предприятий);

развитие новых технологий, включая (теле)информационные и коммуникационные;

глобализация предложения и спроса.

Кратко охарактеризуем эти три тенденции, поскольку они касаются почти всех компании.

С изменением и дифференциацией норм, ценностей, жизненных стилей и культуры связаны постоянно растущее многообразие товаров и динамизм рынка. Это сокращает жизненный цикл товара, заставляет производить товары в небольших количествах, увеличивает долю исследовательской работы за счет снижения затрат физического труда. Все должно быть сделано быстро. Нет таких товаров, которые являются как бы базовыми и на которые компании могут делать ставку в течение длительного периода времени. Современный мир отличается тем, что снижается производство стандартизованных товаров (с определенными характеристиками и часто с длительным жизненным циклом) и увеличивается производство дифференцированных товаров (разработанных и произведенных для особых потребителей и обычно с коротким жизненным циклом).

Растущее, усиливающееся многообразие рынков означает:

а) что стратегия многих продуктово-рыночных комбинаций становится все более дифференцированной; рынок больше не укладывается в стандартные рамки;

б) что развитие технологий должно быть теснее связано с маркетинговой политикой, и наоборот.

Гипердинамичное поведение потребителей, возникновение целых «пучков» новых технологий и глобализация приводят к формированию многообразных и быстро меняющихся рынков. В результате появляется совершенно новое конкурентное окружение для многих компаний. Жизненный цикл товара становится короче. Быстрое распространение технологических ноу-хау порождает совершенно новые формы конкуренции, и в то же время возникают новые возможности для выбора торговых взаимоотношений. Все эти изменения являются движущей силой для многочисленных фундаментальных сдвигов, воздействуя на функционирование корпораций, поставленных в новые условия. Такие испытания требуют повышения эффективности и бдительности по отношению к конкурентам, а следовательно, увеличения «удельного веса» предпринимательства в системе управления компании. Необходимы большие затраты усилий предпринимателя в расчете «на фунт товарооборота». Компании могут правильно реагировать на эти испытания и создать возможности для развития предпринимательства, используя управление подразделениями и стратегическое управление, т. е. переход от формального («сверху») стратегического планирования к более коммуникативному, более творческому стратегическому управлению. Они также могут использовать элементы корпоративной культуры для воздействия на поведение работников. Это не означает, что все изменения происходят одновременно. Они лишь вызваны одними и теми же причинами. Управление подразделениями фирмы стало ключом к решению такой организационной проблемы, как управление набором производимых продуктов и отраслей и рынков, в которых работает фирма Подразделения, которые обладают интегральной ответственностью за специфические продуктовые группы, могут поддерживать более тесные контакты со своими клиентами и быстрее принимать решения. Характерная черта управления подразделениями проявляется в том, что подразделения не становятся абсолютно независимыми. Они по-прежнему остаются частью родительской компании и пользуются вытекающими из этого преимуществами. Все это способствует еще большей децентрализации.

Управление подразделениями фирмы — это стиль управления и организационная форма, направленная на децентрализацию предпринимательства внутри компании и в то же время на оптимизацию корпоративной синергии. Управление подразделениями применяется в тех компаниях, которые стремятся увеличить одновременно и конкурентоспособность, и прибыльность в условиях, для которых характерны все возрастающие внешние изменения и (или) внутренняя сложность. Управление независимыми хозяйственными единицами достигается путем передачи интегральной (объединенной в целое) предпринимательской ответственности за определенную продуктово — рыночную комбинацию на уровень подразделений фирмы. Созданные подразделения отчитываются непосредственно перед высшим руководством. Преимущественно они имеют одного руководителя.

Одну из форм организации с предпринимательскими единицами представляет региональная организация с системой подразделений, в которых региональные менеджеры подразделений несут ответственность за прибыль в определенном регионе или стране. Это такая форма организации, которая часто встречается в компаниях, занимающихся оказанием услуг. Она отличается низким уровнем регуляции, но поскольку в ней устойчивые дисциплинарные или функциональные перекрестные связи, то ее относят к формам управления подразделениями.

