Психолого-педагогические методы предупреждения текучести кадров

Курсовая работа ПСИХОЛОГО-ПЕДАГОГИЧЕСКИЕ МЕТОДЫ ПРЕДУПРЕЖДЕНИЯ ТЕКУЧЕСТИ КАДРОВ

• Введение
• Глава 1. Научные подходы к проблеме текучести кадров
• 1.1 Текучесть кадров: понятие, причины, виды
• 1.2 Методы предупреждения текучести кадров
• Глава 2. Пути предупреждения текучести кадров
• 2.1 Подбор кадров как снижения текучести кадров
• 2.2 Адаптация сотрудников как психолого-педагогический метод предотвращения текучести кадров
• Заключение
• Список использованной литературы

Персонал — это настоящая ценность любой компании. Сегодня уже большинство руководителей убедились в важности вопросов кадровой политики, ведь при правильной организации управления кадрами компания может получить весомое конкурентное преимущество на рынке. А хорошо подобранный трудовой коллектив, команда единомышленников способны реализовать стоящие перед компанией серьезные задачи.

На Западе стратегия управления персоналом систематически разрабатывается в каждой средней и крупной организации. Мелкие компании не всегда ее документируют, но, тем не менее, придерживаются в кадровой политике определенных направлений развития.

Сегодня тема текучести кадров после длительного перерыва с советских времен снова представляет интерес для исследователей. Это явление присуще большинству предприятий, и каждая коммерческая организация рано или поздно сталкивается с ним. Однако многие руководители вообще не считают его проблемой, требующей системного решения. Работодатели не стараются удерживать персонал, считая, что легко найдут замену, а те, кто начинает осознавать, что частая смена сотрудников негативно сказывается на эффективности деятельности предприятия, не знают, как с ней бороться. Кроме того, почти сформировалось мнение о том, что это — нормальное явление, не требующее каких-либо специальных действий.

Высокая степень текучести кадров является не только индикатором внутренних проблем компаний. По мнению специалистов по подбору персонала, предельно допустимый уровень текучести персонала составляет от 4 до 10% от общего числа работников компании в год. В настоящее время на многих предприятиях этот процесс выходит за указанные рамки. Более того, для некоторых компаний текучесть является закономерным «безвредным» явлением. Для других же — болезненным, а порой даже и губительным, мероприятием.

Целью работы является исследование психолого-педагогических методов снижения и предотвращения текучести.

Задачи исследования:

1. Собрать и проанализировать теоретическую базу, представленную как учебными, так и методическими пособиями для студентов, менеджеров и руководителей;

2. Определить понятие текучести кадров и выделить практически осуществимые и эффективные способы сокращения и предотвращения текучести кадров;

3. Выделить методы управления движением персонала, предполагающие использование психолого-педагогического инструментария;

4. Проанализировать эффективность использования различных методов подбора, адаптации и мотивации персонала в процессе снижения и предотвращения текучести кадров.

Предмет исследования представляет собой психология управления процессами движения кадров.

Объект исследования представлен психолого-педагогическими методами сокращения и предотвращения текучести кадров.

Теоретический характер работы определил выбор методов исследования — анализ теоретической базы исследования, затем синтез и обобщение информации.

В основу положены исследования отечественных специалистов по теории и практике психологии управления и работы выдающихся западных ученых-психологов, заложивших основы менеджмента персонала.

Глава 1. Научные подходы к проблеме текучести кадров

1.1 Текучесть кадров: понятие, причины, виды

При анализе текучести рабочей силы общепринято начинать с понятия «движения кадров». Текучесть может быть:

1. Внутриорганизационная — связанная с трудовыми перемещениями внутри организации;

2. Внешняя — между организациями, отраслями и сферами экономики.

Различают естественную и излишнюю текучесть кадров.

Под движением кадров предприятия будем понимать совокупность всех случаев поступления на предприятие работников извне и всех случаев выбытия за пределы предприятия. В прежние годы эта проблема привлекала внимание экономистов в связи с тем несомненным ущербом, который текучесть наносит народному хозяйству страны. Под текучестью же обычно понималось то явление, которое представляется непосредственной причиной указанного ущерба, а именно стихийное, неорганизованное движение рабочей силы.

Сегодня текучесть кадров — также одна из многих проблем, с которыми сталкиваются современные предприятия. Следует различать ее естественный уровень в пределах 3−5% от численности персонала и повышенный, вызывающий значительные экономические потери. Естественный уровень способствует обновлению производственных коллективов. Этот процесс происходит непрерывно и не требует каких-либо чрезвычайных мер со стороны кадровых служб и руководства. Часть работников уходит на пенсию, часть увольняется по различным причинам, на их место приходят новые сотрудники — в таком режиме живет каждое предприятие. Другое дело, когда текучесть существенно превышает 3−5%. В этом случае издержки становятся значительными и возрастают с увеличением оттока кадров. Как правило, отток связан с увольнением работников. За последнее время наиболее остро проблема массовых увольнений возникает в виде реакции на экономико-политическую ситуацию, взять хотя бы последствия кризиса в августе 1998 года, когда наблюдались массовые сокращения работников, например, финансовой сферы. Затем, приспособившись к новым условиям, предприятия были вынуждены опять набирать персонал. В результате непродуманной политики повального сокращения персонала и последовавшего затем аврального набора происходит разрушение сложившихся коллективов.

Коэффициент текучести кадров — отношение числа уволенных работников предприятия, выбывших за данный период по причинам текучести (по собственному желанию, за прогулы, за нарушение техники безопасности, самовольный уход и т. п. причинам, не вызванным производственной или общегосударственной потребностью) к среднесписочной численности за тот же период.

