Процесс принятия управленческих решений

Министерство образования Республики Беларусь БЕЛОРУССКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ИНФОРМАТИКИ И РАДИОЭЛЕКТРОНИКИ Кафедра менеджмента Контрольная работа по курсу «Менеджмента»

Вариант 15

Выполнила студент IV курса ФЗВиДО

Группы 501 501

№ зачетной книжки 45

Мироненко А.И.

Минск 2009 г.

1. Характеристика этапов процесса принятия решений

2. Суть управления по целям, его преимущества и недостатки

3. Задача № 0−10

1. Характеристика этапов процесса принятия решений Каждый человек в течение дня принимает десятки, а на протяжении жизни тысячи решений. Некоторые из них весьма индивидуальны: где пообедать? что делать? и т. п. Другие решения более сложны и требуют более тщательного обдумывания. Хотим мы этого или не хотим, все мы принимаем решения.

Однако для менеджера принятие решений — это постоянная и весьма ответственная работа. Необходимость принятия решений пронизывает всё, что делает руководитель любого уровня, формулируя цели и добиваясь их достижения.

Процесс принятия управленческих решений многосторонен, представляет собой последовательность этапов и процедур, связанных между собой прямыми и обратными связями.

Содержание процесса во многом будет зависеть от квалификации лица принимающего решение, его стиля, ситуации и культуры организации. Важной задачей руководителя является выявление сильных сторон и ограничений, выбор оптимального варианта с учетом возникшей ситуации.

Выработка и принятие решений — это творческий процесс деятельности руководителей. Он, как правило, включает ряд стадий:

· выработку и постановку цели;

· изучение проблемы;

· выбор и обоснование критериев эффективности и возможных последствий принимаемых решений;

· рассмотрение вариантов решений;

· выбор и окончательное формулирование решения;

· принятие решения;

· доведение решений до исполнителей;

· контроль за выполнением решений.

Под управленческим решением понимают выбор альтернативы; акт, направленный на разрешение проблемной ситуации.

В конечном итоге управленческое решение представляется как результат управленческой деятельности. В более широком понимании управленческое решения рассматривают как основной вид управленческого труда, совокупность взаимосвязанных, целенаправленных и логически последовательных управленческих действий, обеспечивающих реализацию управленческих задач.

По сути процесс принятия организационных решений весьма тесно связан с процессом управления организацией в целом.

В управленческой практике сложились дав основных подхода к принятию решений: индивидуальный и групповой.

В рамках индивидуального подхода наибольшую значимость приобретает централизация принятия решений. Имеется в виду, что большая часть решений в организации принимается в высшем звене управления и, как правило, одним или небольшой группой менеджеров. Т. е. при централизованном подходе акцент стараются делать на то, чтобы решения принимались высшим звеном управления.

При групповом подходе к принятию решения менеджер любого управленческого уровня управления, ответственный за принятие данного решения, делегирует данные полномочия (передает ответственность по принятию решения) на самый низкий управленческий уровень. Этот подход защищает главных менеджеров от возможности увязнуть в решении мелких ежедневных проблем. Главное преимущество данного подхода состоит в том, что ответственность и власть передаются работникам более низких уровней управления, что увеличивает эффективность принятого решения, ибо оно напрямую затрагивает их интересы.

При рассмотрении процессов принятия решений следует учитывать два момента:

1. принимать решения, как правило, сравнительно легко, но принять хорошее решение трудно;

2. принятие решения — это психологический процесс, поэтому не удивительно, что способы, используемые руководителем для принятия решений, варьируются от спонтанных до высокологических. Отсюда можно утверждать, что процесс принятия решения имеет интуитивный, основанный на суждениях, и рациональный характер.

Интуитивные решения — это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. Решения, основанные на суждениях, — это выбор, обусловленный знаниями накопленным опытом.

Рациональное решение отличается от других тем, что не зависит от прошлого опыта. Оно обосновывается с помощью объективного аналитического процесса.

В процессе принятия решения менеджеру необходимо дать ответы на следующие вопросы: что делать, как делать, кому поручить работу, для кого делать, где делать, что это дает.