Концепция управления подразделениями содержит шесть принципов:

· децентрализация интегральной предпринимательской ответственности;

· организационный проект, ориентированный на потребителя;

· внутреннее предпринимательство через дерегулирование;

· децентрализация работ, ведущих к интеграции стратегической и оперативной ответственности;

· регулирование внутренних отношений на контрактной основе;

· синергия (сотрудничество и взаимодействие) стратегического управления, корпоративная культура и концепция «самоизучающей» организации.

Эти принципы применяются для того, чтобы решать следующие задачи:

· использовать стратегию корпорации, нацеленную на активные действия. Для этого надо сделать все возможное, чтобы действовать на рынке быстрее, оперативнее реагировать на его изменения, создавая мобильные, способные к нововведениям и приспосабливающиеся к условиям рынка предпринимательские подразделения;

· нацеливать персонал корпорации на нужды потребителя, стимулируя поведение, ориентированное на потребителя или, точнее, поведение, направленное на удовлетворение запросов потребителя;

· расширять возможности высшего руководства в решении действительных задач корпорации;

· оптимизировать функции обеспечения и обслуживания компании.

Соединение разработки стратегии компании и ее осуществления приводит к созданию подразделений, которые в наибольшей степени ориентированы на группы потребителей и которые могут работать быстро и эффективно. Сбыт, закупки, производство и НИОКР могут быть наилучшим образом приспособлены к стратегии маркетинга. А стратегия маркетинга в свою очередь может способствовать оптимальному использованию возможностей этих функциональных видов деятельности.

В условиях функциональной структуры компании отдел сбыта устанавливает связь с рынком. Если требуется другой товар, отличный от стандартного, то это приводит к сложным формам консультаций, в которых ответственность четко не установлена, а процесс принятия решений занимает большой период времени. А между тем потребитель может найти другого продавца. Управление независимыми хозяйственными единицами предполагает, что учреждаемые подразделения (с точки зрения особых групп потребителей) функционально совершенны (имеется в виду то, что они охватывают все необходимые функции). Таким образом, они создают условия, благоприятные для быстрого принятия решений.

Необходимые условия для успешного применения управления подразделениями, на мой взгляд, следующие.

1 Предпринимательские единицы (подразделения) должны иметь ясную, точную миссию. Это позволит им сконцентрировать внимание на заранее определенных рыночных сегментах и предотвратить конкуренцию друг с другом (но ни в коей мере не препятствовать конкурентной борьбе с фирмами-конкурентами). Кроме того, подразделение будет представлять собой цельную команду тогда, когда у него будет конкурентный, убедительный и конкретный план. Банальности (высокое качество, отличное предприятие и т. д.) не достаточны для этих целей.

2 Не должно быть никаких промежуточных уровней между подразделениями и высшим руководством. Система управления подразделениями построена на контрактных взаимоотношениях между хозяйственными единицами и руководством и распадается при прекращении контрактных отношений. Ни в коем случае не следует вмешиваться в эти отношения. Прямые контакты способствуют образованию коротких линий внутрифирменной коммуникации, дают возможность руководству устанавливать связь с подразделениями непосредственно, что способствует быстрому принятию решений.

3 Подразделениям следует иметь необходимую контрактную свободу. По мере необходимости основные условия и положения контрактов, заключаемых с потребителями (которые обслуживаются несколькими подразделениями корпорации), будут составляться самими хозяйственными единицами. Контрактная свобода применяется в первую очередь для осуществления закупок и продаж товаров, т. е. она необходима для внешних контрактов. Во вторую очередь контрактная свобода нужна для установления отношений со службами обеспечения самой компании.

4 Такие важные функции, как маркетинг, сбыт и закупка, производство товаров, должны выполняться подразделениями корпорации до тех пор, пока это физически возможно или пока не появятся существенные потери в синергии.

5 Подобное относится и к функциям обеспечения, связанным с логистикой и контролем качества, и к административным функциям управления (финансовое управление, управление персоналом и организационной структурой компании, управление хозяйственными делами, и т. д.). Например, система управления и система вознаграждения всегда будут нуждаться в предписаниях, исходящих из центра, но выполнять их следует децентрализовано.