Естественная текучесть (3−5% в год) способствует своевременному обновлению коллектива и не требует особых мер со стороны руководства и кадровой службы.

Излишняя же текучесть вызывает значительные экономические потери, а также создает организационные, кадровые, технологические, психологические трудности.

Излишняя текучесть персонала, по данным западных психологических исследований, отрицательно сказывается на моральном состоянии оставшихся работников, на их трудовой мотивации и преданности организации. С уходом сотрудников разваливаются сложившиеся связи в трудовом коллективе, и текучесть может приобрести лавинообразный характер. В последние годы на российских предприятиях часто наблюдаются случаи «ухода отделами», когда сложившиеся рабочие коллективы, в силу одинаковой мотивации и сложившихся контактов, предпочитают переходить в другую организацию целиком. При этом отдельные участки или целые производства были практически парализованы. Пока набираются новые сотрудники, пока они срабатываются друг с другом и становятся коллективом, проходит время, в течение которого предприятие несет убытки, связанные не только с затратами на трудовую адаптацию новых сотрудников. Несмотря на остроту этой проблемы во многих организациях, «программы сохранения персонала» пока являются редкостью.

Таким образом, текучесть кадров сказывается на производительности труда не только тех работников, которые намерены уходить, но и тех, которые продолжают работать, то есть на жизни всей организации, текучесть мешает создавать эффективно работающую команду, отрицательно влияет на корпоративную культуру организации.

Высокий уровень текучести кадров почти всегда указывает на серьезные недостатки в управлении персоналом и управлении предприятием в целом, это своего рода индикатор неблагополучия, хотя в некоторых случаях уровень текучести высок из-за специфики производства (например, большой объем сезонных работ).

Поэтапно приведение уровня текучести к приемлемому значению можно представить в частности через возможность планирования предстоящих увольнений, увязки процессов увольнения с процессами найма, помощи увольняемым работникам. Для решения этих и других вопросов, которые будут обозначены после, необходимо исходить из конкретной ситуации на предприятии.

Рассматриваемая ниже методика предполагает упорядоченную поэтапную деятельность, осуществление которой следует возложить непосредственно на кадровую службу предприятия. Вся деятельность по управлению текучестью кадров в рамках общего управления персоналом можно представить в виде следующих последовательных стадий:

Рисунок 1.1 Этапы управления текучестью кадров

Рассмотрим содержание каждого из этапов более подробно.

1 ЭТАП. Определение уровня текучести кадров. На этой стадии необходимо ответить на главный вопрос — является ли уровень текучести настолько высоким, что приводит к необоснованным экономическим потерям, недополучению прибыли предприятием?

Отмеченный выше уровень в 3−5% не должен восприниматься как некий индикатор, поскольку профессиональная мобильность на конкретном предприятии формируется под воздействием совокупности факторов — отраслевая принадлежность, технология производства, трудоемкость работ, наличие/отсутствие фактора сезонности в производственном цикле, стиль руководства, уровень и принципы корпоративной культуры. Поэтому при определении индикативного уровня следует провести анализ динамики трудовых показателей предприятия за возможно больший период времени (последние годы), выявить наличие и величину сезонных колебаний текучести.

2 ЭТАП. Определение уровня экономических потерь, вызванных текучестью кадров. Это очень важный этап и в то же время один из наиболее трудоемких, поскольку для его проведения необходимы специальные данные.

Дело в том, что с началом проведения в стране экономических реформ одним из первых управленческих аспектов, которым стали пренебрегать предприятия, стало нормирование труда, изначально призванное выявлять резервы производительности труда. Предприятий, на которых ведется учет затрат рабочего времени, разрабатываются, соблюдаются и регулярно пересматриваются трудовые нормы, на сегодняшний момент можно назвать единицы. Однако проблемой следует заниматься в любом случае, поэтому необходимо хотя бы приблизительно оценить величину потерь, которая в любом случае в основном складывается из следующих показателей:

ь потери рабочего времени:

* временной интервал между увольнением сотрудника и принятием нового работника, в течение которого незаполненное рабочее место не производит продукцию.

ь потери, вызванные проведением процедуры увольнения:

* выплаты выходных пособий увольняющимся работникам (если они производились). Здесь можно также учесть законодательные особенности начисления выплат, производимым по разным основаниям увольнения. При сокращении штатов и при увольнении по собственному желанию суммы выплат будут разными. Консультацию по данным вопросам может дать юридическая служба (юрист) предприятия Т. е. можно рассчитать «переплаченные» средства и также включить их в потери;

* затраты рабочего времени сотрудника кадровой службы, оформляющего увольнение.

ь потери, связанные с судебными издержками, связанными с незаконным увольнением, последующим восстановлением и оплатой времени вынужденного прогула. Эта статья потерь может быть весьма значительной, т.к. шансы на восстановление на прежнем рабочем месте весьма велики.

ь потери, вызванные проведением процедуры найма работников на вакантное рабочее место:

* затраты на поиск кандидатов (объявления в средствах массовой информации, рекламные щиты с объявлением о приеме на работу и др.);

* затраты на отбор кандидатов (затраты рабочего времени кадровой службы, осуществляющей процедуры отбора — тестирование, собеседование, просмотр анкет и др., и финансовые затраты на те же процедуры);

* затраты, вызванные оформлением принятых на работу (затраты рабочего времени работников кадровой службы, осуществляющих данное оформление, и финансовые затраты на эту процедуру);

* прямые затраты по поиску, отбору и оформлению кандидатов в виде оплаты услуг кадровых агентств, организаций, осуществляющих подбор персонала.

ь затраты на обучение принятого на работу сотрудника:

* затраты на проведение трудовой адаптации работника, обучение на рабочем месте (наставничество, самообучение, помощь коллег по работе и др.).

