Управление затратами предприятия: опыт, практика и совершенствование

Управление затратами предприятия: опыт, практика и совершенствование

Производственная деятельность любого предприятия влечет за собой затрату ресурсов, материалов, сырья, энергии. Затраты предприятия представляют собой издержки производства, которые требуют систематического, грамотного управления, что впоследствии ведет к достижению высоких результатов работы предприятия в виде прибыли, рентабельности, ликвидности и т. д.

Управление затратами представляет собой сложный, многомерный механизм управления, по сути, всей деятельностью предприятия, так как этот процесс затрагивает все стороны его производственных процессов [5, c. 267].

Совокупность затрат, возникающих при производстве, в отечественной практике принято называть себестоимостью продукции. Можно сказать, что понятия затраты (издержки) производства и себестоимость, тождественны, так как в конечном счете себестоимость продукции представляет собой сумму всех издержек, возникших в процессе ее производства.

Управление затратами, ровно как и управление себестоимостью включает в себя следующие обязательные элементы:

• 1. Прогнозирование.
• 2. Планирование и нормирование затрат.
• 3. Учет и калькуляция.
• 4. Анализ и контроль.

Первым этапом, как видно из приведенного выше списка, в процессе управления затратами, является прогнозирование. На этапе прогнозирования принято составлять смету затрат на производство, что требует выделения себестоимости всей товарной продукции. Так, себестоимость товарной продукции помогает определить общий объем затрат на выпуск всей продукции по экономическим элементам затрат.

В смету затрат на производство включаются все затраты как основного, так и вспомогательных производств, необходимые для выпуска и реализации продукции, а также выполнения работ и услуг непромышленного характера, как для хозяйственных подразделений своего предприятия, так и для прочих предприятий, включая затраты на осуществление работ, не входящих в состав валовой и товарной продукции предприятия [2, c. 147].

Себестоимость единицы отдельных видов продукции определяется путем проведения калькуляций.

Принято выделять следующие виды калькуляций:

• · плановые;
• · проектно-сметные;
• · отчетные [1, 249].

Плановая калькуляция представляет собой расчет затрат по калькуляционным статьям расходов на производство единицы продукции.

Проектно-сметная калькуляция разрабатывается на вновь осваиваемые виды продукции или продукцию, не предусмотренную планом.

Отчетная калькуляция составляется бухгалтерскими службами фирмы и характеризует фактический уровень затрат. Помимо целей сравнения с плановыми данными она является важным инструментом финансового контроля за рациональным использованием в производстве различных видов ресурсов.

Вторым этапом управления затратами является их планирование и нормирование. Планирование затрат осуществляется с целью определения размеров и изыскания возможностей их снижения.

Нормирование является, по сути, заменой планирования, если этого требует структура производства. Нормы и нормативы устанавливаются с целью недопущения излишнего расходования ресурсов; обеспечения режима работы предприятия; отклонений от заданных характеристик выпускаемой продукции; соблюдения нормальных условий труда и охраны окружающей среды; создания баз данных для планирования деятельности предприятия.

Управление затратами на основе норм предотвращает ненужные потери, повышает эффективность производства, улучшает политику закупок, измеряет расход производственных ресурсов и нацеливает на их эффективное использование в будущем.

Третьим, но не менее важным элементом управления затратами, является учет и калькулирование затрат на производство. Основное назначение этого этапа состоит в контроле за производственной деятельностью и управление затратами на ее осуществление.

Основные задачи учета затрат и калькулирования себестоимости:

• · формирование полной и достоверной информации о хозяйственных процессах и результатах деятельности предприятия;
• · учет фактических затрат на производство продукции и контроль за использованием ресурсов в сопоставлении с нормативами и сметами;
• · калькулирование себестоимости продукции;
• · выявление и оценка результатов деятельности структурных хозрасчетных подразделений предприятия;
• · выявление резервов снижения себестоимости продукции, их мобилизация и эффективное использование;
• · систематизация информации производственной деятельности для принятия решений, имеющих долгосрочный характер;
• · окупаемость производственных и технологических программ, рентабельность ассортимента выпускаемой продукции, эффективность капитальных вложений в основные фонды и производственные запасы и т. п. [3, c. 111].

