Составление корпоративной отчетности в сфере управленческой практики

Основные методы и современные механизмы эффективного управления

Издавна сообщества людей приучались преклоняться перед руководителями, считая, что они обладают способностями лидера. Безусловно, задатки лидера и применение новых революционных идей в руководстве — необходимые составляющие достойного управления, но истинного управленца отличает еще и способность оценки реальных условий определения стоимости компании и использование их для внешней отчетности.

Отчетность — очень важный фактор в процессе управления компанией, и новые взгляды на эти вопросы вполне заслуживают внимания. Вполне естественно, что информация внутри компании служит не только для аппарата управления, но и для обеспечения эффекта прозрачности компании. Данная информация может включать в себя такие индикаторы третьего уровня сравнения, как системы управления рисками и контроля, соблюдение правил, оплата труда и корпоративная составляющая в управлении определенных показателях финансовой деятельности компаний. Такими показателями третьего уровня могут быть интересные для третьих лиц знания о наиболее полных показателях, определяющих прозрачность результатов работы фирм. Структура показа всем заинтересованным лицам внутренней работы всех факторов, определяющих финансовую деятельность компании, создает необходимый уровень прозрачности и соответствующий уровень доверия, что очень важно. Естественный вывод о правильности подхода к отчетности на третьем уровне дает полную уверенность в действиях по первому и второму уровнях отчетности.

Рис. 8 Как можно обеспечить прозрачность деятельности компании

Во все времена оценка и управление в реальных условиях ставят компанию на первые строки ожидания предполагаемого эффекта. Необходимым условием отъема заработанных компанией денег служит хорошо спланированная операция отъема денег. Для данного налета фактор идентификации проблем стоимости имеет немаловажное значение. В работе же всего организма компании важную роль играют и нефинансовые показатели деятельности компании. Для определения истинного веса компаний, руководители высшего звена требуют более полного набора показателей для определения реальной стоимости, и компании должны давать такие показатели.

Аналитическая оценка стоимости играет двоякую роль. Она обращает внимание на уже созданную стоимость и, в то же самое время, держит пульс на результатах от реализации методов этой стратегии. В случае определенных показателей для оценки стоимости постоянное и надежное их использование дает прирост к основной стоимости и различным единичным факторам. Такие методы в комплексе создают уверенность у заинтересованных лиц. Вопросы об определении стоимости, реальные вопросы определения стоимости и многие другие вопросы были заданы. В США был проведен опрос более чем 150-ти руководителей, которые оценили некоторые показатели стоимости. Результаты опроса приведены ниже, в таблице, оценивающей факторы создания отзывов.

Табл.-2 Значимость основных категорий факторов для оценки стоимости руководителями.

• *Примечание: левая часть показывает категории факторов; верхняя строка оценивает эти факторы, цифрами же обозначен процент согласных руководителей.
• **Факторы оценивались по пятибалльной шкале, в расчет брались только 4-ки и 5-ки.

Большинство руководителей сходится во мнении, что качественный продукт и услуга, благодарность и открытость клиентов, а также оперативность в выполнении заказов — значат гораздо больше, чем ежеминутная выгода. Эти, вышеперечисленные факторы, имеют большое значение для будущих прибылей, поэтому основная масса руководителей принимают их в расчет при внутренних решениях. Так же обстоят дела и с обновлением продукции и услуг, но стандартов в этих областях никто не имеет. Для последних трех факторов также нет стандартов. Экологическая чистота без проявлений явных протестов оказывает небольшое влияние на акционерную стоимость.

Результаты данного исследования показали, что совсем немного руководителей оценивают все восемь факторов определения стоимости, как достаточно высокие. Меньше половины думают, что достаточное влияние на стоимость оказывает раскрытие информации по обновлению продукции и услуг. И только треть опрошенных считает высоким уровень информации по качеству продукции и услуг и т. д. Этот опрос показал, что руководство хорошо осведомлено как определяется стоимость, но не стремится сделать эту информацию максимально прозрачной.