ь затраты на обучение с отрывом от производства:

* снижение производительности труда сотрудников, решившихся уволиться. Подобные сведения можно получить не только в ходе разработки специального социологического исследования на основе опроса, интервьюирования, но также и при анализе данных качественно проведенной аттестации персонала;

ь затраты на формирование стабильных трудовых коллективов с нормальным социально-психологическим климатом. В настоящее время очень распространенной является практика, когда руководство предприятия в целях развития корпоративной культуры, формирования «командного духа», сплочения коллектива, организует для своих сотрудников совместные посещения спортзалов, проведения праздников и т. д. Средства, направляемые руководством предприятия на подобные цели и войдут в эту статью затрат.

Оценив размер убытков, необходимо сопоставить их с затратами на устранение причин излишней текучести кадров. Однако прежде необходимо выяснить, каковы причины сложившейся ситуации, почему происходит отток рабочей силы.

3 ЭТАП. Определение причин текучести кадров. Высокий уровень текучести кадров может быть вызван спецификой производственно-хозяйственной деятельности предприятия либо несовершенством системы управления им. В первом случае проблемы как таковой нет и никаких решений не требуется. Во втором — следует приложить усилия, чтобы отыскать узкие места в системе управления предприятием. Причины увольнений работников с предприятия можно анализировать в двух аспектах.

Первый будет основываться на формальном критерии, разделяющем основания увольнений законодательным путем — оснований расторжения трудовых отношений, перечисленных в ТК РФ. В данном случае перечень оснований будет исчерпывающим, поскольку соответствующие нормы ТК не предусматривают принципиально иных оснований для расторжения трудовых отношений.

Кадровая статистика предприятий по вопросам увольнений в основном складывается из следующих оснований: по собственному желанию, в связи с переводом, временные работники, прогул без уважительных причин, по уходу за ребенком, за появление на работе в нетрезвом состоянии, по сокращению численности, в связи со смертью, выход на пенсию, некоторые другие. Отсутствие или появление прецедентов увольнений по тому или иному основанию ведет соответственно к сужению или расширению этого перечня. Поэтому одним из исследований может быть анализ кадровой статистики предприятия. Очевидной возможностью данного анализа является его сопоставимость — с аналогичными данными других предприятий, отрасли в целом.

Второй аспект связан с определением мотивационной структуры выбытия кадров. Она основывается на реальных причинах, побуждающих работника принять решение об уходе с предприятия. В этом случае статистика службы кадров в лучшем случае лишь частично может дать ответ на вопрос — почему уволился работник. Так, одно основание «по собственному желанию» может быть представлено как:

ь неудовлетворенность уровнем оплаты труда,

ь задержки выплаты заработной платы,

ь причины личного характера,

ь тяжелые и опасные условия труда,

ь неприемлемый режим работы.

Время не привносит сколь либо значительной динамики в уже сложившуюся градацию мотивов увольнения, поэтому может быть представлена в качестве типичной:

Рисунок 1.2 Пример простейшего исследования мотивов выбытия работников с предприятия (результат) Однако необходимо сделать единственное замечание методологического характера. При разработке социологического инструментария на конкретном предприятии (анкеты, опросного листа) следует более детализировать шкалу ответов. Так при анализе полученных выше результатов выявляется, что доля ответов по «другим» мотивам (11%) соотносится с суммой долей по конкретно обозначенным причинам выбытия («неудобный график» — 6% и «неудобное расположение» — 5%). Вывод очевиден — быть может, что в «другом» как раз и кроется часть ответов на поставленные вопросы, т. е. требуется дополнительная детализация мотивов.

Если же детализировать такие критерии, как «причины личного характера» или «неприемлемый режим работы», а затем провести анализ полученных данных, то можно выработать реальные и обоснованные рекомендации по совершенствованию разных моментов деятельности предприятия. Например, увольнения по причинам личного характера могут быть вызваны конфликтностью в связке «начальник — подчиненный», а, следовательно, можно выявить недостатки в организационной структуре предприятия, принять решение об изменении информационных потоков и т. д. На причины увольнения по собственному желанию косвенно может указывать и половозрастная структура персонала: мужчин до 27 лет — из-за ухода в армию, женщин — по уходу за ребенком, пожилых работников — в связи с выходом на пенсию. Из этого также можно сделать рекомендации. Поэтому вторым исследованием может быть анкетирование работников предприятия.

Наконец, в рамках данного этапа «Определение причин текучести кадров» возможно провести исследование позиции менеджмента (в качестве представителей администрации будут выступать не только руководитель предприятия, но и его заместители, начальник ОТИЗ, отдела кадров, менеджер по персоналу, мастера, бригадиры и т. п.). Метод исследования — интервью либо анкетирование.

Таким образом, собственными усилиями возможно провести три типа исследований в рамках этого этапа, что даст фактический материал для дальнейшего анализа.

4 ЭТАП. Определение системы мероприятий, направленных на нормализацию процесса высвобождения рабочей силы, совершенствования процедуры увольнения, преодоление излишнего уровня текучести.

Для этого меры можно разделить на три основные группы:

ь технико-экономические (улучшение условий труда, совершенствование системы материального стимулирования, организации и управления производством и др.);

ь организационные (совершенствование процедур приема и увольнения работников, системы профессионального продвижения работников и др.);

ь социально-психологические (совершенствование стилей и методов руководства, взаимоотношений в коллективе, системы морального поощрения и др.).

Предлагается также выделить в качестве действенной меры внедрение принципов помощи увольняемым работникам — психологической, информационной, консультационной. Преимущества — это одна из немногих мер, не требующих значительных материальных затрат (за исключением случаев, когда может потребоваться проведение специальных психологических тренингов с увольняемыми или обращение за помощью в кадровые агентства).

