Помощь в написании студенческих работ
Антистрессовый сервис

Разработка стандарта «Управление затратами на качество» для предприятия ОАО «Радий»

ДипломнаяПомощь в написанииУзнать стоимостьмоей работы

Исторически сложилось так, что до сих пор затраты, связанные с качеством, не рассматривались как требующие особого внимания со стороны руководства. Поэтому данные о затратах не представлялись в той форме, которая определена моделью «Предупреждение — оценка — отказ» (PAF). Может оказаться, что представлять данные о затратах по качеству в подобной форме (используя традиционные методы сбора… Читать ещё >

Разработка стандарта «Управление затратами на качество» для предприятия ОАО «Радий» (реферат, курсовая, диплом, контрольная)

Содержание Введение

1. Теоретические подходы к управлению затратами на качество

1.1 Понятие затрат на качество

1.2 Классификация затрат на качество

1.3 Оценка и учет затрат на качество

1.4 Модель процесса, учета затрат на качество

2. Анализ затрат на качество на ОАО «Радий»

2.1 Основные сведенья о предприятии

2.2 Оценка и анализ затрат на качество за 2009;2011 годы

2.3 Управление затратами на качество на ОАО «Радий», основные проблемы

3. Разработка стандарта организации «Управление затратами на качество»

3.1 Основы разработки стандарта СТО-7 524 099−061-ХХ «Управление затратами на качество»

3.2 Требования к учету затрат на качество

3.3 Требования к оценки затрат на качество

3.4 Требования к анализу затрат на качество

3.5 Требования к хранению документов о затратах на качество

3.6 Основные требования к построению стандарта СТО-7 524 099−061-ХХ Заключение Приложения Библиографический

Введение

В условиях рыночной экономики основной целью деятельности предприятия является достижение максимального экономического результата — прибыли. Все другие виды результатов деятельности направлены на достижение максимальной прибыли, которая, в свою очередь, является основой и источником средств дальнейшего роста этих результатов. Сказанное определяет важность оценки и управления затратами на предприятии.

Таким образом, управление затратами — средство достижения предприятием высокого экономического результата. Управление затратами не сводится только к их снижению. Оно включает все элементы управления с учетом особенностей (динамизм; многообразие; трудность измерения, учета и оценки; сложность и противоречивость влияния на экономический результат) применительно к затратам.

Управление затратами является важным фактором повышения экономической результативности производства, поскольку здесь имеются большие возможности для соблюдения рациональной величины затрат, а также для их снижения. Управление затратами позволяет предприятию добиться роста экономических результатов своей деятельности и повышения конкурентоспособности на рынке.

Также важнейшим условием существования и развития предприятия — производство конкурентоспособной продукции. Конкурентоспособность продукции достигается сочетанием цены и качества. Понятно, что чем выше качество и ниже цена, тем более вероятно, что продукция будет реализована. Однако это сочетание носит противоречивый характер. Более высокое качество продукции повышает ее конкурентоспособность, способствует росту объема продаж и увеличению доли рынка предприятия. Противоречие заключается в том, что более высокое качество продукции требует и больших затрат для его обеспечения, что приводит к повышению цены и снижению рентабельности продукции. Повышение цены нежелательно, т.к. снизится объем продаж и доля рынка предприятия, а снижение рентабельности связано со снижением экономической заинтересованности предприятия в производстве продукции. Каждое предприятие в рыночных условиях работы вынуждено изучать и разрешать это противоречие.

Разрешение противоречия достижения высокого качества и низких затрат при разработке, производстве, реализации, эксплуатации и утилизации продукции достигается управлением этого процесса. Управление противоречием «затраты — качество» продукции заключается в принятии соответствующих решений на основании выполнения исследований и экономических расчетов. Чтобы оптимизировать все эти процессы необходимо четко представлять в чем состоят все затраты на качество.

Следует четко понимать, что затраты, связанные с качеством, не сводятся к одной-единственной составляющей, а представляют собой сложную систему, состоящую из многих элементов.

Целью дипломного проекта является разработка стандарта «Управление затратами на качество» для предприятия ОАО «РАДИЙ».

качество затрата продукция конкурентоспособность

1. Теоретические подходы к управлению затратами на качество

1.1 Понятие и виды затрат на качество Затраты на качество — это затраты на поддержание соответствия продукции и системы менеджмента качества и затраты на устранение несоответствий продукции и системы менеджмента качества. [1]

Информация о затратах на качество становится для руководителей ключевой, необходимой для решения следующих основных задач:

— выявление конкурентноспособности продукции на внутреннем и внешнем рынках;

— определения конкурентных позиций фирмы при ведении как ценовой, так и не ценовой конкуренции;

— определение размеров необходимых инвестиции, направленных на повышения качества продукции;

— идентификация критических областей, требующих внимания и совершенствования;

— определение соответствия затрат на качество требования стандартов;

— оценки соответствия и эффективности функционирования системы качества организации, при необходимости внесения соответствующих изменений;

— определения усилий подразделений организации, ответственных за разработку параметров качества, поддержания достигнутого уровня качества и его повышения;

— информативности внешних потребителей продукции фирмы о затратах на качество для предъявления им объективных доказательств этого качества.

Затраты, связанные с качеством, или цена качества, представляют собой разность между фактической себестоимостью продукции или услуги и ее возможной стоимостью, определенной при условии отсутствия случаев предоставления услуг, не соответствующих стандарту, или возникновению дефектов, выявляемых в процессе изготовления или после поставки продукции потребителям.

