Разработка стратегии маркетинга предприятия на примере ООО «Комплекс-Строй» г. Кострома

Негосударственное образовательное учреждение Высшего профессионального образования МОСКОВСКИЙ ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ИНСТИТУТ Факультет Заочный Кафедра Менеджмента Специальность Менеджмент организации ДИПЛОМНЫЙ ПРОЕКТ На тему:

Разработка стратегии маркетинга предприятия на примере ООО «Комплекс-Строй» г. Кострома Исполнитель: Голубцов Константин Константинович Руководитель: к. э. н. Журавлева М.Г.

Москва 2010 г.

• Введение
• 1. Теоретические аспекты разработки маркетинговой стратегии на предприятии
• 1.1 Сущность, задачи стратегии маркетинга в жизнедеятельности организации
• 1.2 Виды маркетинговых стратегий
• 1.3 Особенности стратегий маркетинга на рынке строительных услуг
• 1.4 Стратегическое планирование в системе стратегического маркетинга
• 2. Анализ стратегии маркетинга ООО «Комплекс-Строй»
• 2.1 Характеристика хозяйственной деятельности ООО «Комплекс-Строй»
• 2.2 Анализ действующей стратегии маркетинга на предприятии и его особенности
• 3. Совершенствование стратегии маркетинга в ООО «КОМПЛЕКС — СТРОЙ»
• 3.1 План мероприятий по разработке оптимизации стратегии маркетинга в ООО «Комплекс-Строй»
• 3.2 Определение эффективности предложенных мероприятий
• Заключение
• Библиографический список

В период становления и развития рыночных отношений в России резко возросла роль хозяйствующих субъектов в системе экономических взаимоотношений.

Однако свобода действий в современных условиях налагает на хозяйствующий субъект жесткие требования, и прежде всего в области управления своей деятельностью, что в конечном итоге и предопределяет успех или неуспех в его работе. Становление и развитие рыночных отношений в России поставили на повестку дня проблемы использования таких важных инструментов цивилизованного рыночного хозяйства, как маркетинг, менеджмент, логистика и др. В настоящее время перед любым руководителем предприятия остро встают проблемы эффективного и грамотного управления. Как правильно разработать и реализовать общую стратегию развития предприятия? Как лучше организовать текущее и стратегическое планирование? Как повысить эффективность деятельности персонала и оценить ее результаты? С этими и многими другими вопросами приходится сталкиваться любому руководителю, и во многом от его опыта, знаний и желания осваивать новые методы управления всецело зависит успешное решение поставленных перед предприятием задач.

По мере развития рыночных отношений в управленческих структурах хозяйствующего субъекта России все чаще формируется маркетинговый подход к решению проблем управления. Все большее количество руководителей приходит к выводу о том, что в современных условиях маркетинг для предприятия любой формы собственности и любых масштабов деятельности просто необходим. Руководители предприятий вынуждены принимать решения в условиях неопределенности, причем иногда не столько из-за несовершенства хозяйственного механизма и противоречивости законодательства, сколько из-за недостатка экономических и психологических знаний, опыта работы в новых условиях. Следовательно, переход к рынку для отечественных предприятий связан со значительным риском, вследствие значительных изменений законодательных актов, регулирующих отношения собственности и условия предпринимательской деятельности.

Как показывает практика западных компаний и маркетинговые исследования деятельности организаций в условиях жесткой локальной и глобальной конкурентной борьбы за деньги покупателя и устойчивое положение на рынке главным является высокий уровень и качество стратегического маркетинга, включающего методы анализа, прогнозирования и экономического обоснования будущих направлений развития инфраструктуры рынка.

Целью дипломного проекта является исследование теоретических основ и практическая разработка стратегии маркетинга предприятия на примере ООО «Комплекс-Строй» (г. Кострома).

В соответствии с поставленной целью были определены следующие задачи:

— выявить сущность, определить задачи стратегии маркетинга в жизнедеятельности организации;

— классифицировать маркетинговые стратегии;

— выявить особенности стратегий маркетинга на рынке строительных услуг;

— определить место стратегического планирования в системе стратегического маркетинга;

— дать организационно-экономическую характеристику объекта исследования;

— провести анализ действующей стратегии маркетинга на предприятии и его особенности;

— определить план мероприятий по разработке оптимизации стратегии маркетинга в ООО «Комплекс-Строй» ;

— оценить эффективность предложенных мероприятий.

Объектом исследования является Общество с ограниченной ответственностью «Комплекс-строй», предметом — стратегия маркетинга на данном предприятии.