6 Подразделения должны обладать реальным правом голоса при назначении менеджеров (что очень важно) и осуществлять полный контроль над теми, кто занимает другие должности в подразделении.

7 Компания должна иметь реальную стратегическую систему управления, т. е. она должна применять не только хорошие методы планирования, но и придерживаться твердой стратегической линии в управлении.

8 В корпорации должна быть хорошо разработана информационная система управления, предполагающая ведение счетов прибылей и убытков в каждом подразделении и штат бухгалтеров в подразделениях, способных интерпретировать эти цифры. Такая информационная система управления должна также создавать условия для осуществления контроля со стороны высшего руководства.

9 Эффект синергии достигается с помощью стимулирования, «всеохватывающего» стиля управления, который должен быть характерен для высшего руководства, а также создания предпринимательского духа в подразделениях. Основной акцент в контактах между руководством и подразделениями должен делаться на стратегических вопросах. Все это требует развитой корпоративной культуры.

10 Должна быть создана система управления, которая продолжает функционировать, когда возникают конфликты между подразделениями, а также между подразделениями и центральным аппаратом компании.

Все это говорит о том, что управление подразделениями должно быть радикальным процессом: никаких половинчатых решений, нужна смелая передача полномочий, несмотря на попытки делать все централизованно. Не должно быть никаких отклонений. Руководство должно занять четкую, определенную позицию по отношению к независимым подразделениям. Для достижения синергии стратегическое управление, соответствующая корпоративная культура и развитие принципов «самоизучающей» организации должны заменить регулирование и детальный контроль.

Компания может быть разделена на хозяйственные единицы (подразделения) различными путями. Выбор критерия, на котором строится вся система управления, всегда определяется желанием приблизить подразделения к потребителям. Иногда результат проявляется в создании организационной структуры, отражающей движение продукта: каждый продукт разрабатывается, производится и продается подразделением. Иногда создаются подразделения, рассчитанные на особые группы покупателей, например на потребителей конкретных профессий. В других случаях более подходящими оказываются региональные подразделения.

Корпорация делится на региональные подразделения, в которых каждый региональный директор-предприниматель ответственен за уровень прибыли от деятельности предприятия в районах, закрепленных за ним.

1.2 Принципы формирования организационной структуры, ориентированной на потребителя Во всех случаях цель управления предпринимательскими подразделениями заключается в том, чтобы установить связь непосредственно с целевыми группами на рынке. Это проблема совершенствования организационной структуры, так же как и проблема оптимизации поведения менеджеров и рабочих.

Когда мы пытаемся проектировать деятельность рыночно ориентированной компании, мы сталкиваемся с проблемой определения, что такое рынок? Термин «рынок» можно трактовать по-разному. Что мы имеем в виду, когда противопоставляем подростковый рынок взрослому? Или особую группу потребителей — потребителям вообще? В этих случаях «рынок» означает потребительские группы или целевые группы, как мы их называем. Если целевые группы выступают доминирующим фактором, то компания должна иметь для каждой целевой группы соответствующее предпринимательское подразделение.

Однако рынки не всегда являются специализированными группами потребителей. Каждый потребитель покупает разные товары и очень часто существует связь между самими товарами (например, с точки зрения дизайна или размера, формирующих некую систему). Поэтому в этих ситуациях необходима полная информация о локальных рынках. Более того, хорошее обеспечение сбыта и организация обслуживания должны быть всегда на высоте. Наилучшей организационной формой в таком случае будет создание региональных предпринимательских единиц.

Подразделения с ответственностью за прибыль могут быть учреждены либо в соответствии с целевыми группами, либо как региональные, либо по принципу продуктовых групп. При этом учитывается лишь один критерий: каким образом потребитель желает, чтобы его обслуживали?

В любом случае, прежде чем выбрать форму организации с независимыми хозяйственными подразделениями, следует определить сферу деятельности каждого подразделения, чтобы не допустить различного рода дублирования. Каждое подразделение будет отвечать за конкретные продукты на определенных рынках. Проблема, связанная с разделением функций, относится как к стратегическому управлению, так и к управлению подразделениями. Поэтому очевидно, что желательно осуществить такое распределение деятельности, которое отвечало бы стратегическим интересам компании и способствовало бы совершенствованию ее структуры.