Целью любой системы учета затрат, связанным с качеством, должно быть содействие усилиям по повышению качества продукции, направленное на использование всех имеющихся возможностей для сокращения эксплуатационных расходов. Стратегия, основанная на использовании данных о затратах, связанных с качеством, достаточно проста:

— атака, направленная непосредственно на дефекты, что бы свести их к нулю;

— инвестиции в «правильные» действия по предупреждению дефектов и повышению качества продукции;

— сокращения расходов на оценку и контроль по мере повышения уровня качества;

— непрерывная оценка достигаемых результатов и переориентация усилий на предупреждение дефектов с целью дальнейшего повышения уровня качества.

Основным требованием к определению затрат является наиболее полный охват всех затрат, связанных с качеством продукции и влияющих на него, а также их полная характеристика, отражающая сложность и многофакторный характер процесса формирования качества. Поэтому определение затрат должно охватывать все стадии создания и потребления продукции и в неё следует включать максимально возможное число признаков. 13]

Все затраты на качество делятся на 3 основные группы:

— затраты на предупреждение дефектов. Под затратами на предупреждение дефектов понимают стоимость всех мероприятий, направленных на предупреждение низкого качества товаров и услуг.

— расходы на контроль и оценку качества включают затраты, связанные с оценками или проверками продукции, подтверждающими их соответствие стандартам качества и требованиям технических условий.

— к потерям от дефектов относят любые затраты, возникающие в результате несоответствия товаров и услуг установленным требованиям или потребностям потребителей или пользователей. Иными словами, эти издержки представляют собой цену надлежащего качества товаров и услуг. Потери от дефектов разделяются на внешние и внутренние.

— внутренние потери от дефектов возникают до поставки товаров или до предоставления услуг потребителю;

— внешние потери от дефектов возникают уже после поставки товара потребителю. 12]

1) Затраты, связанные с любыми действиями, направленными на предупреждение ненадлежащего качества товара и услуг.

— затраты на маркетинг и изучение потребностей покупателей и пользователей;

— затраты на маркетинговые исследования;

— затраты на проведение опросов и исследование представлений потребителей и пользователей о продукции;

— анализ контрактов и документации;

— затраты на разработку продукции;

— затраты на анализ хода реализации требований к качеству в процессе разработки;

— стоимость мероприятий по обеспечению процесса разработки;

— стоимость квалифицированных испытаний;

— стоимость квалифицированных новых услуг;

— стоимость эксплуатационных испытаний;

2) Затраты на предупреждение дефектов покупных изделий

— затраты на анализ поставщиков;

— затраты на ведение рейтинга поставщиков;

— затраты на анализ технических требований, содержащихся в заказах на поставки покупных изделий;

— затраты на планирование контроля качества покупных изделий

3) Затраты на предупреждение дефектов в процессе производства продукции или предоставления услуг:

— стоимость оценки производственных процессов;

— стоимость планирования контроля качества в процессе производства

— затраты на создание контрольно измерительного инструмента;

— затраты на планирование обеспечения качества вспомогательных операций;

— затраты на обучение операторов методам обеспечения качества;

— затраты на обучение операторов статистическим методам контроля производственных процессов;

4) Административные расходы на менеджмент

— заработная плата административного персонала;

— затраты на планирование;

— затраты на отчетность в области качества;

— затраты на обучение в области качества;

— затраты на повышение качества;

— затраты на аудит системы качества;

5) Затраты на контроль качества

— затраты на контроль качества покупных изделий;

— затраты на входной контроль и испытания;

— затраты на измерительное оборудование;

— затраты на аттестацию покупных изделий;

— стоимость программ проверки и контроля покупных изделий на месте изготовления или на стороне.

6) Затраты на контроль качества в процессе производства.

— плановые затраты на проверки, испытания и аудиты в процессе производства;

— трудоемкость проверок;

— затраты на аудит качества продукции или услуг;

— стоимость материалов, расходуемых при проверке и испытаниях;

7) Затраты на проверки и испытания в процессе производства

— затраты на специальные испытания в процессе производства;

— затраты на контрольные измерения параметров производственного оборудования;

— стоимость лабораторного обеспечения;

8) Затраты на оборудование для проверок и испытаний

— амортизационные отчисления;

— затраты на измерительное оборудование, не находящиеся на балансе;

— затраты на калибровку Затраты на калибровку и техническое обслуживание;

— расходы на аттестацию и сертификацию;

9) Внешние затраты на контроль качества

— стоимость оценки качества в эксплуатации;

— стоимость специальных испытаний продукции;

— стоимость определительных испытаний складских запасов продукции и запасных частей;

— затраты на анализ результатов проверок и испытаний.

11) Потери, связанные с конструктивными дефектами продукции или услуг;

12) Расходы на исправление конструкции

— расходы, связанные с перестройками производства после внесения изменений в конструкцию;

— расходы на утилизацию отходов, возникших в результате перестройки после внесения изменений в конструкцию;

— сопутствующие производственные расходы ;

13) Затраты, связанные с дефектами покупных изделий

— расходы на возврат бракованных покупных изделий поставщикам;

— расходы на замену бракованных изделий;

— затраты на корректирующие мероприятия, проводимые поставщиком; 14) Затраты на исправление дефектных покупных изделий

— непредвиденные материальные потери.

15) Потери, связанные с производственными дефектами

— стоимость анализа дефектных изделий и проведения корректирующих действий;

— стоимость выявления причин;

— стоимость анализа дефектов и неисправностей;

— стоимость дополнительных исследований;

— затраты на корректирующие действия в процессе производства;

— стоимость исправления и ремонта дефектных изделий в процессе производства;

— стоимость исправления дефектных изделий;

— стоимость ремонта;

— затраты на повторные затраты на повторные проверки и испытания;

— затраты на дополнительные операции;

16) Затраты на утилизацию бракованной продукции

— потери от уценки или понижения сортности готовой продукции или услуг;

— стоимость лишних трудозатрат, обусловленных дефектами продукции;

17) Внешние потери от дефектов

— затраты на расследование претензий и на сервисное обслуживание потребителей и пользователей;

— потери связанные с возвратом продукции;

— затраты на модификацию продукции;

18) Затраты, связанные с отзывом продукции, поставленной потребителям.