Теоретической основой исследования являются учебные пособия («Маркетинг: основы теории и практики» автор: Беляев В. И., «Стратегический маркетинг» (автор Фатхутдинов Р. А.) и др.), периодические издания («Маркетинг в России и за рубежом», «Менеджмент в России и за рубежом» и т. п.), Интернет-ресурсы (http://www.marketing. spb.ru и др.).

В ходе работы были использованы следующие методы: изучение и анализ литературы, документов и других материалов, анализ, синтез, абстрагирование, классификация, группировки, мониторинг СМИ и др.

В структуру дипломного проекта входят введение, 3 главы, заключение, библиографический список. В первой главе рассмотрены теоретические основы разработки маркетинговой стратегии, во 2 главе проводится анализ существующей маркетинговой стратегии объекта исследования и дается организационно-экономическая характеристика данного предприятия, в 3 главе разработан план совершенствования маркетинговой стратегии в ООО «Комплекс-Строй» и оценивается его эффективность.

1. Теоретические аспекты разработки маркетинговой стратегии на предприятии

1.1 Сущность, задачи стратегии маркетинга в жизнедеятельности организации

Новый этап рыночных преобразований в экономике России требует усиления внимания к проблемам разработки на предприятиях долгосрочной маркетинговой стратегии, адаптированной, с одной стороны — к ресурсным возможностям предприятия, с другой — к внешним рыночным возможностям и ограничениям. В этих условиях возникает необходимость не только использования принципов и методов маркетинга, но и преимуществ стратегического маркетинга. Стратегический маркетинг позволяет даже при самом динамичном изменении маркетинговой среды понять характер и причины этих изменений, выявить тенденции их развития, осуществить моделирование развития различных рыночных ситуаций в целях выбора перспективных целей развития предприятия и определение эффективных стратегий их достижения.

Практика подтверждает правильность тезиса о том, что стратегический подход к маркетингу сегодня необходим для быстрой адаптации предприятия в условиях насыщенных рынков, предъявляющих спрос на высокодифференцированные товары, и усилившейся неценовой конкуренции, формирующей соответствующие спрос и товарное предложение на рынках. Ценность стратегического маркетинга для предприятия состоит в том, что он акцентирует внимание на ключевых, долговременных факторах его успеха, концентрируя усилия на выработке наиболее важных для него долгосрочных ориентиров, связанных, прежде всего, с принятием стратегических решений.

В отечественной научной и учебной литературе понятие «стратегический маркетинг» появилось сравнительно недавно. И это неудивительно, учитывая командно-административные методы руководства, как предприятиями, так и экономикой страны в целом. Слишком долго маркетинг в сознании большей части хозяйствующих субъектов российского рынка существовал лишь как набор инструментов, предназначенных для проталкивания произведенного товара на рынок. Отношение к нему среди советских и российских ученых было неоднозначным.

Такие инструменты, как реклама, персональные продажи, связи с общественностью, несомненно, играют важную роль в деятельности предприятия, функционирующего в условиях рыночной экономики. Они позволяют производителям реализовать свою коммуникационную программу для выхода на потенциального потребителя своей продукции. Однако, если проанализировать результаты деятельности большей части российских предприятий, то едва ли среди них найдется несколько десятков, способных производить по-настоящему конкурентоспособную продукцию.

Следовательно, большая часть российских предприятий, и не только промышленных, нуждается в определении своего места не только на рынке, но и на каждом из целевых сегментов, в выявлении наиболее перспективной продукции и определении позиции на рынке как товара, так и самого предприятия. Именно эти проблемы и помогает решать стратегический маркетинг. Использование его подходов должно помочь предприятию определиться с тем, что ему вообще необходимо делать на рынке для достижения стратегических целей. В результате стратегического анализа для каждого потенциального сегмента рынка предприятием должны быть четко определены основные инструменты воздействия на целевые сегменты в виде товарной, ценовой, сбытовой и коммуникационной политики предприятия в целях успешного продвижения товара.

Теория и практика маркетинга базируются на принципах, которые были сформулированы Адамом Смитом еще в 1776 г., составляющих основу рыночной экономики. Важнейшую роль для понимания сущности маркетинга играет высказывание А. Смита о том, что процветание общества является результатом обеспечения соответствия взаимных интересов покупателя и продавца посредством конкурентного обмена. Перефразируя данное высказывание, можно сказать, что процветание общества является результатом маркетинговой деятельности.

Все определения маркетинга можно условно разделить на три группы:

1. Маркетинг как организация деятельности сбытовых подразделений промышленных предприятий, компаний оптовой и розничной торговли, различных посреднических фирм (транспортных, консалтинговых, рекламных), подразделений материально-технического снабжения государственных организаций.