Рассмотрим ситуацию, когда руководители хорошо знают реальные факторы стоимости, знают о необходимости управлять ими через соответствующую информацию. Почему же руководство не пользуется этими возможностями? Исследуя это противоречие, фирма Pricewaterhouse Coopers предложила руководству в десятке отраслей произвести оценку разработанных факторов стоимости. Этот процесс отражен на приведенном ниже рисунке. Факторы нужно было оценить по их важности и возможности получить внутри компании информацию для этих факторов. Если по оценкам, фактор считался важным, но информации для его определения не было — ситуацию обозначали как разрыв в качестве.

Табл.- 3 Разрывы в качестве по отраслям.

*Примечание: для специалистов, работающих в банках, сфере страхования и фармацевтической отрасли, поток наличности не является значимым фактором стоимости, поэтому он был для них убран из рассмотрения. Для сферы управления инвестициями, прибыль не является ключевым фактором, поэтому он был убран.

Обращают на себя внимание пустые колонки и еще одна с одной лишь меткой. Графа «прибыль» вполне объяснимо не дает разрыва, тем более что такая информация требуется и по GAAP, так же, как и информация о движении денежных средств. Для телекоммуникационной отрасли информация о потоке наличности была необходима более полной по всем сегментам бизнеса. Утверждение же компаний о наличии необходимой информации по всем подразделениям, удивило аналитиков и инвесторов, т.к. они постоянно сетуют на отсутствие именно этой информации. Данное исследование наглядно показало, что компании имеют дополнительную информацию, но обычно не показывают заинтересованным лицам.

Во всех обследованных отраслях имеется разрыв качества по качеству управления, несмотря на то, что заинтересованные стороны хотят иметь такую информацию. Ведь кадровое перемещение известного крупного руководителя вполне может повлиять на курс акций компании. Но даже самый настоящий лидер не может в одиночку осуществлять руководство крупной компанией. Необходимо иметь хорошо подготовленную управленческую команду, тогда компания будет иметь хорошую репутацию на рынке. Но практически все компании не собирают информацию о качестве управления даже для внутреннего использования. Это очень серьезная проблема и решать ее компании должны самостоятельно, иначе говоря, на третьем уровне проводить внутренние опросы руководства о качестве управления.

Далеко не все руководители хорошо представляют себе процесс создания стоимости, а это необходимо знать. Работники фирмы Pricewaterhouse Coopers опросили полторы сотни руководителей на предмет их заинтересованности в 15-ти направлениях по перспективным разработкам. Больше всего этих руководителей заинтересовала разработка факторов для оценки и объединения финансовой и нефинансовой информации. Совсем мало компаний проследили процесс создания стоимости от начала до конца. Исследования показали, что некоторые компании пытались найти эмпирическую связь в создании стоимости и определении будущих финансовых результатов. Менее трети всех опрошенных компаний уверенны, что могут решить эту задачу. Такое положение дел показывает сложность решения задачи. Многочисленные результаты связей, позволяющие создать единую модель, которая позволила бы оценивать различные факторы стоимости по одной методе, позволяют сделать следующий вывод. Необходимость определения вышеуказанных факторов — очевидна.

Руководители, добившиеся определенного прогресса, а их почти 80%, смогли достичь реальных успехов в создании бизнес-моделей.

Эти же исследования выявили компании, которые смогли как создать, так и не создать бизнес-модели для своей отрасли. Практика показывает, что компании, умеющие определять стоимость и управлять ее образованием, имеют более высокий потенциал на рынке. Management Barometer Survey.

Для примера можно рассмотреть Infosys — это современная бизнес-модель с прозрачной отчетностью, но никак не стоит искать единого для всех формата для построения бизнес-модели в графической форме, сочетая это построение с необходимыми факторами оценки. Данная компания находится в Индии и известна, как грамотный поставщик различных информационных технологий. Она имеет свой веб-сайт, выполненный в виде графических моделей и перечня факторов эффективности. В основе работы компании стоит использование дешевых местных трудовых ресурсов, которые совместно с элитными работниками позволяют максимально приблизиться к потребителям в любом месте земного шара. Такая методика компании показана на рисунке 9.

Рис. 9 Модель стратегии Infosys

Исследования, проведенные данной компанией, убедительно показывают, что, уделяя качеству пристальное внимание, можно добиться очень хороших результатов. Такими результатами могут похвалиться не более 80 организаций в мире. Infosys считает, что для оценки действенности стратегий компаний по обеспечению роста прибыли, появляется необходимость в дополнительной информации по другим показателям. Далее приведены факторы, по которым Infosys предлагает реально оценивать прибыль и устойчивость бизнес-моделей.