— затраты на возмещение ущерба потребителям в течении гарантийного срока;

— выплаты по обязательствам компании;

— штрафы;

— выплаты компенсаций потребителям или пользователям; [12]

1.2 Классификация затрат на качество Классификация затрат на качество является одним из первых этапов внедрения системы менеджмента качества (СМК) в организации. От того, насколько обоснованно определены признаки систематизации затрат, будет зависеть возможность выделения их в производственном процессе и эффективность управления ими.

Оценкой затрат на качество занимались многие известные учёные США и Японии: А. Фейгенбаум, Э. Деминг, Дж. Джуран, К. Исикава, Г. Тагути, Ф. Кросби. Первые разработки относительно учёта затрат на качество появились в Америке в 30-е гг. XX в. в работах Шухарта, Майера и Крокета.

В СМК до середины 1950;х гг. затраты на качество не выделялись в самостоятельную статью расходов, только затраты на контроль и испытания подсчитывались отдельно, хотя многие элементы затрат на качество входили в накладные расходы.

Дж. Джуран в 1951 г. первым предложил законченную концепцию, касающуюся взаимосвязи управленческой и финансовой сторон обеспечения качества, в которой была предложена классификация и приведён укрупнённый состав затрат на обеспечение качества. До этого времени освещались лишь конкретные виды применения функционально-стоимостного анализа. В 1962 г. им были сформулированы основные статьи затрат на качество:

— затраты на научно-исследовательские работы;

— затраты на разработку рабочего проекта;

— затраты на планирование и технологическую подготовку производства;

— затраты на процесс производства;

— затраты на проведение анализа причин, вызывающих появление дефектов;

— административные затраты на разработку и проведение программ по обеспечению качества. 13]

На предприятиях США и Европы часто используется в практике классификация, предложенная А. Фейгенбаумом в 1963 г. Он продолжил работы Дж. Джурана, согласно его концепции все затраты на обеспечение качества подразделяются на четыре группы: предупредительные, оценочные затраты (контроль качества), издержки вследствие внутренних и внешних отказов.

Группа 1: затраты на предупреждение возникновения дефектов (превентивные затраты) — это расходы на разработку и планирование программ, направленных на улучшение качества, на достижение оптимального уровня контроля и предупреждение ситуаций, приводящих к возникновению дефектов (несоответствий).

Группа 2: затраты на оценку качества продукции — это стоимость оценки достижения требуемого качества работ, выполняемых на любой стадии, которая определяет путь последовательного прохождения товара от его инженерного замысла до утилизации. т. е. это расходы на проведение технического контроля и испытаний на всех этапах производства продукции (или процесса оказания услуг) с целью установления соответствия показателей качества изготовленной продукции (услуг) предъявляемым требованиям.

Группа 3: затраты, обусловленные внутренними и внешними отказами продукции. Издержки вследствие внутренних отказов — это издержки из-за несоответствий или дефектов, обнаруженных внутри организации на любой стадии петли качества до передачи изделия от поставщика к покупателю. Издержки вследствие внешних отказов — это издержки из-за несоответствий или дефектов, обнаруженных после поставки заказчику (потребителю).

Впоследствии этот метод, ориентированный на конечный результат (продукцию), получил название PAF-модель (prevention — предупреждение, appraisal — оценивание, failureдефект).

Дж. Джуран и А. Фейгенбаум, отметив различия в динамике выделенных групп затрат с ростом качества, предложили находить оптимальное соотношение между ними (искать минимум совокупных затрат этих групп) и таким образом, распределять усилия между этими четырьмя направлениями. 12]

Данному подходу к управлению затратами на качество присущ ряд недостатков:

Предполагается возможность наличия в производстве экономически оправданного уровня брака;

Затраты, необходимые для обеспечения качества (группы 1 и 2), приравнивают к потерям (группа 3), а это не позволяет сравнить затраты на повышение качества и потери и оценить экономическую эффективность управления затратами на качество (которая должна определяться путем сравнения затрат и потерь);

Возникают затруднения с отнесением некоторых элементов затрат к тем или иным группам (с равным основанием ряд затрат можно отнести к любой из трех категорий).

Распределение затрат по категориям имеет тенденцию отвлекать внимание от истинной цели отчетности о затратах — их общего снижения (так, увеличение предупредительных затрат на качество должно приводить к снижению полных затрат, однако и они сами по себе должны в конечном итоге быть снижены). 15]

Известный американский специалист в области качества Кросби Ф., изучая вопросы стоимостной оценки качества, сделал вывод, что изготовителю приходится платить не за качество, а за его отсутствие, т. е. прибыль снижается из-за потерь брака, переделок и ремонта. Он предложил разделить все затраты на качество на две категории: «затраты на соответствие» и «затраты на несоответствие». В первую категорию Ф. Кросби включил затраты, отнесенные А. Фейгенбаумом к группам 1 и 2, во вторую категорию были включены затраты, которые отнесены к третьей группе.

Затраты на соответствие включают в себя:

— затраты на предупредительные мероприятия (предупредительные действия, корректирующие действия (предотвращение повторения выявленных дефектов);

— затраты на контроль (проверки, испытания, выявление дефектов в процессе производства, аудит).

Затраты на несоответствие включают в себя:

— потери на внутренние дефекты (переделки и ремонт, повторная проверка и испытание, снижение сорта, отходы);

— потери на внешние дефекты (переделки и ремонт, гарантийные обязательства, юридические споры и выплаты компенсаций).