2. Маркетинг как система организационно-технических и коммерческих функций промышленного и торгового предприятия по реализации товаров, в число которых входят: изучение и анализ рынка; реклама и стимулирование сбыта; формирование политики цен; операции по сбыту (а — хранение, б — переработка, в — транспортировка); гарантийного и постгарантийного обслуживание покупателя.

3. Маркетинг как рыночная концепция управления современным производством. Несколько иная классификация определений маркетинга предложена зарубежными авторами, объединившими их в две основные группы: классические (ограниченные) и современные (обобщенные).

В классическом понимании маркетинг определяется ими как вид предпринимательской деятельности управляющей продвижением товаров и услуг от производителя к потребителю или пользователю. Современное понимание маркетинга определяет его как социальный процесс, с помощью которого прогнозируется, расширяется и удовлетворяется спрос на товары и услуги посредством их разработки, продвижения и реализации. Классические определения маркетинга предполагают, что главное в нем — это физическое перемещение товаров и услуг. В связи с этим они имеют ряд недостатков. В них преувеличивается роль товародвижения и каналов сбыта, игнорируется тот факт, что маркетинговой деятельностью часто занимаются государственные и коммерческие организации. Нередко упускается важность взаимодействия покупателей и продавцов, а также сильное воздействие на маркетинг различных социальных групп, таких как служащие, профсоюзы, акционеры, объединения потребителей и государственные органы.

Достаточно интересный подход к сущности и задачам маркетинга просматривается у Ф. Котлера. По его мнению, целью современного маркетинга является не продажа по принципу «не обманешь — не продашь», а удовлетворение потребностей клиентов. Именно поэтому маркетинг стал неотъемлемой частью общих стратегий многих некоммерческих организаций, в частности колледжей, больниц музеев, филармоний. Ф. Котлер убежден в том, что маркетинг — это все то, что существует вокруг нас. Например, он считает, что изобилие товаров на прилавках — это результат маркетинговой деятельности хозяйствующих субъектов [7, c.25].

Анализ основных этапов развития маркетинга показал, что на первом этапе его развития на него оказывали воздействие два основных подхода в экономической теории: институционально-распределительный и функциональный. В рамках первого подхода маркетинг рассматривался как теория движения товаров и услуг между организациями, предприятиями и лицами, в рамках второго подхода — как комплекс функций частного предприятия по сбыту продукции. Несмотря на то, что оба подхода носили ограниченный характер, вместе с тем они рассматривали конкретные практические проблемы, стоящие перед предприятием, решение которых помогало ему выстоять в условиях обостряющейся конкурентной борьбы.

Для второго этапа развития маркетинга, период 1950;е — первая половина 1970;х гг., по мнению многих исследователей, характерны высокие темпы расширения масштабов производства на более высокой ступени научно-технического прогресса, активизация процесса возникновения новых производств и расширение их деятельности за пределы национальных границ.

маркетинговая стратегия планирование маркетинг В результате резко обострилась, усложнилась и стала особенно разорительной конкуренция, поскольку она превратилась в форму борьбы за потребителя между крупными, часто интернациональными, монополистическими союзами, или так называемыми транснациональными корпорациями. В новых условиях у производителей и продавцов появилась объективная необходимость в интеграции усилий в целях снижения рисков в соперничестве.

К ним пришло понимание того, что целесообразнее и выгоднее инвестировать средства в производство тех товаров, которые будут пользоваться спросом на рынке, чем выпускать то, что с трудом удается сбывать. Сложившиеся условия производства и реализации продукции потребовали определенной переориентации в деятельности предприятия. Практика, таким образом, поставила новые задачи перед хозяйствующими субъектами. На смену маркетингу как комплексу функций по реализации товаров и услуг пришло новое понимание и теории, и практики. На втором этапе эволюции маркетинг начали трактовать как концепцию управления, ориентированную на меняющиеся условия рынка, на существующий на нем спрос на товары и услуги. Следовательно, смысл маркетинга как концепции управления состоит в стремлении удовлетворить существующие потребности.

Таким образом, маркетинговый подход большинства успешно действующих предприятий предполагает ориентацию производителя на потребителя, как средство повышения эффективности сбыта, рационального использования ресурсов и увеличения прибылей.

Во второй половине 1970;х гг. маркетинг вступил в третью фазу эволюции и превратился, по существу, в доктрину современного бизнеса, его философию, основное средство коммуникативности между предприятием и окружающей средой.