Проблема возникает при определении слова рынок. Что принимать за основу деления по рынкам? Система управления подразделения направлена непосредственно на отношения между покупателями и продавцами. Кто же является покупателями и где они встречаются с продавцами? Есть три варианта классификации потребителей. Первый способ — классификация по продуктовому принципу. В этом случае потенциальная группа потребителей — это те, кто хочет купить определенный продукт. Например, для организации, производящей или продающей автомобили следовало бы сформировать подразделения «личных автомобилей», в противоположность подразделениям «грузовиков» или «тракторов» (поскольку они имеют дело с различными целевыми группами).

Второй метод классификации — деление по потребительским группам (так называемые классы потребителей или целевые группы). Например, юношеская одежда продается в различных магазинах одежды для мужчин. Маловероятно в компании создать отдельные подразделение для выпуска пальто, свитеров, и т. д., а скорее возможно создание отделений одежды для детей, юношей, женщин и мужчин, и возможно даже с более детальной градацией. Классификация по потребительским группам гораздо сложнее, потому что различные группы могут быть тесно переплетены между собою.

Третий метод классификации — деление по регионам. Примером такого деления может быть организация страховой компании. Отдельные клиенты могут часто желать застраховать несколько объектов одновременно («пакет» страховок). Если это так, то деление подразделений в соответствии с объектами страхования (например, страхование автомобилей, домов, ответственности и. т. п.) не будет отвечать требованиям рынка. Если каждый клиент заказывает «пакет» страховок, и «пакеты» мало чем отличаются друг от друга, то желательно провести деление по региональному признаку. У каждого менеджера подразделения будет свой «район» и он станет стремиться занять оптимальную конкурентную позицию и получить максимальную прибыль.

Другой стороной ориентации на потребителя является необходимое изменение поведения как менеджеров, так и всего персонала компании. Это поведение должно быть ориентировано на потребителя.

Хороший способ достижения поведения, мотивированного потребителем, заключается в том, чтобы группы менеджеров и служащих смотрели на все проблемы «глазами потребителя». Только тогда они смогут понять, как товар используется или перерабатывается и каковы будут последствия в том случае, если допускаются ошибки «с нашей стороны». Некоторые компании также меняют места работы производственного персонала и сотрудников отделов обслуживания и ремонта. Контакты между людьми, по-видимому, гораздо больше способны изменить их поведение, чем поучения и письменные указания.

Введение

управления подразделениями может осуществляться «сверху—вниз» или «снизу—вверх». Подход «сверху—вниз» известен из работ по данной проблематике. Он означает, что компания преднамеренно выбирает его для введения малых организационных форм, где подразделения специально концентрируются на продуктовых группах. Подход «снизу—вверх», при котором подразделения возникают спонтанно и последовательно утверждаются, стал объектом серьезного внимания благодаря публикациям, подобным Дж. Пинчота. В этом случае подразделения часто появляются в результате разработки нового изделия. Обе ситуации в большинстве случаев характерны для централизованной, хорошо управляемой структуры. Что касается третьего подхода, то он означает, что управление подразделениями может возникать тогда, когда корпорация поглощает другие компании. Четвертый подход связан с новыми продуктовыми группами, создаваемыми родительской компанией, которая таким образом формирует независимые организационные единицы. Итак, могут быть выделены четыре подхода:

· «сверху—вниз» и «снизу—вверх» на основе централизованной организации;

· «сверху—вниз» благодаря слиянию компаний или их обособлению от материнской компании.

Тот факт, что поведение человека очень трудно изменить, означает, что введение системы управления подразделениями требует тщательной подготовки и большого такта. Опыт показывает, что полный переход от функциональной организации к системе управления подразделениями занимает около полутора лет.

Последовательность работы при внедрении системы управления предпринимательскими единицами может быть следующей.

1. Следует определить, желательна ли форма управления подразделениями.

2. Следует разделить хозяйственную деятельность на продуктово-рыночные комбинации.

3. Объединить продуктово-рыночные комбинации с управляемым числом предполагаемых хозяйственных единиц.

4. Применить систему управления подразделениями к организации сбыта в компании.