В практике казахстанских предприятий учет затрат на производство и калькулирование себестоимости продукции является составной частью общей единой системы бухгалтерского учета.

Четвертый этап управления затратами включает в себя анализ и контроль.

Главной целью анализа является выявление возможностей более рационального использования ресурсов предприятия, снижение затрат на производство и реализацию и обеспечение прибыли. Результаты анализа служат основой для принятия управленческих решений на уровне руководства и являются исходным материалом для работы финансовых менеджеров.

Контроль представляет собой последний, завершающий процесс планирования и анализа, направляющий деятельность предприятия на выполнение установленных заданий, позволяющий вскрывать и устранять возникающие отклонения. Существуют разные сферы и виды контроля.

Проблема разработки и использования в практике новых подходов к эффективному управлению издержками производства широко обсуждается в отечественной и зарубежной экономической литературе. При этом особый интерес вызывает именно зарубежная практика организации эффективного управления затратами предприятия. Рассмотрим ее.

1. Метод запланированных затрат.

При использовании метода запланированных затрат основной упор делается на ранние фазы разработки продукта.

Плановые затраты формируются в три этапа:

• · устанавливаются реалистичные плановые цены на товары и услуги;
• · намечается размер прибыли;
• · рассчитывают максимально допустимые затраты на продукт [2, c. 169].

Этот метод позволяет вырабатывать долгосрочную конкурентную стратегию в области затрат на новую продукцию.

Для уже выпускаемой продукции в центре внимания оказываются общие затраты — выявляются факторы их роста и возможности снижения.

При разработке новых продуктов маркетологи задают целевые установки по величине затрат, ориентируясь на основных конкурентов.

Таким образом, этот метод можно рассматривать как стратегическое средство управления затратами.

2. Метод формирования затрат на основе отдельных процессов.

Суть метода состоит в разбивке общих затрат на отдельные величины, которые определяются по отдельным процессам или видам деятельности и оказывают существенное влияние на уровень совокупных затрат предприятия.

Это позволяет увеличить «прозрачность» косвенных расходов, ясно понять причины их возникновения, получить более точную калькуляцию.

Под процессами в этом методе понимаются отдельные виды деятельности с взаимно переплетающимися затратами, которые распространяются на все предприятие (например, сбыт продукции). Этот метод является средством более точной калькуляции совокупных затрат предприятия.

3. Метод, учитывающий жизненный цикл продукции.

Использование этого метода рассчитано на систематическое сокращение затрат, но всему жизненному циклу, включая до и после производственные услуги. Прежде всего, следует воздействовать на допроизводственные стадии, где закладывается до 95% всех затрат по созданию продукции.

Наибольший потенциал воздействия имеется на этапе конструирования и разработки, причем на конечной стадии разработки заново может быть пересчитано лишь 5% общей величины затрат, а 80-90% затрат практически уже зафиксированы.

При этом необходимо учитывать затраты не только на материалы и рабочую силу, но и затраты во всех производственных подразделениях. Этот метод помогает создать у инженерного персонала полное представление о затратах предприятия и позволяет снизить затраты производства и логистики [4, c. 243].

В настоящее время этот метод на предприятиях трудно реализуется.

4. Метод сравнения с лучшими показателями конкурентов.

Этот способ управления затратами базируется на постоянном сопоставлении показателей предприятия по продукции и процессам с аналогичными данными других предприятий. Он включает следующие этапы:

• · идентификация отставаний в критически важных для предприятия областях по сравнению с лучшими образцами;
• · выявление причин отставания и возможностей наверстывания;
• · разработка мероприятий по достижению цели.

В основе метода — оптимизация деятельности предприятия и, в частности, таких параметров, как затраты, качество, сроки.

Предпосылкой анализа должно быть наличие внутрии вне фирменной сравнительной базы, позволяющей провести прямое или косвенное сравнение. Основным препятствием его широкого применения является отсутствие убедительной сопоставительной базы.

5. Метод стратегического управления затратами.

Стратегическое управление затратами представляет собой совокупность трех важных моментов стратегического управления:

1. Анализ цепочки ценностей:

Концепция цепочки рассматривает предприятие лишь как одно из звеньев длиной цепи видов деятельности, создающих ценность (от исходного сырья до конечного потребителя).