Процесс принятия решений сложен и многосторонен. Он включает целый ряд стадий и операций. Вопросы о том, сколько и какие стадии должен пройти процесс принятия решений, каково конкретное содержание каждой из них, — спорные и неодинаково решаются менеджерами. Это зависит от квалификации руководителя, ситуации, стиля руководства и культуры организации. Важно, чтобы каждый менеджер понимал сильные стороны и ограничения каждого подхода и процедуры принятия решения и умел выбрать лучший вариант с учетом ситуации и собственного стиля управления.

Классический подход к принятию управленческого решения состоит в соблюдении определенной процедуры и выполнении обязательных действий.

1. Постановка проблемы. У истоков любого решения находится проблемная ситуация, требующая своего разрешения. Задача менеджера на этом этапе состоит в анализе проблемной ситуации, т. е. в определении симптома «болезни», изучении положения дел и целей, предварительной формулировке критериев решения.

Рис 1. Составные элементы процесса принятия управленческих решений.

Таким образом, процесс постановки проблемы состоит в ее обнаружении и оценке.

Обнаружение проблемыэто осознание того, что возникло отклонение от первоначально установленных планов. Источники, из которых менеджер может узнать о существовании проблемы, включают в себя личный обзор и анализ информации, общественное мнение и т. д. Мнение других менеджеров и подчиненных тоже является важным источником при обнаружении проблемы.

Оценка проблемыэто установление ее масштабов и природы тогда, когда проблема обнаружена. Определение масштабов проблемы не означает нахождение ее причины и источника. Речь идет лишь об оценке размера средств для ее решения и степени ее серьезности.

Любой процесс принятия решения должен начинаться с осознания необходимости его принятия, выявления сущности проблемы и ее причинно-следственных связей с другими, установления целей. При этом у руководителя есть выбор: принимать или не принимать решение. Он также должен определить цели и критерии, альтернативы решения.

Проблема — это соотношение между желаемым и действительным состоянием объекта управления.

Цель — желаемое, необходимое и возможное состояние объекта управления.

Стремясь обеспечить правильность постановки цели, менеджер должен ответить на такие вопросы:

1. Какой выбор я пытаюсь сделать? Этот вопрос уточняется двумя следующими.

2. Почему это решение необходимо?

3. Какими будут последствия решения?

Анализ проблемы обычно включает следующие операции: определение сути и новизны проблемы; установление причин ее возникновения и взаимосвязи с другими проблемами; выявление степени полноты и достоверности имеющейся информации; определение возможности решения.

Выявить суть проблемы и цели решения иной раз трудно. В этом случае менеджеру могут помочь некоторые приемы:

— изложить проблему письменно — если такое изложение не получается, значит проблема не понята и цели не ясны;

— провести системный анализ: выяснить причины проблемы, затем причины причин и т. д.;

— когда рассуждения зайдут в тупик, это будет указывать, что проблема именно здесь;

— обратиться за помощью к коллегам (если все возможности для самостоятельного решения проблемы исчерпаны).

2. Выявление ограничений и определений альтернатив.

Причиной проблемы могут быть находящиеся вне организации силы (внешняя среда), которые менеджер не в силах изменить .

Ограничения такого рода сужают возможности принятия оптимальных решений. Поэтому необходимо определить источник и суть ограничений и наметить возможные альтернативы.

Т.е. целесообразно выявить все возможные действия, устраняющие причины проблемы.

3. Принятия решения. На этой стадии разрабатываются альтернативные решения, дается их оценка и отбирается альтернатива с наиболее благоприятными общими последствиями.