Отличием данного подхода к оценке затрат является то, что в результате осуществления затрат на соответствие должен быть обеспечен выпуск продукции с нулевым уровнем дефектов. Причем такая продукция должна производиться с первого раза. В этом случае затраты на несоответствие возникать не будут. Соотношение между затратами на соответствие и потерями, связанными с несоответствиями, Ф. Кросби предложил использовать для диагностики состояния СМК организации. [16]

Японские специалисты, развивая идеи Дж. Джурана — А. Фейгенбаума, в начале 70-х гг. предложили в основу классификации затрат на качество положить принцип полезности расходов, разделив их на две группы: расходы на проведение работ по обеспечению качества; убытки, вызванные неудовлетворительной деятельностью в области качества.

Японская модель кардинально отличается от американского подхода, так как в ее основу положена концепция, ориентированная не на конечную продукцию, а на деятельность по обеспечению качества и оценку ее результатов. Поэтому расчеты затрат на обеспечение качества представляют собой определение стоимости работ, цель которых — уменьшение общих затрат путем планируемого увеличения стоимости мероприятий, направленных на предупреждение несоответствий и дефектов. В результате должны уменьшаться затраты на оценку качества и расходы, обусловленные браком. Экономическая же эффективность в этом случае оценивается путем сравнениям затрат с затратами, а не затрат с доходами. [15]

Концепция, предложенная японскими специалистами, является более обоснованной. Предусмотренный ею управленческий подход позволяет ответить на принципиально важные вопросы: чем отличается себестоимость продукции от затрат на качество; какую долю в себестоимости занимают затраты на качество и т. п.

Весьма важным является также и то, что японская модель согласуется с содержанием стандартов ИСО, регламентирующих требования к видам деятельности в рамках системы качества.

Один из авторов современных методов менеджмента качества, американский ученый Э. Деминг, предложил не пытаться выделить расходы на качество из общих затрат предприятия, так как это трудно осуществить, а сосредоточиться на программе действий, направленных на улучшение работы предприятия в целом и на минимизацию всех видов неэффективных затрат. Тогда «лишние» затраты исчезнут сами собой, а информацию, необходимую для эффективного управления качеством, все равно нет возможности получить в полном объеме.

Трудности выделения затрат на качество из общих затрат на производство и реализацию продукции предприятия вызваны тем, что большая часть затрат на качество имеют скрытый характер и являются многоцелевыми, то есть направлены не только на улучшение качества, но и на функционирование предприятия в рабочем режиме.

Практика показала, что подход Э. Деминга является достаточно результативным. Тем не менее, в современных условиях решать проблемы повышения качества без учета и анализа экономической информации не представляется возможным.

В России исследования по проблеме классификации затрат на качество стали проводиться в 70-х годах. Ленинградская школа учёных-экономистов под руководством Е. М. Карлика разработала свою классификацию затрат на качество. Они разграничивали затраты на повышение уровня качества и на обеспечение необходимого качества. Затраты на повышение качества продукции включали затраты на проектирование и затраты в производстве. Затраты на обеспечение требуемого уровня качества — затраты в процессе изготовления, в обращении и применении, при хранении и транспортировке, в процессе эксплуатации. Классификация охватывала все стадии создания и потребления продукции, но результаты не нашли широкого практического применения поскольку не вписались в существующую систему учета.

Каждый из приведенных подходов имеет как преимущества, так и недостатки. Одной из современных концепций учета затрат на качество является система TQM (Total Quality Management), главным принципом которой является комплексный подход. Концепция ТQМ требует управления процессами, а не только конечными результатами, затраты на качество в данном подходе отражаются как полные затраты на каждый процесс.

Под процессом понимается совокупность последовательных действий (функций, работ), которые преобразуют исходные ресурсы (сырье, материалы, полуфабрикаты, информацию) в конечный продукт (услугу) в соответствии с предварительно установленными правилами (стандартами, нормативами). Лицо, несущее полную ответственность за процесс и наделенное полномочиями, нуждается в средстве, позволяющем контролировать затраты, связанные с этим процессом, и принимать меры для их минимизации. Затраты на процесс группируются по двум основным категориям, затраты на обеспечение соответствия требованиям и затраты вызванные несоответствием.

Затраты на соответствие — это внутренние затраты на обеспечение наиболее эффективным способом соответствия продукции или услуг стандартам, определяемым заданным процессом.

Затраты вследствие несоответствия — это затраты из-за неэффективности процесса, т. е. стоимость затраченного времени, материалов и ресурсов, связанных с процессом поступления, производства, отгрузки и исправления неудовлетворительной продукции и услуг.

Такая группировка затрат существенно проще традиционной, а также позволяет оптимизировать (минимизировать) обе группы затрат, влияющие на экономическую эффективность процесса. Модель затрат на любой процесс на предприятии создается путем идентификации всех основных действий (работ), подлежащих контролю. Далее затраты на эти ключевые работы относят к затратам соответствия или несоответствия. При этом важнейшее значение имеет выбор регистрируемых параметров в ключевых работах.

Данная модель затрат в частности представлена в британском стандарте BS 6143:1992 «Руководство по экономике качества. Часть 1. Модель затрат на процесс». Указанный метод группировки затрат может применяться к любому процессу или услуге.

Однако, единой классификации затрат на качество в международных и национальных стандартах не представлено. С одной стороны, это позволяет предприятиям самим разрабатывать методику учета таких затрат, руководствуясь спецификой своей деятельности. С другой стороны, это требует значительных ресурсов и времени на внедрение и не позволяет сравнивать показатели с общеотраслевыми данными и данными конкурентов. Сложившаяся ситуация требует нахождения «золотой середины», т. е. создание базовых требований к учету затрат на качество в рамках стандартов, устанавливающих унифицированные группировки и классификации с возможностью их подстройки под конкретную отрасль.