2. Анализ стратегического позиционирования:

Управление затратами различно, в зависимости от стратегии. Возможны несколько стратегий, которых может придерживаться предприятие, чтобы выиграть в конкурентной борьбе.

• 3. Анализ факторов, определяющих затраты:
  • · структурные факторы (стратегические варианты для предприятия);
  • · масштаб (горизонтальная интеграция, связанная с масштабом производства);
  • · диапазон (вертикальная интеграция, определяющая диапазон производимой продукции или услуг);
  • · опыт;
  • · технологии (используемые технологии на каждой стадии цепочки затрат фирмы);
  • · сложность (широта ассортимента изделий или услуг).

Функциональные факторы (связаны с успехом функционирования предприятия):

• · концепция вовлеченности работников в постоянные усовершенствования (BPI Business Process Improvement);
• · концепция комплексного управления качеством (TQM — Total Quality Management);
• · использование мощностей предприятия;
• · использование связей с поставщиками и клиентами в контексте цепочки ценности предприятия [5, c. 230].

Таким образом, эффективная система управления затратами предприятия должна учитывать стратегический контекст, в котором она будет применяться. Подобные системы должны учитывать технологии, организационную структуру, культуру и стиль управления предприятием.

Логичным видится рассмотрение организации оптимизации управления затратами на примере реального казахстанского предприятия. В качестве примера было выбрано ГЦТ «Алматытелеком», филиал АО «Казахтелеком».

В 2008 г. в ГЦТ «Алматытелеком» был выработан план оптимизации затрат на 2009 г. Разработанные мероприятия затронули этапы планирования, учета, анализа и контроля.

Были выделены следующие виды затрат, оптимизация которых была запланирована:

• · приобретение офисной мебели;
• · приобретение горюче-смазочных материалов;
• · расходы на содержание автотранспорта;
• · потребление электроэнергии;
• · расходы по труду;
• · капитальный ремонт;
• · командировочные расходы;
• · подготовка и повышение квалификации кадров;
• · аренда основных средств;
• · коммунальные услуги;
• · расходы по банковским услугам;
• · канцелярские, хозяйственные расходы;
• · резерв по сомнительной дебиторской задолженности;
• · другие общие и административные расходы;
• · расходы на содержание помещений: охрана объектов, коммунальные расходы, электроэнергия, налог на имущество.

Оптимизация основной массы затрат, таких как коммунальные услуги, приобретение горюче-смазочных материалов, расходы на содержание автотранспорта и т. д., была запланирована на постоянной основе.

Рассмотрим основные направления оптимизации затрат и мероприятия, предложенные для этого.

• · Оптимизация транспортных расходов. Проведенные мероприятия:
• · инвентаризация и анализ использования транспортных средств;
• · установлены нормативы пробега для каждой автомашины; обеспечено оперативное управление затратами в разрезе автомашин;
• · обеспечен еженедельный мониторинг эффективности использования автотранспортных средств в разрезе подразделений;
• · отменено использование услуг наемных водителей;
• · отменена служебная развозка работников.

В результате проведенных мероприятий выявлено снижение транспортных расходов за 2009 г. на 37,9 млн тенге, в сравнении с показателями 2008 г.