Количественные показатели степени риска помогают принять обоснованное решение, так как они позволяют сравнивать показатели эффективности альтернатив. Однако показатели степени риска прямо не связаны между собой, так как нет такой формулы, которая позволила бы их сравнить. Поэтому следует поставить вопрос: «Стоит ли дополнительная эффективность, которую можно получить, того риска, на который я иду?». Обычно менеджеры не стремятся минимизировать возможные потери, а идут на риск приемлемый и контролируемый. Делая выбор, менеджер анализирует, взвешивает целый ряд суждений. Очень важно эти суждения четко сформулировать и систематизировать. Ведь решение, которое нужно принять, основывается на определенной сумме оценочных умозаключений. Но в практике предпринимательства встречаются и неоднозначные (двойные) решения, которые именуются бинарными. В бинарном решении представлены две диаметрально противоположные альтернативы. Обычно это конкурирующие, взаимоисключающие альтернативы, которые вынуждают делать выбор «да/нет», «или/или». Например, открывать еще одну мастерскую или нет. Эти решения отличаются высокой степенью неопределенности. Крайний характер альтернатив заставляет тех, кто принимает решение, занимать полярно противоположные позиции, что зачастую парализует выбор. Бинарное решение отражает неестественное положение вещей. Эта неестественность вызывается ограничениями, накладываемыми на выбор. Ограничения типа «да или нет», «делать или не делать» резко сужают возможности выбора. Поэтому очень немногие решения следует представлять в таком виде. Большинство бинарных ситуаций возникает в результате того, что не проводится серьезный и углубленный анализ проблемы.

К причинам возникновения бинарных ситуаций относятся следующие:

1. «Переадресование» принятия решений вышестоящим руководителям. Подчиненные, поставщики или другие лица, которые хотят повлиять на решение, зачастую представляют на рассмотрение предлагаемые его варианты в бинарной форме. Такая попытка, преднамеренная или непреднамеренная, направлена на то, чтобы вынудить к выбору, отвечающему их интересам.

2. Поверхностный анализ проблемы. Определять различные пути достижения одних и тех же целей и выбирать из них один, оптимальный во многих организациях не считается приемлемым. В результате принятие бинарного решения становится правилом.

3. Нехватка времени для выработки оптимальных решений. Из-за дефицита времени зачастую более практично, быстрее выбрать курс действий, нежели обосновывать постановку проблемы, подлежащей решению.

Готовность и способность принимать на себя ответственность за то, чтобы сказать «да» или «нет», культивируется и поощряется во многих фирмах. Следует предостеречь, что поощрение решительности может привести к отождествлению ее с эффективностью принимаемых решений. В этих условиях серьезный анализ фактов начинает восприниматься как неповоротливость и перестраховка. И тогда бинарное решение становится общепризнанным и решающим критерием оценки работы менеджера.

Есть ситуации, в которых бинарные решения оправданны. Такая ситуация обычно складывается как результат последовательности сознательно принятых решений и являет собой заключительное решение в этой цепи. Примером обоснованной бинарной ситуации может служить решение типа «изготовить или купить», особенно тогда, когда источник снабжения только один.

Принятое управленческое решение оформляется в виде приказа, распоряжения, устного указания, плана, отчета, докладной записки и т. п.

4. Реализация решения. Процесс не заканчивается выбором альтернативы. На стадии реализации принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, т. е. ценность решения состоит в том, что оно осуществлено (реализовано).

Реализация решения включает стадии: организацию исполнения решения и контроль за его исполнением. Наиболее распространенной ошибкой менеджеров являются предположения, что если сам выбор в отношении решения сделан, то оно обязательно будет выполнено. Выполнение решения — это устранение породившей его проблемы. В этом процессе обычно участвует много людей, организация исполнения решения предусматривает координацию действий всех участников. Степень полноты реализации принятых решений определяет их реальную эффективность.

Оперативное управление реализацией решения предполагает выполнение «в оперативном режиме» общих функций управления — планирования, организации, мотивации, контроля. Масштабы оперативной работы по реализации решения тем больше, чем ниже уровень управления. Директор обычно ограничивается составлением общего плана, определением исполнителей, постановкой им задач и контролем. Для других руководителей это постоянный надзор за ходом работы, регулирование и координирование. В целом, чем лучше подготовлено решение, тем меньше требуется оперативной работы по его реализации.

5. Контроль за исполнением решения. В процессе контроля выявляются отклонения и вносятся поправки, помогающие реализовать решения полностью. С помощью контроля устанавливается своего рода обратная связь между управляющей и управляемой системами.

Выполнение решения контролируется по промежуточным и конечным результатам и срокам выполнения программы реализации. Определяются наличие и уровень отклонений. Если отклонения серьезны, то необходимо вернуться к первому этапу и принять дополнительные решения.