Трансформация маркетингового управления в «философию бизнеса» обусловлена рядом причин, среди которых можно выделить следующие:

— существенное ускорение и удорожание научно-технического прогресса; увеличение масштабов и усложнение форм конкурентной борьбы;

— необходимость постоянного обновления товарного ассортимента и увеличение связанных с этим финансовых рисков;

— обострение сырьевой и энергетической проблем, предопределившее увеличение степени неопределенности внешней среды, а следовательно, и рисков функционирования конкретного предприятия.

В конце 1980;х — начале 90-х гг. конкуренция на международном рынке приобрела иное качество. В новых условиях процветание экономики страны в целом, и предприятия в частности, стало во многом зависеть не только от уровня развития современных ключевых технологий, но и от эффективности маркетинга, для которого характерны определенные тенденции развития.

К ним можно отнести:

1. высокие темпы развития инфраструктуры маркетинга, т. е. создание бюро, занимающихся маркетинговыми исследованиями, рекламных агентств, учебных центров и т. д.;

2. облегчение планирования маркетинга за счет использования электронных вспомогательных средств;

3. изучение спроса на основе все более детального сегментирования рынков в условиях обострения и усложнения рыночной конъюнктуры.

Таким образом, основная задача современного маркетинга состоит в необходимости преодоления противоречия между общественными условиями воспроизводства, т. е. внешней окружающей средой, и деятельностью отдельного предприятия, что и предопределяет особенности его развития на современной, третьей стадии. Изменившаяся на рынке ситуация потребовала от руководителей предприятия системного комплексного подхода к решению задач, стоящих перед ними: ориентации на долгосрочный коммерческий успех; непрерывного сбора, обработки и анализа информации о рынках и фирмах; активного воздействия на окружающую среду в противовес пассивному приспособлению к ней; инновационной деятельности в производстве: инициативы и творческого подхода в управлении производством, финансами, сбытом и кадрами.

Следовательно, характерные вышеуказанные особенности развития маркетинга явились основными предпосылками для появления концепции стратегического маркетинга.

Известно, что термин «стратегический маркетинг» впервые был введен американской компанией «Дюпон» и под ним подразумевалось не что иное, как организация маркетинговой деятельности с ориентацией не на выпускаемый предприятием товар или услугу, а с ориентацией на потенциального потребителя, заранее определенный сегмент рынка. Можно предложить свое определение стратегического маркетинга как совокупности плановых действий, процессов, методов и инструментов, путем упорядоченного применения которых предприятия формируют и реализуют стратегию маркетинга. Такое определение не противоречит определению, предложенному компанией «Дюпон», и определениям общего маркетинга, приведенным ранее. Вместе с тем сегодня уже никого не удивляет тот факт, что такая ориентация не всегда приводит предприятие к успеху на рынке, так как удовлетворением этой потребности занимается и, как правило, неплохо, целый ряд других аналогичных предприятий.

Концепция стратегического маркетинга возникла вскоре после внедрения в практику управления предприятием концепции стратегического менеджмента. Обе концепции отражают усложнение процесса управления предприятием в условиях «турбулентной», т. е. непредсказуемой, подверженной неожиданным случайным изменениям, внешней среды. Однако до сих пор среди ученых отсутствует общепринятое определение этого термина и единый взгляд на сущность понятия «стратегический маркетинг» .

В управленческую терминологию понятие «стратегия» вошло именно в 1950;е гг., когда проблема реакции на неожиданные изменения во внешней среде приобрела большое значение. По мнению многих ученых, стратегический маркетинг возник в результате одновременного развития и взаимовлияния концепций маркетинга и менеджмента. Если для начала 1940;х гг. все еще характерна ориентация на совершенствование производства, то уже в 1950 — 1960;е гг. в деятельности предприятий явно просматривается ориентация на сбыт, порой агрессивный, появление так называемого «организационного маркетинга», «агрессивного маркетинга», происходит дальнейшее усиление маркетинговой ориентации менеджмента. 1960 — 1970;е гг. отмечены явной ориентацией на потребителя, дальнейшее расширение функций маркетинга, проведение так называемого «активного маркетинга». Эти годы положили начало «постиндустриальной эпохи», «эпохи без закономерностей», характеризующейся постоянным возникновением новых неожиданных проблем, становлением «стратегического менеджмента» .

В эти годы стремительно развиваются методы анализа рынка, изучения и прогнозирования спроса, исследование потребностей, появляются более точные методы углубленного и дифференцированного изучения потребителей.

Дальнейшее развитие получает стратегический менеджмент, и постепенно усиливается стратегический характер маркетинговой деятельности. Эту стадию Ж. Ж. Ламбен называет современным уровнем развития маркетинга, потребность в котором возникла именно в 1970;х гг., когда предложение стало значительно превышать спрос, ускорился технический прогресс, сократился жизненный цикл товаров, возросла роль новых товаров [9, c.34−36].