5. Передать в подразделения (по мере возможности) все основные функции.

6. Передать как можно большую часть функций в подразделения.

1.3 Распределение ответственности и задач между подразделениями и полномочий между менеджерами. Границы эффективности децентрализации На практике внедрение децентрализованной структуры на основе предпринимательских единиц наталкивается на ряд вопросов. Как следует распределять ответственность между «ядром» компании и независимыми единицами? Какой следует внедрять стиль управления? Как изменения в структуре затронут сложившиеся в организации отношения? Решение каких вопросов следует решать высшему руководству компанией, а какие вопросы эффективнее будут решаться на уровне руководителей предпринимательских единиц? В данной главе попытаемся ответить на эти вопросы.

Определение управления подразделениями следовало из утверждения, что оно достигается путем предоставления интегральной предпринимательской ответственности подразделениям. Итак, что же подразумевается под интегральной предпринимательской ответственностью? И как ее следует децентрализовать?

Во многих компаниях, которые применяют управление подразделениями, хозяйственные единицы несут ответственность за прибыль. Хотя этот термин не совсем ясно определен, он содержит предположение о том, что низшие менеджеры могут «делать все, что им нравится» до тех пор, пока они приносят достаточный доход для корпорации. Они могут быть подвергнуты осуждению, если их подразделение приносит незначительную прибыль, тогда слова типа «ответственность за прибыль» только сотрясают воздух. Те, кто предпочитают не быть радикальными, выбирают «ответственность за результаты», что звучит более дружелюбно и без всяких подвохов, поскольку никто не знает, что это означает.

Реальность менее романтична. Поскольку прибыль есть разница между валовым доходом и затратами (включая амортизацию), то ответственность за прибыль — это комбинированная ответственность за получение валового дохода (т. е. коммерческая политика и ответственность за обеспечение объема продаж и уровень цен) и за понесенные затраты (все издержки, связанные с товарами и услугами, соответствующие продуктово-рыночным комбинациям данного подразделения). Если строго придерживаться такой ответственности, то прибыль будет максимизироваться за счет инвестиций, обеспечивающих будущую конкурентную позицию фирмы. Такая система будет намного действеннее, если менеджеры подразделений будут получать вознаграждение в качестве участников текущего плана по распределению. Ответственность за прибыль поощряет осуществление краткосрочных планов, но она не годится для долгосрочного периода.

Другим критерием ответственности за продуктово-рыночную комбинацию является конкурентная позиция, т. е. тот предел, достигнув которого компания сможет опередить конкурентов. Это факторы, которые определяют выживание фирмы и ее будущую прибыль (ключевые факторы успеха). Правильно занятая конкурентная позиция обеспечит большую часть рынка и (или) высокую прибыльность, что зависит от структуры отрасли.

Если вы контролируете большую долю рынка, то это позволит снизить издержки; если вы имеете преимущества в масштабах самой компании, то следовательно, вы получите более высокую прибыль.

Конечно, термин «ответственность за прибыль» может относиться как к близкой, так и к отдаленной перспективе. Он охватывает ответственность как за конкурентоспособность фирмы, так и непосредственно за прибыль (эти виды ответственности, в свою очередь, связаны с ответственностью за объем товарооборота и уровень издержек). Ответственность за уровень издержек связана не только с внутрифирменными издержками, она также включает в себя ответственность за эффективность поставок и его приобретением. В интегральную ответственность не входит ответственность за те издержки, к которым менеджер не имеет прямого отношения. Накладные расходы холдинг-компании не должны относиться на предпринимательские подразделения, поскольку они не определяют их уровень. Отметим, что задания по обеспечению определенного уровня прибыли на инвестированный капитал (возложенные руководством на предпринимательские подразделения) могли бы отражать накладные расходы, так как подразделения должны возместить их любым способом.

Приведенное определение интегральной предпринимательской ответственности, видимо, является весьма радикальным. Очень важно учитывать принципы интегральной ответственности и разделения издержек, но на практике в этом деле нельзя заходить далеко! Система интегральной ответственности только тогда функционирует, когда существуют общие взгляды по поводу того, как компанией следует руководить.