Роль контроля заключается в обеспечении обратной связи (проверка исполнения и получение объективной информации); диагностике хода решения проблемы; накоплении опыта решения проблем. Кроме того, контроль выполняет ориентирующую и стимулирующую функции (вопросы, которые контролируются, приобретают в сознании исполнителей особое значение), а также педагогическую функцию (воспитывает подчиненных в духе ответственности). Главная цель контроля — обеспечение достижения цели решения.

Для контроля сроков выполнения заданий, в том числе для напоминания об истечении сроков, часто используются автоматизированные системы контроля исполнения. Более простой вариант — контрольно-сроковая картотека.

В процессе реализации в решение могут быть внесены коррективы, что может быть вызвано следующими причинами: некачественное решение; плохая организация его исполнения; изменение условий деятельности и т. д. Если решение наносит ущерб организации, его нужно немедленно отменять. Однако недостаточно эффективное, но последовательно реализуемое решение приносит положительные результаты. Поэтому не следует вносить существенные коррективы в уже реализуемое решение.

Оценка выполнения решения должна осуществляться в обязательном порядке. Здесь необходимо ответить на такие вопросы: достигли ли того, чего хотели, насколько эффективно реализованное решение, если не достигнуто нужного эффекта, следует выяснить, по каким причинам. Такая оценка преследует экономические, мотивационные и воспитательные цели. Кроме того, она создает исходную базу для нового цикла управления, так как ставит новые проблемы, чаще всего связанные с новыми условиями функционирования организации, возникшими в результате реализации решения.

Рассмотренный процесс характерен для принятия рационального решения, т. е. менеджер должен пройти серию этапов, чтобы дойти до полного выполнения решения и устранения возникших проблем. Соответствует ли это реальной практике? Многие менеджеры ответят «нет», называя ряд причин, препятствующих принятию рациональных решений. Такими препятствиями являются следующие:

— часто менеджеры не знают, что проблема вообще существует, т. к. они либо перегружены, либо проблема скрыта от них;

— не представляется возможным по техническим или экономическим причинам собрать всю относящуюся к проблеме информацию;

— ограничение во времени вынуждает менеджеров принимать не лучшие решения;

— во многих случаях рассматриваются не все альтернативы, а при оценке и выборе мало учитываются качественные факторы;

— выполнение решения не всеми менеджерами связывается с самим решением.

Чтобы управленческое решение было эффективным, следует учитывать следующие факторы:

1. Иерархия в принятии решений — делегирование полномочий по принятию решения ближе к тому уровню, на котором имеется больше необходимой информации и который непосредственно участвует в реализации принятого решения. В этом случае исполнителями решения являются сотрудники смежных уровней. Контакты с подчиненными, находящимися через один и более иерархических уровней (ниже, выше), не допускаются.

2. Использование целевых межфункциональных групп, в которых сотрудники, входящие в их состав, отбираются из различных подразделений и уровней организации.

3. Использование непосредственных (прямых) горизонтальных связей при принятии решений. В данном случае сбор и обработка информации осуществляются без обращения к вышестоящему руководству. Такой подход способствует принятию решений в более короткие сроки, повышению ответственности за их выполнение.

4. Централизация руководства при принятии решения. Процесс принятия решения должен находиться под контролем одного (общего) руководителя.

Управленческое решение — реализованное, воплощенное в жизнь решение.

2. Суть управления по целям, его преимущества и недостатки По своему содержанию цель включает четыре составляющих:

1. Желаемое учитывает интересы и потребности человека.

2. Возможное — наличие ресурсов с технической, экономической, правовой и других сторон.

3. Необходимое учитывает корпоративные потребности и интересы коллектива, общества.

4. Исторически приемлемое — это дать традициям, укладам, воле ближайшего окружения людей.

Этапы управления по целям:

1. Анализ сложившегося положения на данный момент, определение желательных характеристик будущего результата.

2. Оценка действующей организационной структуры.

3. Разработка целей структурных подразделений.

4. Доведение выбранных целей до подразделений — обоснование построения дерева целей.

5. Реализация целей.

6. Оценка достигнутых результатов.