В настоящее время специалистами в области менеджмента качества признается не только возможность и необходимость определения затрат на качество, но и их первостепенное значение в решении управленческих и технических проблем при планировании всей производственной деятельности предприятия. В современной практике оценка и анализ расходов на качество представляет собой механизм, облегчающий руководству предприятия, а также специалистам в сфере управления качеством принимать эффективные решения, обоснованные с экономической точки зрения.

1.3 Оценка затрат на качество Оценкой затрат на качество занимались многое известные ученые США и Японии: А. Фейгенбаум, Э. Деминг, Д. Джуран, К. Исикава, Г. Тагути. Можно выделить три различных подхода к оценке затрат на качество:

— модель «всеобщего блага общества»;

— стоимостная модель процесса;

— модель PAF (расходы, связанные с предупреждением, оценкой и отказами).

Рассмотрим каждую из моделей.

Концепция «всеобщего блага общества». Эту концепцию выдвинул известный японский ученый Г. Тагути. Концепция основана на положении, что всякие затраты на качество необходимо рассматривать с позиции общих потерь всего общества (территории, страны и т. д.), образующихся в результате несовершенства продукции или услуг. Тагути считает, что «потери для общества возникают после отгрузки продукции». При этом, по его мнению, эти потери могут быть двух типов: потери, связанные либо с изменчивостью функции (продукции), либо с вредными побочными эффектами, в том числе для окружающей среды. Этот подход к определению качества не традиционен, так как оно (качество) оценивается не через увеличение эффективности продукции, а через недостаток качества. Определение затрат на это качество (по Тагути) трудно применять на практике, так как в рыночной экономике достаточно сложно учесть потери общества. Вместе с этим всегда полезно посмотреть или оценить, какую ответственность несет предприятие перед обществом и в каком состоянии находится его политика по качеству в отношении окружающей среды.

Стоимостная модель процесса. По этой концепции учитываются все затраты на выполнение процесса, который имеет свои входы и выходы, как желательные, так и нежелательные. «Желательные» входы идут от поставщиков материалов и комплектующих, а выходы идут к потребителям готовой продукции. [12]

Стоимостная модель процесса предполагает, что все затраты на продукцию могут быть разделены на две категории: затраты, связанные с достижением соответствия по качеству (costs of conformance), и затраты, связанные с несоответствием по качеству (costs of non-conformance). Обе эти категории затрат рассматриваются в равной степени как потенциальные источники экономии. При этом в затраты на несоответствие по качеству входят только те затраты, которые вызваны отступлением от конструкторской, технологической, нормативной, организационной документации, и не входят расходы на предупреждение отступлений от документации (повышение квалификации персонала, испытания на надежность и т. д.).

Очевидно, что основное внимание в стоимостной модели процесса уделяется сокращению затрат на реализацию процессов (снижение нормативов на трудоемкость работ, материалы, сырье, накладные расходы).

Модель PAF. (рисунок 1). В модели PAF (prevention, appraisal, failure — предупреждение, оценка, отказ) затраты, связанные с обеспечением качества, разбиваются на две основные категории: затраты, связанные с несоответствием по качеству (безвозвратные), и затраты, связанные с достижением соответствия (профилактические) по качеству. [12]

Рисунок -1 Традиционная классификация затрат на качество (PAF-модель).

Классификация затрат на качество. Классификация затрат на качество, используемая в модели PAF. Общие затраты на качество по этой модели делятся на две группы:

? затраты на достижение соответствия по качеству (их следует рассматривать как инвестиции, полезные затраты);

? затраты, связанные с несоответствием по качеству (потери, вредные и бесполезные затраты).

Первая группа «Затраты на достижение соответствия по качеству» делится на 2 категории:

Затраты на оценку качества — стоимость оценки достигнутого качества.

В эту группу затрат входит стоимость контроля, испытаний и т. п., проводимых в процессе производства и после его завершения, например, затраты на:

— входной контроль;

— выбор способа контроля;

— проведение лабораторных приемочных испытаний;

— контроль и испытание;

— контрольное и испытательное оборудование;

— материалы, расходуемые при проведении контроля и испытаний;

— анализ и доклад о результатах контроля и испытаний;

— утверждение и одобрение доклада;

— оценку (инвентаризацию) запасов материалов, сырья, комплектующих.

Затраты на предупреждение несоответствий — стоимость любых действий, направляемых на исследование, предупреждение или уменьшение дефектов и отказов, например, затраты на:

— планирование качества;

— разработку и конструирование измерительного и испытательного оборудования;

— анализ качества и проверку конструкции;

— поверку средств измерений, используемых для оценки качества в производственных цехах;

— техническое обслуживание производственного оборудования;

— подготовку кадров в области качества;

— анализ и доклад о характеристиках качества;

— утверждение и одобрение доклада;

— программы по совершенствованию качества.

Вторая группа «Затраты, связанные с несоответствием по качеству» подразделяется на следующие 2 категории:

Затраты, связанные с отказами, проявившимися внутри организации — внутренние расходы, которые несет производственная организация в связи с неудачей в достижении установленного качества (когда отказы проявляются внутри организации до отправки продукции потребителю), например, затраты на:

— брак;

— замену, переделку и ремонт;

— поиск и устранение неисправностей;

— анализ дефектов и отказов;

— повторные испытания и контроль;

— разрешения на отклонения, модификацию и уступки;

— понижение класса качества;

— простои (упущенная выгода).

Затраты, связанные с отказами, проявившимися вне организации — внешние затраты, возникающие за пределами производственной организации (после смены владельца) в результате неудачи в достижении установленного качества, например, затраты, связанные с:

— жалобами;

— гарантийным ремонтом или возвратом;

— отвергнутой и возвращенной продукцией;

— уступками;

— потерями продаж (упущенной выгодой);

— расходами на отзыв продукции;

— ответственностью за продукцию.