В 1980 — 1990;е гг. произошла очередная смена приоритетов в деятельности предприятий, связанная с «ориентацией на окружающую среду и общество», возникновением «социально-этического маркетинга», созданием «информационного общества», усиливающимся слиянием менеджмента с маркетингом, дальнейшим развитием «стратегического маркетинга». Именно в эти годы ведущую роль в деятельности многих корпораций стал играть стратегический маркетинг. Основные факторы усиления роли стратегического маркетинга в деятельности зарубежных фирм подробно исследуются Ж. Ж. Ламбеном. Влияние этих факторов, по его мнению, сводится к увеличению скорости распространения технологического прогресса. Растет скорость инноваций, сокращаются сроки перехода от разработки товара к широкомасштабной коммерческой реализации. Распространение технологического прогресса приобретает всеобщий характер. Повышается уровень насыщения потребностей базового рынка, происходит увеличение спроса на товары, соответствующие основным потребностям рынка. Сегментация рынка требует разработки стратегий для каждой группы потенциальных потребителей. Возросшая интернационализация рынков способствует либерализации международной торговли.

Действие всех этих факторов, с одной стороны, способствовало усилению «турбулентности», т. е. усложнению и росту непредсказуемости макросреды маркетинга, а с другой стороны, появлению «нового потребителя». При этом в изменении макросреды маркетинга Ж. Ж. Ламбен выделяет три основных аспекта: технологический (ускорение инноваций, достижение фазы зрелости технологического цикла и ожидание новой волны нововведений), экономический (замедление экономического роста и снижение влияния стран Евросоюза на мировом рынке) и конкурентный (появление новых типов конкурентов и видов конкуренции). Все эти изменения привели к возникновению нового потребителя, который стал более образованным, информированным, требовательным и организованным.

В целом появление «нового потребителя» и усложнение конкурентной среды послужили сильнейшим стимулом к окончанию эры массового маркетинга и развитию маркетинга дифференцированного, который ориентируется в первую очередь на углубленное внимание к интересам конкретных целевых групп потребителей. Практика знает примеры эффективного использования стратегического маркетинга, например одной из крупнейших в мире компаний «Леви Страус», которая долгое время доминировала на рынке джинсовой одежды. Начиная с 1950;х гг., когда благодаря демографическому взрыву (известному под названием «бэби-бум») вся Америка резко помолодела, продавать джинсы было легко. Задача компании заключалась лишь в достаточном объеме производства джинсов, чтобы удовлетворить ненасытный рынок. Но начиная с 1980;х гг., когда так называемые «бэби-бумеры» повзрослели, это сказалось на их вкусе — они стали реже покупать джинсы и носить их дольше. В то же время сократился процент молодежи в возрасте от 18 до 24 лет — потенциальных покупателей продукции «Леви Страус» .

Компания столкнулась с необходимостью борьбы за свое место на рынке джинсов. В этих изменившихся условиях компания предприняла следующие шаги: оставаясь верной джинсовому бизнесу, она попыталась добиться роста прибылей путем значительного увеличения расходов на рекламу и продажи своего товара через крупные компании розничной торговли. Но эти попытки не принесли ожидаемого успеха, и тогда компания решила расширить свой ассортимент за счет быстро развивающегося направления модной и специальной одежды, приступив к производству свыше 75 новых моделей женской, мужской и детской одежды. Но результат оказался катастрофическим: всего за один год компания потеряла 79% прибыли и 5 000 рабочих мест.

В 1985 г. новое руководство компании осуществило дерзкий план, начав с коренной реорганизации компании. Была продана большая часть предприятий по пошиву модной одежды, и возобновлено производство своего базового продукта — джинсовой модели 501. Для продвижения на рынке этой модели компания вложила в рекламную компанию 38 млн дол., чего не позволяла себе в то время ни одна компания. В 1992 г. компания представила модели 550 и 560 — свободные джинсы для мужчин, которые вызвали у них интерес. Но самым интересным и эффективным стратегическим шагом стал выход компании на международный рынок. В 1985 г. компания продала все не приносившие прибыли иностранные производственные мощности. Вместе с тем компания сумела превратить часть своих иностранных партнеров, разбросанных по всему миру, в хорошо скоординированную команду дочерних компаний. Агрессивные новаторские и глобальные маркетинговые программы «Леви Страус» привели к ошеломляющим результатам. Ежегодно рост продаж продукции компании за рубежом повышается в среднем на 32%, что в пять раз выше, чем на внутреннем рынке. Сравнительно недавно специализированный магазин «Леви Страус» открылся и в нашей стране.