Целеполагание может быть реализовано также программно-целевым способом. Сущность способа состоит в том, что он на основании целей устанавливает пути, способы их достижения, а сами пути увязываются, согласуются с необходимым средствами, затратами экономических ресурсов, включая время. Единство целей, путей и средств их достижения воплощается в программу Действий, ведущих к намеченным целям. Такая программа показывает, каким образом будут достигаться цели управления, в какие сроки, при каких затратах ресурсов.

После того как определены стратегические, тактические и оперативные цели, менеджменту необходимо принять решение о наиболее адекватном в конкретной ситуации подходе к планированию. Критическими факторами успеха в данном случае являются гибкость и адаптивность целей относительно изменяющихся условий внешней среды. Наиболее популярными подходами к планированию являются управление по целям, одноразовые планы, постоянные планы и ситуационные планы (сценарии).

Управление по целям (УПЦ) — это метод планирования, предусматривающий определение менеджерами и сотрудниками целей для каждого отдела, проекта и работника, используемых для наблюдения за последующими результатами деятельности организации. Эффективный процесс УПЦ включает в себя следующие стадии:

1. Постановка целей. Самый сложный этап управления. В постановке целей участвуют работники всех уровней. Процесс постановки целей не ограничивается рамками рутинных операций и призван ответить на вопрос: «К чему мы стремимся?». Цели должны быть конкретны и реалистичны, их достижение — ограничено во времени. Кроме того, за решение поставленных задач должны нести ответственность конкретные сотрудники. Цели могут быть количественными или качественными (в зависимости от измеримости желаемых результатов). Количественные цели выражаются в цифрах, например: «в декабре торговый агент К. Джоунс должен найти 16 новых клиентов». Качественные цели звучат более пространно: «в следующем году маркетологи должны добиться повышения качества обслуживания потребителей и сокращения числа жалоб клиентов». Очень важно, чтобы в процессе постановки целей принимали участие большинство сотрудников, что стимулирует работников к их достижению. Если работа ведется в командах, в процессе постановки целей может принимать участие каждый член группы.

2. Разработка планов действий. План действия определяет конкретные шаги, необходимые для достижения поставленных целей. Такие планы разрабатываются как для отделов, так и для сотрудников.

3. Контроль над движением к целям. Периодически менеджеры должны контролировать «график» движения к целям, чтобы убедиться в том, что планы действия работают. Контроль обычно проводиться через 3, 6 и 9 месяцев после начала планового периода. Однако разработанный «маршрут» не является самоцелью, возможно, ситуация требует изменения намеченного курса. Главноедостижение конечных целей.

4. Оценка результатов деятельности. Последняя стадия процесса УПЦ заключается в оценке достигнутых результатов целей, отделов и работников.

Оценка может быть положена в основу системы вознаграждения (к примеру, уровень результатов определяет и уровень заработной платы). Оценка деятельности отдела или компании в целом служит основанием для постановки цели на следующий год, и цикл УПЦ возобновляется. УПЦ может применяться во всех компаниях.

Большинство менеджеров оценивают УПЦ как весьма эффективный управленческий метод, ориентирующих сотрудников на решение конкретных задач. Как и при внедрение любой системы, правильное использование УПЦ позволяет менеджменту рассчитывать на получение определенных выгод. В противном случае следует быть готовым к возникновению проблем .

Правильное использование УПЦ позволяет компании рассчитывать на целый ряд выгод. Прежде всего концентрация усилий и менеджеров и работников на корпоративных целях способствует повышению вероятности их достижения. Во-вторых, улучшаются показатель деятельности компании, так как работники заинтересованы в достижении целей. Более того, участие сотрудников в процессе постановки целей и распоряжении ресурсами, благоприятствует повышению мотивации. В-третьих, цели низших уровней соответствуют целям компании в целом, а значит, способствуют их достижению.