Сбор данных и отчет о затратах на качество. Сбор данных и составление отчета о затратах, связанных с качеством, должен входить в обязанности экономического отдела, однако, инициировать начало работы по учету затрат на качество, несомненно, должен отдел управления качеством. [13]

Исторически сложилось так, что до сих пор затраты, связанные с качеством, не рассматривались как требующие особого внимания со стороны руководства. Поэтому данные о затратах не представлялись в той форме, которая определена моделью «Предупреждение — оценка — отказ» (PAF). Может оказаться, что представлять данные о затратах по качеству в подобной форме (используя традиционные методы сбора, обобщения и представления информации) будет сложно. Более того, до тех пор, пока в организации не начнет работать эффективная система менеджмента качества, установить порядок сбора информации о затратах, связанных с качеством, может оказаться невозможным. Поэтому часто именно отдел управления качеством (ОУК) предпринимает первые шаги по сбору и оценке затрат, связанных с качеством.

При оценке затрат первоначальная попытка расчета может привести лишь к приблизительным данным (их следует рассматривать лишь как первый опыт).

Цели первых шагов отдела управления качеством по предварительному анализу затрат по качеству.

Первые шаги отдела управления качеством по предварительному анализу затрат на качество преследуют следующие цели:

Подключение к расчетам экономического отдела для того, чтобы:

? продемонстрировать ему, что от него хотят;

? определить, где возникают трудности с представлением данных в необходимой форме;

? получить уверенность в том, что окончательно получаемые данные найдут поддержку у экономического отдела;

? подготовить сотрудников экономического отдела к последующему сбору данных на постоянной основе;

Получение данных, которые были бы достоверными в известных пределах:

? не привлекая дополнительных ресурсов для точных расчетов, в которых нет особой необходимости;

? нацеливаясь на выявление основных статей затрат.

представление результатов анализа старшему руководству для того, чтобы:

? дать количественное представление о затратах, связанных с качеством, и потенциально возможной экономии;

? дать средства для сравнения продукции с продукцией, подразделения с подразделением, подряжаемой компании с ее конкурентами;

? дать основу для выработки дальнейших целей и оценки степени их достижения;

? поощрить инициативу по сбору данных о затратах, связанных с качеством, на постоянной основе;

? предложить мероприятия по управлению и ограничению расходов, связанных с качеством.

Источники данных о затратах, связанных с качеством. В качестве источников данных о затратах, связанных с качеством, могут быть использованы:

? ведомости по зарплате;

? отчеты о производственных расходах;

? отчеты о браке;

? разрешения на отклонения и отчеты о переработке и устранении дефектов;

? отчеты о командировках;

? данные о стоимости продукции;

? отчеты о расходах на ремонт, замену и гарантийное обслуживание;

? протоколы (записи) контроля и испытаний;

? протоколы (записи) анализа материалов;

? бюджеты подразделений и т. п.

Основные сложности, возникающие при оценке затрат на качество. При оценке затрат на качество может возникать много вопросов, например:

Относятся ли расходы на поверку измерительного оборудования к затратам на предупреждение или являются частью затрат на оценку? Ответ зависит от того, где используется это оборудование. Если в ОТК, то это затраты на оценку, если в производственном цехе при самоконтроле, то это затраты на предупреждение;

Часть персонала может работать, занимаясь одновременно:

? написанием методик по качеству (предупреждение);

? калибровкой и настройкой контрольного оборудования (оценка);

? работой с браком, обнаруженным при контроле внутри организации (отказы внутренние);

? работой с браком по жалобам потребителей (отказы внешние);

Распределение затрат времени таким персоналом можно выяснить, например, интервьюированием (опросом) или путем проведения так называемого фотографирования рабочего времени;

Затраты, связанные с необоснованными возвратами продукции, следует игнорировать.

Рекомендуемые этапы сбора данных о затратах на качество.

Пять рекомендуемых этапов сбора данных о затратах на качество включают в себя следующее:

Этап вычисления затрат, непосредственно связанных с функцией качества:

? оплата труда сотрудников отдела управления качеством (включая начисления на зарплату, отчисления в пенсионный фонд, фонд социального страхования и т. п.);

? затраты, связанные с использованием помещений (арендная плата, отопление, освещение, охрана и т. п.);

? отчисления на содержание вспомогательного персонала, канцелярские и другие административные расходы;

? амортизационные отчисления на специальное оборудование для контроля качества (включая компьютеры);

? стоимость расходуемых материалов.

Этап вычисления затрат, связанных с качеством и относящихся к функциям, выполняемым сотрудниками организации вне отдела управления качеством, например:

? часть (х %) зарплаты сотрудника отдела обслуживания потребителей, который занимается возвратом отказавшей продукции от потребителя;

? другие накладные расходы.

Внутренние затраты, связанные с «заложенными в бюджет» затратами, например, если запуск материала, необходимого для изготовления 100 штук продукции, составляет 110 единиц, то стоимость 10 единиц должна быть включена во внутренние затраты, связанные с отказами.

Внутренние затраты, связанные с «непредвиденными отказами», например, те затраты, которые не были запланированы при запуске материалов в производство (подобные затраты возникают в результате повторного контроля и переделки продукции, при отвлечении людей на оформление отчетов и на анализ брака, при утилизации отходов, при заказе новых материалов, при задержке отгрузки и т. п.).

Расходы, связанные с отказами после смены владельца, т. е. после доставки продукции к потребителю, а в некоторых случаях после приемки продукции потребителем.

Классификация затрат на качество, используемая в модели стоимости процесса.

Модель стоимости процесса выделяет из затрат, связанных с качеством, две группы:

Первая группа — это конформные затраты (необходимые расходы) — затраты на выполнение процесса с эффективностью 100%. Это не означает, что процесс является эффективным или даже необходимым, но имеется в виду, всего лишь, что при выполнении процесса установленным путем он не может быть выполнен с меньшими затратами. Таким образом, конформные затраты — это минимальные затраты при выполнении процесса в соответствии с имеющимися техническими условиями.