• 1. Прибыльность.
• 2. Использование ресурсов.
• 3. Отношение количества работ в стране к работам за границей; уровень образования персонала.

Устойчивость должна определяться долей повторных заказов, числом новых клиентов и репутацией брендов.

В опубликованных результатах, Infosys информирует о значимости таких факторов, как стоимость человеческих ресурсов и бренда компании. Там же приводится методика расчета этих показателей. Глава Infosys делится сложными проблемами, связанными с решением этих задач. Но он уверен в необходимости их решения для получения достоверной информации для внутренней и внешней отчетности. Это позволит повысить прозрачность и доверие заинтересованных сторон. Eccles interview: N.R. Narayan Murthy, founder and chairman of Infosys, April 2002.

Но не всегда акционерам достаточно предоставить хорошую бизнес-модель компании. В этом случае, полученная информация важна, но использовать ее нужно с максимальной выгодой. Такая ситуация наблюдается в компаниях, постоянно работающих над улучшением организационной структуры, управлением рисками, политикой, призванной соблюдать нормы и правила законодательных документов, и, главное, обеспечением интересов своих акционеров.

Осмыслив всю вышеизложенную информацию, можно уверенно сказать, что для эффективного создания стоимости компании необходимы следующие компоненты.

• 1. Структура, четко определяющая функции всех подразделений.
• 2. Организованные схемы, генерирующие необходимую информацию.
• 3. Система поощрений за внесенный вклад.

Следующие аспекты можно рассмотреть в приближении к определению факторов стоимости. Это комплексное управление рисками, соблюдение установленных правил и распределение руководящих полномочий в компании.

Практика показала, что для определения стоимости, фактор риска занимает одну из ключевых позиций, особенно в сфере финансовых услуг. Комплексное же управление рисками в настоящее время приобретает достаточно большое значение. Невозможно предугадать последствия от принятых решений. При этом, не имея возможности управлять рисками, значит, создавать угрозу для акционеров. Не умение управлять рисками, создает реальную угрозу передачи компании в другие руки. Заинтересованные лица и акционеры особенно, сознают, что создание дополнительной стоимости обязательно является риском. Для них достаточно быть уверенными в том, что увеличение стоимости и риск допустимо пропорциональны своей величине. Для наиболее эффективного управления рисками необходимо идентифицировать эти риски, затем оценить их. Оценку можно определить серьезностью рисков, последствиями воздействия таких рисков и принятию решений по управлению этими рисками. Риски можно уменьшить с помощью страхования, хеджирования и т. д. Для обеспечения эффективного управления рисками в компании должно быть соблюдено взаимодействие всех подразделений, занятых в этом процессе. Для таких видов риска, как обесценивание портфеля акций есть специальный показатель — «рисковая стоимость». Методы для определения других рисков разработаны на более низком уровне.

На сегодняшний день комплексное управление рисками представляется как сочетание довольно затратных методов и процессов стратегического планирования, бюджетирования и оценки результатов деятельности. Все это должно информировать руководство по распределению капиталов в различных частях компании и связанных с этим рисков. Для полного понимания таких процессов руководителям требуется знание определения стоимости компании.

Руководители должны своевременно принимать решения о достаточных уровнях отклонений и устанавливать контроль над ними. Для примера рассмотрим звонок по 09. Ожидая ответа оператора не более 15 секунд, потребитель будет вполне доволен. Если же ожидание увеличивается до 1,5 — 2 минут, руководство обязано знать об этом, для принятия срочных мер. По иному понятию комплексное управление рисками можно назвать показателем использования вверенного потребителями капитала. Желание акционеров знать последствия решений руководства абсолютно справедливы. Обычно им достаточно знать, что их капиталы подвергаются расчетному разумному риску. Взамен они получают пропорционально этому доход.

Практика показывает, что достойное управление компанией невозможно без комплексного управления рисками. Понятия создания стоимости и управления рисками находятся на одной ступеньке. Соблюдая установленные нормативными документами правила, любая компания исключает риски, связанные с последствиями от нарушения этих правил.