Однако в тех случаях, когда во внешней среде или в компании происходят существенные изменения, эффективность УПЦ снижается. Для того чтобы верно оценить деятельность сотрудников и сравнить фактические результаты с целевыми, необходима некоторая стабильность как внутри, так и вне организации. Негативное воздействие на эффективность УПЦ оказывают напряженные отношения между работодателем и сотрудниками, недоверие между менеджерами и подчиненными. В некоторых случаях происходит подмена одних целей другими, когда, к примеру, работников фокусируется исключительно на оперативных задачах, которые могут не совпадать с корпоративными целями. В некоторых организациях возникает другая проблема: существующие в ней излишне жесткие, механические полномочия и правила не соответствуют принципам УПЦ — совместной работе начальника и подчиненных. И наконец, УПЦ предполагает выполнение определенного объема бумажной работы. Но если отчеты превалируют над реальной работой, значит действенность УПЦ начинает снижаться. Преимущества управления по целям: усилия менеджеров и работников концентрируются на направленных на достижение целей действия; применение управления по целям позволяет добиться улучшения результатов деятельности на всех уровнях организации; работники мотивированы к достижению целей; цели отделов и работников соответствуют целям компании.

Проблемы управления по целям: перманентные изменения внешней среды не позволяют использовать управление по целям в качестве основы менеджмента; плохие отношения между работодателем и работниками снижают эффективность УПЦ; возрастает вероятность конфликта между операционными и стратегическими целями УПЦ вступает в противоречие с механической структурой организации и воззрениями, не признающими ценности участия работников в управлении; связанный с УПЦ большой объем бумажной работы отнимает слишком много энергии.

Задача № 0−10

1) В соответствии с вариантом определить показатели, характеризующие экономичность управления предприятия.

2) Провести сравнительный анализ экономичности управления по предприятиям и определить предприятие, имеющее наилучшие показатели экономичности управления.

3) Составить схему организационной структуры предприятия, имеющего наиболее высокий показатель экономичности управления.

Данные:

РЕШЕНИЕ а) Удельный вес численности управленческого персонала в общей численности работающих:

где — численность управленческого персонала, чел,

— суммарная численность рабочих управленческого персонала, чел.

предприятия А.

предприятия Б.

предприятия В.

предприятия Г.

б) Удельный вес фонда заработной платы управленческого персонала в общем фонде заработной платы работающих:

где Фз — фонд заработной платы управленческого персонала, млн.руб.

Фо — суммарный фонд заработной платы управленческого персонала и рабочих, млн.руб.

% предприятия А.

% предприятия Б.

% предприятия В.

% предприятия Г.

в) Количество рабочих, приходящееся на одного работника управления:

где Чр — численность рабочих, чел., Чуп — численность управленческого персонала, чел.

чел. предприятия А.

чел. предприятия Б.

чел. предприятия В.

чел. предприятия Г.

г) Коэффициент соответствия существующей на предприятии структуры типовой структуре, утвержденной планом:

где Нк — нормативное количество структурных подразделений, Фк — фактическое количество структурных подразделений.

предприятия А. предприятия Б.

предприятия В. предприятия Г.

д) Коэффициент соответствия численности аппарата управления нормативной численности:

где Нч — нормативная численность аппарата управления, чел., Фч — фактическая численность аппарата управления, чел.

предприятия А. предприятия Б.

предприятия В. предприятия Г.

е) Коэффициент экономичности аппарата управления — произведение вышеприведенных двух коэффициентов:

предприятия А.

предприятия Б.

предприятия В.

предприятия Г.

Таблица результатов расчетов

Проведя сравнительный анализ можно сказать, что предприятие «Г» имеет наиболее высокий показатель экономичности управления.

Примерная схема организационной структуры предприятия, имеющего наиболее высокий показатель экономичности управления.

1. Балдин И. В. Менеджмент. Управленческие решения: Учеб. пособие / Под ред. И. В. Балдина.- Мн.: Частн. ин-т управл. и предпр., 2005. 37 с.

2. Е. Л. Драчева, Л. И. Юликов Менеджмент, М — Акуадемия. 2002

3. А. А. Брасс Менеджмент: основные понятия, виды, функции, МнМисанта, 2002

4. Н. И. Кабушкин Основы менеджмента — Мн, Новое знание, 2002

5. В. П. Бугаев Менеджмент, Гомель, 1998

6. Л. Н. Сидоров Основы менеджмента Мн, 2004.