Вторая группа — это не конформные затраты (дополнительные, лишние расходы) — затраты, обусловленные неэффективным выполнением процесса, например, из-за перерасхода ресурсов или излишних расходов на рабочую силу, материалы, оборудование, энергию и т. п., что обусловлено неправильностью входов, сделанными ошибками, отвергнутыми выходами и различными другими потерями. По-другому, это дополнительные, лишние расходы, связанные с возрастанием стоимости процесса при его неудачном осуществлении. 16]

1.4 Экономико-организационная модель процесса учета, оценки и управления затратами на качество в системе менеджмента качества промышленного предприятия В анализе производственно-хозяйственной и маркетинговой деятельности предприятия важное место отводится вопросу повышения конкурентоспособности продукции в целях завоевания и удержания лидирующих позиций на внешнем и внутреннем рынках. Под конкурентоспособность продукции понимают характеристику продукции, которая показывает её отличие от товара конкурента как по степени соответствия конкретной общественной потребности, так и по затратам на её удовлетворение. Одним из вариантов измерения качества при оценке конкурентоспособности может являться учет затрат на качество продукции. Правильное измерение качества — первоочередная задача администрации предприятия, и поэтому руководство должно разработать наиболее рациональный подход к организации учета средств, затраченных на обеспечение качества и конкурентоспособности продукции предприятия хозяйствующему субъекту необходимо учитывать и анализировать прямые убытки из-за производства несоответствующей продукции, расходы на предотвращение несоответствующей продукции или на изъятие некачественной продукции до того, как она попадет к потребителю. Все вместе это включается в стоимость качества. Целью процесса измерения и анализа затрат на качество является выработка рекомендаций для высшего руководства предприятия. Основной задачей должен стать выбор таких мер по улучшению деятельности, которые в максимальной степени соответствовали бы стратегическим целям предприятия. Здесь важную роль должна играть документированная система затрат на качество, включающая план бухгалтерских счетов, данные по обслуживанию, информацию о браке, о стоимости типичных ошибок, о потерянных и упущенных возможностях, данные по анализу бизнес-процессов, по учету рабочего времени персонала.

В основу систем менеджмента качества положен процессный подход, то предлагается и управление затратами осуществлять в рамках идентифицированных процессах СМК. Затраты не должны ограничиваться только операционными работами, а должны охватывать все работы организации, в том числе и по распределению затрат по процессам СМК.

В рамках процесса необходимо обеспечить возможность разделения затрат по следующим видам: затраты на соответствие процесса (инвестиции в качество); затраты вследствие несоответствия (внутренние и внешние отказы). 15]

В соответствии с требованиями современных стандартов необходимо вести учет затрат на качество по контрактам и видам продукции.

Предлагается также предусмотреть возможность разделения затрат: по операциям процесса, по подразделениям, задействованным в процессе (для обоснования планирования и оценки реализации бюджетов подразделений), по причинам, с целью выявления наиболее важных и критических, в отношении которых в первую очередь необходимо разрабатывать корректирующие действия.

Информация по затратам на качество является основой для принятия обоснованных управленческих решений.

В рамках идентифицированных процессов СМК предлагается установить единую классификацию затрат по видам, типам (категориям) и элементам (единый формат учета и оценки затрат с целью возможности их сопоставления) на основе PAF-модели.

Для каждого процесса СМК должна быть построена модель затрат на процесс, включающая все виды затрат на процесс.

Модель строится на основе идентификации всех ключевых работ, подлежащих контролю, и отнесения их к затратам на предупреждение и оценку, или к затратам вследствие несоответствия (отказы).

На предприятии необходимо разрабатывать мероприятия по улучшению, в первую очередь, наиболее проблемных и затратных процессов, дающих наибольший эффект.

На уровне руководства предприятия считается целесообразным анализировать причины несоответствий, выявленных в процессах СМК, определять наиболее характерные и значимые причины, принимать меры профилактического характера на уровне предприятия, предупреждающие возникновение несоответствий и обеспечивающие снижение общих потерь.

Такой подход к организации процесса учета и анализа затрат должен обеспечить информацией для разработки результативного и эффективного плана предупреждения потерь и определения приоритетов, касающихся каждого процесса и продукции, чтобы удовлетворять потребности и ожидания заинтересованных сторон.

Для практической реализации изложенного подхода предлагается в рамках СМК ввести дополнительно процесс учета, оценки и управления затратами на качество.

Каждый процесс имеет свои входы и выходы. На процесс оказывают влияние управляющие воздействия. Для обеспечения нормального процесса необходимы ресурсы. Процесс учета, оценки и управления затратами на качество имеет следующую схему (рисунок 2):

Рисунок 2 — Схема (модель) процесса учета, оценки и управления затратами на качество В ходе разработки процесса учета, оценки и управления затратами на качество необходимо определить его характеристики.

Характеристиками процесса являются :

— вход процесса: первичная отчетная информация системы бухгалтерского учета и отчетности (информация о ситуации на производстве);

— выход процесса: мероприятия по снижению непроизводительных потерь и издержек производства; отчеты о затратах на процессы;

— управляющие воздействия: стандарты предприятия и методики по учету и анализу затрат; нормативы по труду, заработной плате, расходу материалов, амортизации оборудования и т. д.

— ресурсы подготовленный персонал; компьютерная и другая оргтехника; программное обеспечение (1С: Предприятие, 1С: Бухгалтерия, 1С: Склад, Парус и др.); формы и бланки;

Процесс должен находиться в управляемых условиях, в рамках которого должен быть реализован полный управленческий цикл (планирование — организация — мотивация — контроль — анализ — регулирование).