Соблюдая правила, компания обрекает себя на правильное поведение. Многочисленность нормативных и законодательных документов зачастую приводит компании к ненамеренному нарушению таких правил. Результатами этого могут быть внутренние и наружные финансовые санкции, испорченная репутация, ответственность по суду и далее тюремное заключение. Безусловно, понятно требование заинтересованных лиц и широкой публики к наказанию виновников сокрытия прозрачности финансовых операций.

Определяя властные полномочия на всех этажах управления компании, привлекает к себе внимание всех работников данной компании. В этом проявляется настоящая культура ответственности. Казавшиеся ранее бюрократические проволочки по принятию управленческих решений становятся ведущими критериев стоимости. Практический опыт показывает, что советы директоров — есть ключевой элемент в корпоративной отчетности (рис. 10). Анализ многих банкротств, показывает, что советы директоров далеко не всегда ведут себя достойно. Очень часто обещания по защите интересов акционеров не реализуется на практике.

Рис. 10 Советы директоров в цепочке корпоративной отчетности

Большинство крупных компаний на своих советах относятся с большим вниманием к надзору за корпоративным управлением. Советы директоров обязаны хорошо знать сам бизнес, конкурентов и иметь смелость принимать решения, не всегда согласованные с руководством компании. Ниже приводится действия, необходимые для членов совета директоров.

• 1. Полная уверенность в методах ведения бизнеса компании, обеспечивающих создание стоимости для акционеров.
• 2. Уверенность в том, что критерии определения стоимости определены верно, а бизнес-модель вполне отражает их связь.
• 3. Члены совета обязаны уметь оценивать факторы, контролирующие состояние критериев стоимости. Качество внутренней и внешней информации должно соответствовать определяемым критериям.
• 4. Совет обязан убедиться, что все его члены получают полный пакет информации.
• 5. Необходимо понимать свою организационную структуру и оценивать ее значение для претворения в жизнь принципов компании.
• 6. Утверждение всей отчетности по финансам, проверенной аудиторами, — обязательно.
• 7. Планировать оплату труда и премиальные поощрения, предназначенные для выплаты высшему руководству.

На практике очень часто неисполнительные директора даже очень крупных компаний совсем не стремятся уделять много своего рабочего времени для выполнения обязательств перед акционерами. Довольно часто они не имеют поддержки персонала компании. В случае, когда неисполнительные директора назначаются руководителями компании в совет директоров, они несут только формальную ответственность за принятые решения, руководители компаний получают возможность вести свою политику, одобренную советом директоров. Информацию, необходимую для принятия решений, члены совета директоров должны получать вовремя и в достаточном объеме.

На практике многие любители единовластия не собираются делегировать часть своих полномочий своим соратникам, что мешает им принимать правильные решения. Хотя зачастую, они верят в благо своих действий, на самом деле их решения могут привести только к реализации кратковременных планов. Другая часть руководителей прекрасно понимают всю пагубность таких решений, но надеются, что последствия настигнут компанию уже после их ухода с должности. Разделение власти, явно приводит руководство к созданию прозрачной системы факторов, определяющих стоимость. Если же руководство компании лукавит перед своим советом директоров, то сторонние заинтересованные лица, конечно же, не получают истинной и полной информации о финансовой деятельности компании. Отсутствие желания отчитаться перед советом директоров приводит к отсутствию отчетности в самой компании. Более того, нечестное руководство компании не может и не старается привлекать честных работников. Такие компании губят акционерную стоимость и подрывают доверие всего сообщества к принципу корпоративной отчетности. На примере компании Enron можно увидеть как хорошая, процветающая компания потеряла доверие и развалилась из-за сомнений в ее честности. Действенная корпоративная отчетность позволит минимизировать число таких случаев. Неудачи не исключены и в будущем, но этот процесс «созидательного разрушения», присутствующий на всех рынках, можно значительно сократить. Акционеры терпели и будут терпеть убытки от разорившихся компаний. Наша задача сделать эти убытки возможными лишь от неправильных методов руководства и применяемых стратегий и исключить неправильную корпоративную отчетность, скрывающую реальное положение дел.