Этот пример лишний раз подтверждает правильность вывода, сделанного многими учеными, который заключается в том, что маркетинг без солидной теоретической и стратегической базы не может быть эффективным. Они уверены в том, что маркетинг не сможет создать спроса там, где отсутствует потребность. Проводя различие между понятиями «стратегический» и «операционный» маркетинг, Ж. Ж. Ламбен подчеркивает, что именно стратегический маркетинг, непосредственной задачей которого является исследование потребностей, а не изучение спроса, является теоретико-методологической основой маркетинга операционного [9, c.41−42].

В частности, причиной усиления роли стратегического маркетинга послужил именно переход от массового к дифференцированному маркетингу, который потребовал создания более серьезной теоретической базы для сегментации рынка. Возникла необходимость разработки типологии потребителей, по аналогии с типологией личностей в психологии, т. е. разбиения всей массы потребителей на группы, в соответствии с научно обоснованной классификацией типов потребительского поведения.

Если сегментация рынка отдельных товаров в практике маркетинга до недавнего времени могла осуществляться чисто эмпирически, что увеличивало риск ошибочной сегментации, и потери из-за таких ошибок в эпоху массового маркетинга были невелики, то теперь для нее потребовались научные исследования закономерностей потребительского поведения. Поэтому в рамках концепции стратегического маркетинга стало развиваться совершенно новое направление в теории поведения потребителей, с учетом не только демографических и экономических, но и психологических факторов мотивации поведения.

Потребитель стал рассматриваться как субъект, самостоятельно принимающий стратегические решения в организации домашнего хозяйства и потребительской деятельности. Иначе говоря, потребитель выступал как «созидатель собственного удовлетворения» путем оптимального сочетания и использования различных потребительских свойств товаров. Возникла расширенная концепция самого понятия «товар», так называемая «мультиатрибутивная» модель товара, являющаяся удобной основой для выявления и соизмерения потребительских ценностей и предпочтений и определения маркетинговой стратегии. Но все же непосредственно само понятие «стратегический маркетинг» стало активно использоваться в теории и практике маркетинга сравнительно недавно, а именно в конце 80-х — начале 90-х гг. XX столетия.

По мнению Ф. Котлера, суть стратегического маркетинга составляет формула «Сегментация — целеполагание — позиционирование» (СЦП). На первой фазе выбора ценностей превалирует стратегический маркетинг (сегментация рынка, выбор потенциальных потребителей, позиционирование товара и фирмы). На второй и третьей фазах создания и реализации товара действует операционный маркетинг (обеспечение изготовления, распределения и обслуживания товара, продвижение его на рынок, дальнейшее совершенствование товара, сервиса, ценообразования) [8, c.46].

Представляется, что в этой схеме выпала из поля зрения деятельность, предшествующая сегментации рынка, которая связана с определением целей, созданием информационной базы, необходимой для анализа потребностей и прогноза их дальнейшего развития, сегментации рынка, типологизации потребителей и прогнозирования возможного потребительского поведения на рынке. Поэтому схему, предложенную Ф. Котлером, можно подвергнуть критике и существенно дополнить.

К элементам стратегического маркетинга (процессу анализа) следует отнести:

— анализ потребностей и определение базового рынка;

— сегментация рынка:

— макро — и микро-сегментация; анализ привлекательности:

— потенциал рынка и жизненный цикл; анализ конкурентоспособности: устойчивое конкурентное преимущество;

— выбор стратегии развития предприятия.

Операционный маркетинг как активный процесс включает следующие элементы:

— выбор целевого сегмента рынка;

— план маркетинга (цели, позиционирование, тактика);

— комплексное маркетинговое давление: товар, сбыт, цена, коммуникации; бюджет маркетинга;

— реализация и контроль плана маркетинга.

Следуя логике автора, можно утверждать, что стратегический маркетинг — это, прежде всего, аналитический процесс, определяющий эффективность операционного маркетинга, который характеризует деятельную сторону маркетинга. Таким образом, он представляет собой активный процесс, основывающийся на долгосрочном планировании. Операционный же маркетинг направлен, как правило, на уже существующие рынки и преследует цель получения заданного объема продаж путем использования тактических средств комплекса маркетинга [6, c.34].

Цели стратегического маркетинга определяются целями предприятия в сфере маркетинга. Эти цели должны определять основные задачи предприятия в ближайшей и отдаленной перспективе в области маркетинга.