Так, увольняемого работника можно обеспечить пакетом информации, документов, консультаций. Работнику могут быть предоставлены рекомендательные письма; обязательная психологическая консультация; обучение методам поиска работы; обучение работы с кадровыми агентствами; консультация по порядку обращения на биржу труда, предоставление соответствующих документов, информирование о сроках; консультация и памятка, как вести себя на собеседовании; грамотно составленное резюме; список кадровых агентств; список территориальных управлений Комитета труда и занятости; размещение объявления в Интернете о поиске работы для сотрудников, имеющих квалификацию; список фирм, где набирается персонал. Это позволит:

ь снизить количество претензий от уволенных, в том числе количество судебных исков (выплат по ним);

ь уменьшить число компенсационных выплат увольняемым сотрудникам;

ь сохранить положительный имидж компании;

ь остаться в хороших отношениях с увольняемым сотрудником.

5 ЭТАП Определение эффекта от осуществления разработанных мер, совершенствование процедуры увольнения, преодоление излишнего уровня текучести. Наконец, при разработке программы устранения излишней текучести необходимо будет также провести сравнительный анализ издержек на проведение названных мероприятий и потерь из-за излишнего уровня текучести. Руководству предприятия в данном случае следует поступить так же, как и с финансированием любой-другой бизнес-идеи — если затраты на решение проблемы превысят экономический эффект от снижения текучести, возможен поиск других, более «дешевых» вариантов совершенствования работы с персоналом.

Кроме того, хотелось бы отметить, что с развитием сегмента рекрутерских услуг на рынке труда, для многих предприятий, особенно в крупных городах России, решение обозначенных вопросов возможно переложить на специализированные кадровые агентства. Однако важно показать следующее: предлагаемый порядок деятельности прежде всего рассчитан на собственные силы кадровой службы любого предприятия и при должной организации управления персоналом способен эффективно решать возникающие проблемы.

Проблемы текучести кадров и найма персонала решаются при помощи одинаковых механизмов. Опыт показывает, что анализ потребности в кадрах, как правило, выявляет две основные проблемы организации: высокую текучесть кадров и трудности в получении нужных работников.

Если текучесть кадров велика, следует установить причины. Причинами сложности набора кадров являются:

ь неконкурентоспособные ставки оплаты и других выплат (льгот/компенсаций);

ь имидж организации в качестве работодателя;

ь местная или общенациональная нехватка людей с требуемой квалификацией;

ь ограниченный характер работы;

ь отсутствие возможности для обучения; продвижения по службе или повышения квалификации;

ь плохие условия работы;

ь неправильный выбор источников поступления кандидатов;

ь плохая реклама;

ь неправильное размещение рекламы;

ь плохо проинструктированные интервьюеры (внешние или внутренние);

ь некомпетентные интервьюеры, создающие неправильное впечатление об организации или работе, набирающие неподходящий штат или неправильно размещающие персонал (должность не соответствует работнику);

ь неудовлетворительные процедуры отбора персонала;

ь отсутствие ритмичности производства, систематическая работа в сверхурочные часы и выходные дни. (Известно, что на заводах, выпускающих более половины продукции в самом конце месяца, текучесть кадров в 1,5−2 раза выше, чем на ритмично работающих предприятиях);

ь неопределенность перспективы профессионального продвижения;

ь тяжелые и вредные условия труда;

ь плохие взаимоотношения в коллективе, отношения с администрацией.

Специалисты по развитию карьеры считают, что на изменение отношения людей к работе оказали влияние различные тенденции: технологическийпрогресс; увеличение конкуренции; быстро меняющиеся, неопределенные условия; экономическая необходимость все время быть впереди других; соревнование за таланты; постоянные изменения ролей и ценностей людей; изменения в том, как и где делается работа. Больше людей работают вне традиционного офиса; увеличение разнообразия видов узких специалистов, которым присущи различные ценности, которые используют разные технические языки, с разными способами понимания проблем и разными притязаниями; допустимость альтернативных путей развития карьеры, не связанных со служебным ростом.

Если вы сможете определить причины своих проблем, считайте, что вы уже на полпути к их разрешению. Некоторые проблемы, такие как плохие условия труда, являются более сложными по сравнению с другими. Существует также предел, до которого организация может увеличить заработную плату и другие льготы. Однако иные улучшения возможны без каких-либо особых затрат. Проблемы высокой текучести кадров и трудностей найма соответствующего персонала тесно связаны между собой. Следовательно, их можно решить при помощи одних и тех же средств, которые необходимо разбить на несколько групп.

Основные и главные причины ухода персонала, по нашему мнению, следующие:

ь неконкурентоспособные ставки оплаты;

ь несправедливая структура оплаты;

ь нестабильные заработки;

ь продолжительные или неудобные часы работы;

ь плохие условия труда;

ь деспотичное или неприятное руководство;

ь проблемы с проездом до места работы;

ь отсутствие возможности для продвижения, обучения или повышения квалификации, развития опыта, карьерного роста;

ь работа, в которой нет особой нужды;

ь неэффективная процедура отбора и оценки кандидатов;

ь неадекватные меры по введению в должность (отсутствие контроля за адаптацией);

ь изменяющийся имидж организации;

ь работа с персоналом по принципу «соковыжималки» (жесткая структура);

ь прецеденты резких увольнений и резких наборов персонала в организацию (отсюда нестабильность компании).

С причинами текучести персонала необходимо работать, их можно устранить или снизить их влияние:

ь Неконкурентоспособные ставки оплаты:

* исследование заработных плат;

* пересмотр ставок там, где они ниже, и там, где они выше, т.к. переплата также как и не доплата чревата экономическими потерями;

* аналогичные исследования по другим выплатам (больничным, отпускам, льготам и т. п.).