Основными целями при планировании процесса являются разработка регламентирующих организационно-технических документов, определение структурной схемы и участников процесса.

Работы по планированию процесса рекомендуется осуществлять в следующей последовательности: создание рабочей группы из представителей службы качества, планово-экономического отдела, бухгалтерии для разработки организационно-методических документов; постановка задачи; анализ действующей системы бухгалтерского учета и отчетности; доработка действующих или, в случае необходимости, разработка новых форм сбора первичной информации и отчетности; разработка процедурных и методических документов; утверждение и введение разработанных документов.

Основная цель организации процесса — внедрение и практическая реализация требований организационно-методических документов. Основными задачами организации процесса являются распределение и закрепление ответственности за выполняемые работы, обеспечение необходимыми ресурсами, организация рабочих мест, организация сбора и обработки информации, установление взаимодействия между подразделениями.

Нельзя забывать о создании системы стимулирования, обеспечивающей внутреннюю заинтересованность персонала и руководства в проведении данных работ. Можно рекомендовать установить определенный процент от экономии средств вследствие снижения непроизводительных расходов и потерь по процессам для поощрения участников процесса. Другая часть экономии должна направляться в прибыль предприятия .

Основными задачами при проведении внутренних проверок функционирования процесса являются установление контроля за соблюдением требований разработанных стандартов и методик, проверка правильности и объективности представляемой информации, контроль выполнения плановых показателей по снижению затрат.

Необходимо четко организовать сравнительный анализ плановых и фактических затрат, выявленных отклонений и несоответствий в функционировании процесса, установление причин выявленных несоответствий. 15]

Основными задачами регулирования процесса являются разработка корректирующих и предупреждающих действий по устранению выявленных и потенциальных несоответствий в рамках процесса, разработка мероприятий по улучшению процесса.

Схема реализации и основные исполнители операций в экономико-организационной модели процесса учета, оценки и управления затратами на качество представлены в таблице 1.

Таблица 1 — Реализация и основные исполнители операций процесса

Наименование операции

Ответ. исполн. операц.

Выход из операции

Ссылки и дополнит. указания

Сбор и обработка первичной информации бухгалтерского учета и отчетности

Бухгалтерия

Систематизированная информация бухгалтерского учета

В соответствии с действующими документами по бухучету и отчетности

Систематизация, калькуляция, анализ информации о затратах на качество

Экономическая служба

Отчеты по затратам, в т. ч.:

— на процессы,

— по видам продукции,

— по контрактам.

Оценка в соответствии с методикой (модель PAF)

Анализ затрат на качество процессов и выполнения планов по их оптимизации, исследование причин, разработка мероприятий по оптимизации затрат на процессы

Владельцы процессов

— отчеты по видам затрат на качество процессов,

— оценка выполнения планов по оптимизации затрат,

— оценка эффективности процессов,

— мероприятия по оптимизации затрат на процессы

В соответствии с методикой (модель PAF)

Анализ затрат и потерь по предприятию в целом, исследование причин, разработка рекомендаций по оптимизации затрат

Экономическая служба с участием службы качества

Отчет с рекомендациями по снижению потерь

В соответствии с методикой (модель PAF)

Анализ со стороны руководства. Принятие мер по снижению затрат по предприятию в целом.

Высшее руководство

Оценка эффективности СМК Мероприятия по снижению, оптимизации затрат

В соответствии с методикой (модель PAF)

Изложенный подход к управлению затратами на качество в СМК позволит: в полной мере реализовать требования стандартов, что необходимо при сертификации СМК; распределить затраты на качество по всем процессам СМК, а не включать их в накладные расходы; определить затраты на качество по каждому процессу СМК, выявить наиболее затратные и проблемные процессы; осуществлять эффективное управление данными затратами с целью их оптимизации и снижения непроизводительных расходов и потерь; вводить управление затратами поэтапно, рассматривая первоначально наиболее затратные и проблемные процессы СМК, где возможен наибольший эффект; осуществлять оценку эффективности процессов СМК.

Необходимо повысить персональную ответственность владельцев процессов за эффективное расходование выделяемых ресурсов и обеспечение эффективного функционирования закрепленных процессов.

Первоначально можно поставить цель, связанную со снижением непроизводительных расходов и потерь.

Далее можно перейти к следующему этапу, связанного с оптимизацией затрат на специфицированные процессы системы менеджмента качества предприятия. Созданная рабочая группа под руководством директора предприятия, основываясь на данных бухгалтерского учета, должна проанализировать все затраты, связанные с качеством, принять необходимые меры по снижению, к примеру, затрат, связанных с внутренним браком; затраты, на устранение дефектов, выявленных при эксплуатации продукции покупателем; затраты, связанные с низким качеством закупаемой продукции; затраты, связанные с издержками в производстве. Можно увеличивать количество подлежащих мониторингу видов затрат.

Организация работ по определению затрат на качество, сбору данных должна стать важнейшим элементом системы менеджмента качества и обеспечить руководству предприятия возможность принятия экономически обоснованных решений, явиться залогом эффективной работы в условиях рынка.

Инициатором сбора данных и анализа затрат на качество является отдел управления качеством. Сбор данных, составление отчета о затратах, связанных с качеством, входят в обязанности экономического отдела .

Цеховой экономист указывает перечень работ, связанных с поддержанием и повышением уровня качества.

Данная информация направляется в планово-экономический отдел предприятия, где составляется проектная смета затрат на качество на основе проектной (плановой) производственной программы, заданной цеху. Финансирование расходов, связанных с качеством продукции, осуществляется в соответствии с утвержденным в соответствии с проектной сметой бюджетом подразделения (цеха основного производства).

Инвестировать в качество также можно и товарно-материальные ценности, которые поступают в цех со складов по требованию начальника участка цеха.

Показать весь текст
Заполнить форму текущей работой