Многие специалисты сравнивают цели общего и стратегического маркетинга. По их мнению, конечная цель общего маркетинга — получение прибыли в результате эффективного удовлетворения запросов потребителей. Основной объект внимания общего маркетинга — нужды потребителя. Главное содержание общего маркетинга — забота об удовлетворении нужд потребителя посредством товара и целого ряда факторов, связанных с созданием, поставкой и потреблением этого товара. Для достижения вышеуказанных целей руководители предприятий, как правило, применяют комплексные маркетинговые инструменты воздействия на потребителей (маркетинг-микс). Что касается сферы применения общего маркетинга, то это товары массового спроса, производимые крупными компаниями. Главная же цель стратегического маркетинга, ориентированного на сочетание учета интересов производителей, потребителей и общества в целом, это обеспечение желаемой удовлетворенности целевых групп клиентов более эффективными, чем у конкурентов, способами с одновременным сохранением или укреплением перспективного благополучия потребителя и общества в целом. Для достижения поставленных целей предприятия используют баланс трех факторов: прибылей фирмы, покупательских потребностей, интересов общества.

Таким образом, стратегический маркетинг является стержнем всеобъемлющей политики предприятия, учитывающей интересы всех субъектов рынка в окружающей его среде. Для него характерны поступательность, интегрированность, перспективность разработки новых товаров и выхода на новые рынки.

Стратегический маркетинг базируется на результатах анализа и прогноза существующих условий окружающей среды, а также учете сильных и слабых сторон деятельности предприятия. Следовательно, он сохраняет и развивает достигнутые успехи на рынке, открывает новые возможности, создает и обеспечивает перспективы развития предприятия в долгосрочной перспективе.

Проанализировав содержание, которое вкладывается в понятие «стратегический маркетинг» многими учеными, можно сделать вывод о том, что стратегический маркетинг действительно можно рассматривать как новую концепцию маркетинговой деятельности с самостоятельно развивающейся методологией исследований и собственной терминологической базой.

1.2 Виды маркетинговых стратегий

Базовые стратегии. Все многообразие стратегий, которые коммерческие и некоммерческие организации демонстрируют в реальной жизни, являются различными модификациями нескольких базовых стратегий. Каждая из этих стратегий эффективна в определенной ситуации, определяемой факторами внутренней внешней среды, поэтому важно рассматривать причины выбора определенного варианта.

Перед организацией стоят четыре основные стратегические альтернативы:

1. Ограниченный рост. Этой альтернативы придерживается большинство организаций, для нее характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Это наиболее легкий, удобный и наименее рискованный способ действия. Применяют в зрелых стабильных отраслях промышленности, имеющих стабильную прибыль в прошлом. При стратегии ограниченного роста цели развития устанавливаются «от достигнутого» и корректируются при изменении ситуации. Если руководство, в основном, удовлетворено положением фирмы, то очевидно, что в перспективе оно будет придерживаться той же стратегии, так как это самый простой и наименее рискованный путь действий.

2. Рост. Эта стратегия чаще всего применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро меняющейся технологией. Стратегическая альтернатива роста осуществляется путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Эта стратегия является второй наиболее часто выбираемой альтернативой. Она применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями. Ее могут применять Фимы, стремящиеся к диверсификации, чтобы покинуть рынок, пребывающие в стагнации. В неустойчивой отрасли отсутствие роста может означать банкротство. В статичной отросли отсутствие роста или неудача диверсификации могут привести к атрофии рынков и отсутствию прибылей. Однако многие фирмы предпочитают краткосрочный рост, получая взамен долгосрочное разорение.

Рост может быть внутренним или внешним. Внутренний рост может произойти путем расширения ассортимента товаров. Внешний рост может быть в смежных отраслях в форме вертикального или горизонтального роста путем приобретения другой фирмы, их объединения или слияния.

3. Сокращение — стратегия последнего средства. Варианты реализации стратегической альтернативы сокращения: ликвидация, отсечение лишнего, сокращение, переориентация. Эта стратегия выбирается организацией реже всего. Для нее характерно установление целей ниже уровня, достигнутого в прошлом. К стратегии сокращения прибегают тогда, когда показатели деятельности организации приобретают устойчивую тенденцию к ухудшению, и никакие меры не могут изменить эту ситуацию.

4. Сочетание — стратегия сочетания всех альтернатив, которой придерживаются крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях. Эта стратегия представляет собой сочетание рассмотренных альтернатив — ограниченного роста, роста и сокращения. Этой стратегии придерживаются, как правило, крупные организации, которые активно функционируют в нескольких отраслях. Например, фирма может продать или ликвидировать одно из своих производств и взамен приобрести одно или несколько других [15, с. 201].