ь Несправедливая структура оплаты труда:

* пересмотр структуры заработной платы, предпочтительно посредством оценки сложности работы, для выявления неадекватных ставок;

* анализ дифференцированных тарифов, пересмотр их, если выявятся «перекосы ставок» ;

* проверка системы премий или системы участия в прибылях если происходят значительные колебания в оплате в результате этих системы и пересмотр их.

ь Нестабильные заработки:

* анализ причин нестабильности заработков. Их может быть множество, начиная от неэффективной стратегии бизнеса, до недостаточной квалификации персонала.

ь Плохие условия труда:

* сравнение условий труда (часы работы, гибкость смен, оборудование, эргономику рабочих мест, состояние систем отопления, кондиционирования, освещения) компании с условиями труда конкурентов рынка;

* разработка мер по улучшению условий труда: более гибкий график работы, новая мебель или перестановка мебели, добавление освещения могут сделать чудеса;

* исследование удовлетворенности своей работой и условиями работы сотрудников; получение полной информации о том, чем именно, какими аспектами труда неудовлетворены сотрудники.

ь Деспотичное или неприятное руководство каждый руководитель, особенно руководитель среднего звена должен быть тщательно подобран на эту должность, должны быть оценены его потенциалы и возможности. Они должны постоянно совершенствоваться в управлении путем обучения и повышения квалификации. Причем, эффективнее, если такое обучение происходит не внутренними тренерами, а внешними специалистами:

* проверка действия на предприятии четкой кадровой политики и ее качества. Возможно, ее необходимо пересмотреть или усовершенствовать;

* разработка системы корпоративного обучения.

ь Работа, в которой нет особой нужды возможно, сотрудники не ощущают нужности и необходимости своей работы в массе всего предприятия:

* можно сделать их работу более привлекательной, путем повышения ответственности, расширения сферы деятельности или сокращения ненужной, монотонной работы на данной должности;

* исследование мотивации сотрудников с целью точно знать, чего они хотят от предприятия, и какими методами надо повышать их эффективность труда.

ь Неэффективная процедура отбора и оценки кандидатов для эффективной системы отбора и оценки необходимо иметь: должностные инструкции, положения о структурных единицах, четкие критерии отбора и оценки кандидатов, валидные и надежные методы оценки кандидатов, квалифицированных специалистов по отбору и оценке:

* проверка наличия этих параметров, если что-либо отсутствует, принятие срочных адекватных мер, начиная от найма специалиста по персоналу, заканчивая разработкой и утверждением документов.

ь Неадекватные меры по введению в должность - по кадровой статистике самый большой процент ухода происходит в первые три месяца работы сотрудника, т.к. никто не вводит его в должность, не адаптирует к новой работе, к новой культуре компании. Именно в первые три месяца у сотрудника либо появляется лояльность к компании, либо она уже не появляется никогда:

* анализ, каким образом на предприятии работает программа адаптации (особенно заострите внимание на адаптации менеджеров среднего звена и редких специалистов высокой квалификации), кто этим занимается.

ь Работа с персоналом по принципу «соковыжималки» (получение максимума от сотрудника, пока он полон энтузиазма, «выжатый» сотрудник становится ненужным компании). «Выжатый» персонал уходит из компании и со «скоростью мысли» распространяет отрицательную информацию о компании, «отпугивая» дальнейших кандидатов. Поэтому необходим:

* пересмотр кадровой политику в этой области, смягчение отношения к сотрудникам. Такие компании формируют выносливых сотрудников для своих конкурентов, компания становится трамплином для дальнейшей карьеры покинувшего ее персонала.

ь Имидж компании - пересмотр всех перечисленных выше пунктов, особенно тех из них, которые отрицательно влияют на репутацию организации как работодателя.

ь Прецеденты резких увольнений и резких наборов персонала в организацию — позволяют определить причины таких событий в компании, насколько это было оправдано? Необходимо помнить, что с такой динамикой в пятый очередной раз набора персонала после пятого сокращения компания вряд ли наберет квалифицированный штат специалистов.

ь Еще необходимо учитывать такие факторы, которые факультативно способствуют уходу персонала:

* возраст сотрудника (наиболее рискованный возраст перехода на другую работу до 25 лет);

* квалификация сотрудника (работники низшей квалификации чаще меняют работу);

* место жительства сотрудника (чем дальше сотрудник живет от работы, тем больше риск его ухода);

* стаж работы на предприятии (после трех лет стажа происходит резкое снижение текучести, что объясняется фактором возраста, так и проблемами адаптации).

На наш взгляд, установление и устранение причин увольнения и средств закрепления кадров является необходимым, но в какой-то степени негативным подходом. Следует также рассмотреть и сильные стороны организации, такие как интересная работа, возможности обучения и повышения квалификации, перспективы продвижения по службе, страхование, льготы и пособия для работников.

1.2 Методы предупреждения текучести кадров

Правильно проведенный анализ потребности в кадрах позволяет предприятию избежать ошибок в процессе отбора и найма персонала, а также решить проблему текучести кадров.

Процесс найма и отбора персонала состоит из ряда важных этапов, но, как показывает опыт, без проведения анализа потребности в кадрах конечный результат вряд ли будет эффективным. Процесс анализа потребности в кадрах позволяет создать программу планирования набора персонала (оценить ее реалистичность и обоснованность), проанализировать причины текучести кадров, трудности с набором персонала и принять соответствующие меры. Наконец, он дает возможность определить и в дальнейшем использовать сильные стороны вашей организации.