• 2. Оптимизация расходов на коммунальные услуги. Проведенные мероприятия:
  • · на всех объектах в летние периоды отключается горячая вода, снижается давление подачи холодной воды;
  • · пересмотрены договоры по обслуживанию / ремонту лифтов, дезинфекции / дератизации, поверке приборов учета с уменьшением объемов;
  • · сокращены затраты на клининговые услуги путем сокращения в 2 раза количества уборки неабонентских помещений и кабинетов;
  • · обеспечен контроль работы сантехнического оборудования;
  • · объем расходов на коммунальные услуги в 2009 г., по итогам проведенных мероприятий, снизился в 2 раза в сравнении с 2008 г.
• 3. Оптимизация расходов на электроэнергию. Проведенные мероприятия:
  • · в помещениях установлены датчики день-ночь на движение;
  • · разработаны графики вкл/выкл кондиционеров по кабинетам;
  • · установлен строгий контроль потребления электроэнергии;
  • · разработан норматив расхода электроэнергии.
• 4. Расходы по реализации. Проведенные мероприятия:
  • · организована отправка по E-mail счетов-извещений абонентам с услугой ADSL; доведены планы до структурных подразделений;
  • · ведется работа по увеличению безналичных форм оплаты (банкоматы, телебанкинг, посттерминалы, безакцепт);
  • · проработан вопрос с 8-ю банками Алматы по снижению процентных ставок комиссионных вознаграждений;
  • · снижена себестоимость доставки счетов-извещений;
  • · сокращены затраты на сувенирную продукцию и рекламу в СМИ;
• 5. Затраты на командировочные расходы и обучение кадров. Проведенные мероприятия:
  • · запрещено командирование за границу должностных лиц филиала за счет средств бюджета, кроме командировок по производственным вопросам, осуществляемых по согласованию с Центральным аппаратом АО «Казахтелеком»;
  • · не допускается превышение установленных бюджетом лимитов на командировочные расходы;
  • · план обучения работников филиала разрабатывается с учетом приоритетного обучения в рамках внедрения новых технологий;
  • · открыт собственный учебный полигон филиала.
• 6. Оптимизация затрат по другим расходам. Проведенные мероприятия:
  • · произведен отказ от услуг Алма-ТВ;
  • · сокращены затраты на подписку для производства и размещения объявлений о конкурсах и тендерах в СМИ;
  • · уменьшены нормы выдачи канцелярских и хозяйственных товаров в разрезе всех структурных подразделений филиала;
  • · сокращено проведение праздничных и спортивных мероприятий;
  • · снижена процентная ставка по инкассаторским услугам от объема перевозимой суммы с 0,06% на 0,05%.
• 7. Оптимизация подсистемы оплаты труда, направленная на сокращение расходов. Проведенные мероприятия:
  • · введены коэффициенты премирования работников, направленные на оптимизацию расходов;
  • · разработана методика выплат за работу в сверхурочное время, выходные / праздничные дни;
  • · применяются дисциплинарные взыскания за обнаружение фактов халатного расходования ресурсов предприятия и бюджетных средств.

Всего по проведенным мероприятиям за 2009 г. общая сумма сокращенных затрат ГЦТ «Алматытелеком» составила 83,8 млн тенге, при росте тарифов по каждому виду затрат.

По результатам план оптимизации затрат на 2009 г., оказался более чем успешным, Дирекцией «Телеком Комплект», филиалом АО «Казахтелеком» было принято решение о разработке нового плана на 2010;2011 годы.

Так в рамках нового плана были запланированы все вышеперечисленные мероприятия, но в дополнении было предложено следующее:

• · сократить расходы на проведение корпоративных мероприятий, предусмотренных коллективным договором АО «Казахтелеком»;
• · усилить контроль над расходом бумажной продукции, а также канцелярских и хозяйственных товаров;
• · рассмотреть возможность вторичного использования упаковочной тары, не утратившей пригодность;
• · усилить контроль за расходованием командировочных средств, не допускать превышения установленных норм на проживание, проезд;
• · разрабатывать оптимальные маршруты командирования сотрудников с целью снижения затрат на проезд;
• · перевести копировально-множительную технику на экономичный режим работы, тем самым снизить расход картриджей;
• · оптимизировать затраты по пересылаемой корреспонденции (отправлять корреспонденцию и грузы с попутным автотранспортом).

В заключение отметим, что ГЦТ «Алматытелеком» в практике управления затратами использует адаптированный под собственные нужды метод запланированных затрат и отдельные составляющие метода стратегического управления затратами.

издержки затраты прибыль управление.

• 1. Друри К.

  Введение

  в управленческий и производственный учет; пер. с англ. (под ред. Мабалиной С.А.) — М.: Аудит, Юнити, 1998.

• 2. Каверина О. Д. Управленческий учет: система, методы, процедуры. — М.: Финансы и статистика,
• 3. Николаева С. А. Принципы формирования и калькулирования себестоимости продукции. — М.: АналитикаПресс, 2000.
• 4. Разливаева Л. В. Управленческий учет. Учебно-практическое пособие. — Караганда,
• 5. Шмален Г. Основы и проблемы экономики предприятия; под ред. Поршнева А. Г. — М.: Финансы и статистика, 2003.