Нестабильная экономическая ситуация создает относительную избыточность рабочей силы на рынке труда и ощущения у работодателя легкости отбора и найма персонала. Но это не всегда так. Ведь для полноценной работы организации необходимо не просто заполнить вакансию из большого числа кандидатов, а выбрать лучшего. Организация может располагать наилучшими производственными помещениями и оборудованием, но без знаний и навыков, искусства сильных личностей предприятию вряд ли удастся выжить и преуспеть. Именно люди создают или разрушают организацию.

Лучший способ оценить требования к кандидату — проанализировать заявки потребности в кадрах.

Прежде чем запустить в действие механизм отбора и найма, имеет смысл рассмотреть свои потребности и особо обратить внимание на каждое вакантное место. То есть для начала необходимо провести оценку будущих требований к кандидату. Опыт показывает, что наилучший способ получения информации для оценки требований — обязать руководителей подразделений регулярно предоставлять сведения о том, сколько им требуется людей, какие люди им нужны и когда они им нужны.

Можно также подумать о рекламе внутри организации. Однако внутреннее рекламирование хотя и дает всем равные возможности, но может вызвать разочарование сотрудников — если, в конце концов, будет выбран кандидат со стороны. В любом случае консультанты советуют во внутреннем рекламном объявлении характеризовать должность или организацию не так детально, как это делается во внешней рекламе. Необходимо лишь указать:

ь название должности, ее место в организационной структуре и краткое описание обязанностей;

ь требуемые квалификацию, опыт и личные качества;

ь условия труда (заработная плата, прочие выплаты и льготы, особые условия труда — командировки или необычные рабочие часы);

ь процедуру подачи анкет (автобиографий).

Позитивный опыт некоторых организаций показывает, что в данном случае эффект может принести премирование своих сотрудников, если рекомендуемый ими работник принимается на предприятие. Внутренние кандидаты рассматриваются по той же схеме, что и внешние. Иногда полезно дать внутренним кандидатам заполнить бланк анкеты, в котором они сами охарактеризуют свою квалификацию и опыт, объяснят, почему они заинтересованы в этой должности и почему они считают себя пригодными для нее. Это дает им возможность представить себя и помогает получить информацию о кандидате в типовой форме — личное дело не всегда подходит для этой цели. Данная анкета помогает также понять мотивацию кандидата и выяснить, если это необходимо, его способность выражать свои мысли на бумаге.

Существует ряд мер по устранению текучести кадров:

1. Технико-экономические меры, такие как улучшение условий труда, совершенствование системы материального стимулирования, организации и управления производством и т. д.

2. Организационные меры: совершенствование процедур приема и увольнения работников, системы профессионального продвижения, работа с молодежью.

3. Воспитательные и принудительные меры.

4. Социально-психологические меры: совершенствование стилей и методов руководства, взаимоотношений в коллективе, системы морального поощрения и т. д.

5. Культурно-бытовые меры. Как мы видим, среди причин текучести есть и объективно-экономические, и организационные и социально-психологические.

Комплексное воздействие факторов, вызывающих текучесть, требует такого же комплексного воздействия на неё, не ограничивающегося усилиями одной только кадровой службы.

У руководства и кадровой службы невелика возможность самостоятельно решить все вопросы, связанные с сохранением и развитием человеческого потенциала организации, удовлетворением разнообразных нужд своих сотрудников. Поэтому в последнее время в прогрессивных организациях происходит сближение политики «управления карьерой» со стороны организации и «планирования карьеры» самими сотрудниками. Например: активно используется планирование человеческих ресурсов; тренинги менеджеров по управлению своей карьерой; сращивание систем планирования карьеры сотрудником и управления карьерой организацией.

Методы управления и минимизации текучести персонала:

ь выявление причин увольнения каждого работника и ведение статистики этих причин;

ь ведение статистики увольнений (количество в месяц, в квартал, в год), статистику увольнений по отделам, по должностям, по стажу работы;

ь разработка программы чередования персонала (как горизонтальной, так и вертикальной);

ь разработка системы отбора и адаптации персонала;

ь организация системы наставничества для «новичков», вовлекая туда более опытных сотрудников;

ь четкое определение имиджа компании на рынке труда и при необходимости формирование его для успешной работы;

ь создание временных групп сотрудников для работы над проектами;

ь использовать некоторых работников как внутренних консультантов в различных частях компании;

ь проведение системы оценки сотрудников и формирование кадрового резерва;

ь слежение за карьерой ушедших сотрудников и их котировкой на рынке труда. Если сотрудники нарасхват, возможно, организация стала «кузницей кадров» для других предприятий. Значит, есть недостатки в планировании карьеры и развитии персонала. Если бывших сотрудников берут на другую работу с трудом, это тоже сигнал отставания компании или симптом негативных перемен отрасли;

ь организация работы менеджера по персоналу либо кадровые консультации специалистов по кадровому менеджменту.

При анализе текучести кадров важно оценить, какие по «качеству» сотрудники уходят, а какие остаются в организации, совпадает ли тенденция изменения качества персонала со стратегическими целями компании. Это дает понять — является ли существующий уровень текучести положительным или отрицательным явлением: если уходят именно те кадры, от которых уже давно надо было избавиться, значит, организация на верном пути; если же она теряет лучших сотрудников, то вопросом текучести необходимо серьезно заняться.

Если кадровая текучесть для бизнеса — естественная издержка, надо заранее подготовиться к тому, что придется постоянно подбирать новый персонал и предпринять необходимые меры, чтобы дела не стопорились из-за отсутствия рабочих рук. В этом случае необходимо:

ь прежде всего, нанять грамотного специалиста по подбору персонала: одного, несколько (это зависит от размеров текучести);

ь оценить, на каких позициях в компании наиболее вероятна частая смена персонала, и, соответственно, какого возраста, пола, с каким образованием понадобятся кандидаты. После того, как будет определена «целевая аудитория» среди соискателей, можно выбирать наиболее оптимальные варианты подбора персонала, а именно:

* кадровые агентства, — их актуальная база данных, методы оценки, наработанные контакты позволят с максимальной быстротой подбирать персонал;

* участие в так называемых «ярмарках вакансий» ;

* использование СМИ и Интернет (особенно собственный сайт компании) для поиска персонала.

Естественная текучесть кадров (3−5% от численности персонала), как правило, способствует позитивному обновлению коллектива. Часть работников уходит на пенсию, часть увольняется по различным причинам, их место занимают новые сотрудники — это происходит непрерывно и не требует чрезвычайных мер со стороны руководства. Если же данный процесс активизируется, то есть превышает 3−5%, издержки предприятия возрастают. Основная причина увольнений — недовольство человека своим положением; это низкая заработная плата, условия и организация труда, отношения с коллективом и руководством, социальные проблемы, невозможность сделать карьеру. Чаще всего увольнение происходит из-за того, что ожидания сотрудника от работы, компании и перспектив развития не совпадают с действительностью. Многие из названных факторов можно устранить организационными методами, совершенствуя систему мотивации сотрудников и улучшая условия труда.

Таким образом, длительная профессиональная деятельность в одной области больше не считается характеристикой современного специализированного труда, то в условиях рыночной экономики и высокой структурной динамичности современного производства возможность потери рабочего места составляет своего рода дремлющую опасность всего профессионального пути человека. У нас в стране, как и во всем мире, уже в самом ближайшем будущем ориентация на одну профессию окажется, как мы считаем, совершенно недостаточной, а профессиональная реориентация и повышение квалификации станет неотъемлемой составляющей трудового пути личности. В этих условиях текучесть персонала является объективно обусловленным, закономерным явлением, и стратегия кадровой работы организации должна включать программу сохранения персонала как свою обязательную часть. И в следующей главе будут рассмотрены пути преодоления текучести кадров.

Глава 2. Пути предупреждения текучести кадров

2.1 Подбор кадров как снижения текучести кадров

Выбор методов и средств поиска, а также путей привлечения кандидатов зависит от направления деятельности организации, от финансовых средств, выделяемых на подбор персонала, от имеющихся вакансий и от того, насколько срочно должна быть заполнена данная вакантная должность.

Возможными источниками рабочей силы являются:

· службы занятости, биржи труда, ярмарки вакансий;

· школы, гимназии, колледжи;

· высшие учебные заведения;

· работники, уже работающие в организации;

· самостоятельное обращение в организацию, ищущих работу;

· переманивание лучших работников из других организаций.

Для привлечения в организацию новых работников используют рекламные объявления о вакантных должностях в газетах, журналах (специальных и рассчитанных на широкую аудиторию), по радио и кабельному телевидению. Для этих целей могут также быть использованы отраслевые или тематические выставки, ярмарки вакансий.

Высокая текучесть персонала — большая проблема для организации. Обычно нет одной «самой главной» причины, обусловившей такую ситуацию, действует целый комплекс факторов. Однако, каждый из этих факторов можно рассмотреть отдельно. В данной части работы мы проследим зависимость чередования от качества подбора новых сотрудников. Текучесть персонала рассматривается во взаимосвязи как с общей стратегией подбора, действующей в организации, так и с конкретными тактическими особенностями подбора на разных уровнях организации.

Какие проблемы взаимодействия с сотрудниками в организации приводят к выводу, что именно подбор персонала является одной из серьезных причин повышенной текучести кадров в организации? Что заставляет усомниться в качестве подбора, признать его некачественным? Основные признаки здесь следующие.

Уход значительного количества сотрудников в течение первого месяца своей работы в компании. Здесь имеется ввиду как увольнение по инициативе организации, так и по инициативе самих новых работников. Важную и интересную информацию может дать анализ структуры уволившихся новых сотрудников по подразделениям. Анализ информации об уволившихся по подразделениям может помочь выявить наиболее проблемные точки организации. Дальнейший анализ информации должен уже исходить из реальностей жизни конкретной организации.

Возрастающее в течение первого месяца работы нового сотрудника недовольство его непосредственного руководителя:

* Недовольство профессиональным уровнем нового сотрудника порой сопровождается фразами типа: «Он не тот, за кого себя выдавал!.» Далее обычно перечисляются пробелы в профессиональных знаниях нового сотрудника, что подытоживается одной из фраз: «Я не готов тратить время и деньги на его обучение», «Он не стоит тех денег, на которые мы его взяли», «Я не готов с ним работать». Разумеется, возможны варианты реакции, в зависимости от особенностей руководителя. Если руководитель более-менее объективен в своих оценках в момент этих заявлений, то, скорее всего, речь идет о неправильно оцененных профессиональных знаниях, качествах, умениях кандидата.

* Недовольство личностными качествами нового сотрудника. В этом случае недовольство могут проявлять в той или иной степени как непосредственный руководитель, так и другие сотрудники подразделения. Характерные фразы: «Он — человек неуживчивый, в наш коллектив не впишется.», «Замкнутый какой-то. Непонятно, что у него (неё) на уме.», «У нас — устоявшиеся традиции, что и как делать, а ему (ей) до этого дела нет, он (она) всё по-своему норовит сделать.». Возможно, в этих случаях неправильно оценены личностные качества кандидата. Причём это отнюдь не всегда означает, что кандидат — «плохой человек». Бывают «крайние» варианты, когда очень велико своеобразие личности нового сотрудника, либо, наоборот, крайне своеобразна корпоративная культура, в которой ему предстоит взаимодействовать. Но наиболее распространенным является вариант, когда и личность работника, и культура компании — вполне нормальны. Однако, вследствие своих особенностей, стереотипов, установок и сформировавшихся традиций, работник и компания друг другу не подходят, и без серьезных изменений с обеих (либо одной) сторон, их сотрудничество продуктивным не будет.

Оценить — насколько конкретный кандидат, с только ему присущими особенностями, сможет вписаться в конкретную организационную культуру — одна из важных задач этапа подбора. Здесь ответственность примерно поровну делят специалист по подбору персонала и руководитель подразделения, принимающий решение о приёме кандидата на работу.

Специалист по подбору персонала, постоянно работая внутри организации, взаимодействуя с руководителями и работниками различных подразделений, наиболее четко и ёмко должен видеть особенности корпоративной культуры своей организации, это его профессиональная область. Обычно опытный подборщик «чувствует», подойдет данный кандидат в эту организацию, сработается с конкретным руководителем, либо нет. При этом профессиональный уровень кандидата может быть привлекательным для компании, но это не меняет факта — его знания не удастся использовать без серьезных дополнительных целенаправленных усилий по адаптации сотрудника, тщательно работая как с самим сотрудником, так и с руководителем, и подразделением в целом.

Руководитель подразделения, постоянно видя подразделение «изнутри», лучше всех представляет, какие люди там уже работают, какой стиль взаимоотношений между ними сложился, какие группы выделились. Кроме этого, обычно опытный руководитель достаточно чётко представляет, с какими типами подчиненных он предпочитает не работать, равно как и наоборот. Поэтому оценка личностных качеств кандидата — важная задача для руководителя подразделения. При этом ему совсем необязательно погружаться в психологические дебри, обычно вполне достаточно опираться на собственную интуицию и опыт.

Растущее недовольство со стороны самого нового сотрудника в течение первых двух-трех недель работы. Даже если не приводит к категоричному уходу в течение первых двух недель работы, то сильно затрудняет взаимодействие, снижает продуктивность работы нового сотрудника. При попытке выяснить, в чём дело, часто можно услышать фразы типа: «А на собеседованиях мне рассказывали, что.», «Когда меня брали на работу, мне обещали (отдельный кабинет, отдельное рабочее место, более высокую зарплату и т. п.)», «Если бы мне сразу сказали, что (тут так принято общаться, тут такие люди работают, тут такая духота и т. п.), я бы ни за что сюда не пошёл (не пошла)». Как правило, во всех этих случаях можно говорить либо о дезинформации кандидата на этапе подбора, либо — о его недостаточной информированности. Однако в целом — недостаточная информация, представленная реальному кандидату на этапе подбора, либо — некорректная информация, дезинформация (сознательная или непредумышленная) являются признаками некачественного подбора.

Все эти моменты выясняются новым сотрудником уже в первые неделю-две работы в организации, и, разумеется, не способствуют его лояльности к новому работодателю.

Есть разные возможности привлечения высококлассных сотрудников:

Возможность быстрого роста, продвижения по службе. Динамично развивающиеся организации часто дают уникальную возможность сделать быструю карьеру (что предполагает последующий быстрый рост зарплаты).

Возможность самостоятельной работы, без жесткого контроля и из лишней бюрократии. Небольшие компании свободны от жесткого бюрократического регулирования деятельности каждого работника, они гибки и мобильны. Путь от принятия решения до его реализации на практике быстр и короток. Возможность увидеть результаты своих действий и предложений является довольно сильным стимулом, особенно для молодых, амбициозных, ориентированных на развитие работников.

Теплые, дружественные отношения. Небольшие компании могут создать совершенно особый климат — климат командной работы, когда каждый работник понимает, каков его вклад в общее дело, когда он видит, что успех общего дела зависит от усилий всех. Дух взаимопомощи, взаимоподдержки, тесные дружеские взаимоотношения могут явиться важным аргументом в выборе места работы для потенциальных кандидатов.

Дополнительные льготы. Ими могут быть:

бесплатное питание;

предоставление автомобиля от компании или денежные компенсации для работников, использующих личный автомобиль;

мобильный телефон;

медицинское страхование за счет компании;

распродажи для работников компании. К примеру, некоторые торговые компании устраивают распродажи отремонтированной некондиционной техники для своих сотрудников.

Далее мы рассмотрим пути коррекции работы по подбору персонала.

Выработка единого стандарта подбора. Имеется ввиду вычленение ключевых признаков «подходящих» кандидатов для работы в компании. Это — не портрет «идеального кандидата вообще», а именно — подходящего для данной конкретной компании, с её реальной (а не декларируемой!) корпоративной культурой.

Например, если в «кодексе» корпоративного поведения официально прописано, что нормой взаимодействия между работниками является уважительное и вежливое общение, а реально в компании принят, тем не менее, грубоватый стиль общения, то подбирать придётся под реальный стиль — интеллигентный работник там просто не выживет, несмотря на официальные декларации.

Единый стандарт подбора позволит постепенно сделать менее «разношерстным» персонал организации, унифицировать корпоративную культуру, сделать процессы внутри компании более управляемыми и прогнозируемыми.

Доведение стандарта подбора до руководителей. Воспитание у линейных руководителей ответственности за принимаемые ими решения о приёме в подразделение того или иного сотрудника. Прекращение тактики «перебора» сотрудников по принципу «кому надо — приживётся, а если нет — так мы новых найдем» .

Разработка и внедрение единого механизма принятия решения по кандидатам. То есть, должно быть чётко решено и отработано на практике, во сколько этапов происходит подбор кандидатов (обычно более трех этапов — нецелесообразно), кто конкретно принимает решения по кандидатам на конкретные позиции, в каких случаях решение принимается единолично, в каких — коллегиально.