Каждая базовая стратегия имеет множество альтернативных вариантов. Стратегия роста может осуществляться путем приобретения другой фирмы — внешний рост, или путем значительного расширения ассортимента выпускаемой продукции — внутренний рост. Стратегия сокращения имеет следующие альтернативы: ликвидация — самый радикальный вариант, когда организация перестает существовать; отсечение лишнего, при котором фирма ликвидирует или перепрофилирует свои неэффективные подразделения.

Базовые стратегии служат вариантами общей стратегии организации. Она наполняется конкретным содержанием в процессе доводки, который включает в себя:

· проверку стратегии на соответствие целям организации;

· сопоставление с соответствующими стадиями жизненного цикла товара, спроса или технологии;

· формулировку стратегических задач, которые придется решать в процессе достижения целей;

· установление сроков решения задач (по этапам);

· определение потребностей в ресурсах.

Маркетинговые стратегии (Ф. Котлер). По мнению Ф. Котлера, фирма в конкурентной борьбе может играть одну из 4 ролей. Стратегия маркетинга определяется положением компании на рынке, является ли она лидером, претендентом, последователем или занимает некую нишу:

1. Лидер (доля на рынке порядка 40%) ощущает себя уверенно. Лидеру рынка принадлежит наибольшая доля рынка определенного продукта. Для того чтобы упрочить доминирующее положение, лидеру необходимо стремиться к расширению рынка в целом, привлекая новых потребителей, находя новые способы потребления и применения продукции. Для защиты своей доли рынка лидер использует стратегии позиционной, фланговой и мобильной обороны, упреждающих ударов и отражения атаки, вынужденного сокращения. Большинство лидеров рынка стремятся лишить конкурентов самой возможности перехода в наступление.

2. Претендент на лидерство (доля на рынке около 30%). Такая компания агрессивно атакует лидера и других конкурентов. В рамках специальных стратегий претендент может использовать следующие варианты атак:

· «фронтальная атака» — ведется по многим направлениям (новым товарам и ценам, рекламе и сбыту), эта атака требует значительных ресурсов.

· «окружение» — попытка атаковать всю или значительную рыночную территорию рынка.

· «обход» — переход к производству принципиально новых товаров, освоению новых рынков.

· «атака гориллы» — небольшие порывистые атаки не совсем корректными методами.

3. Последователь- (доля 20%) компания, которая стремиться сохранить свою долю рынка и обойти все мели. Однако даже последователи должны придерживаться стратегий, направленных на поддержание и увеличения доли рынка. Последователь может играть роли подражателя или двойника

4. Окопавшийся в рыночной ниши — (доля 10%) обслуживает небольшой сегмент рынка, до которых нет дела крупным фирмам. Традиционно эту роль играл малый бизнес, сегодня стратегию ниш используют и крупные компании. Ключ к нишам — специализация. Компании, ориентирующие в нишах, выбирают одну или несколько областей специализации: по конечным пользователям, по вертикали, в зависимости от размеров клиентов, на особых клиентах, по географическому принципу, по продукту, на индивидуальном обслуживании покупателей, на определенном соотношении качества/цене, на обслуживании, на каналах распределения. Несколько ниш предпочтительнее одной. [с.147]

Основные конкурентные стратегии (М. Портер). По мнению Фатхутдинова Р. А. автора книги «Стратегический менеджмент» Портер выделяет пять основных конкурентных стратегий:

1. Стратегия лидерства по издержкам, предусматривающая снижение полных издержек производства товаров или услуг.

2. Стратегия широкой дифференциации, направленная на придание товарам специфических черт, отличающих их от товаров фирм-конкурентов, что способствует привлечению большого количества покупателей

3. Стратегия оптимальных издержек, дающая возможность покупателям получить за свои деньги большую ценность за счет сочетания низких издержек и широкой дифференциации продукции. Задача состоит в том, чтобы обеспечить оптимальные издержки и цены относительно производителей продукции с аналогичными чертами и качеством.

4. Сфокусированная стратегия, или стратегия рыночной ниши, основанная на низких издержках, ориентирована на узкий сегмент покупателей, где фирма опережает своих конкурентов за счет более низких издержек производства

5. Сфокусированная стратегия, или стратегия рыночной ниши, основанная на дифференциации продукции, ставит свою цель обеспечение представителей выбранного сегмента товарами или услугами, наиболее полно отвечающими их вкусам и требованиям. [с.187]

По мнению автора А. Т. Зуб, М. Портер выделяет три ключевые общие стратегии: лидерство по затратам, дифференциация и фокусирование. Рассмотрим каждую их них последовательно.

1. Лидерство по затратам. При реализации этой стратегии ставится задача добиться лидерства по затратам в своей отрасли за счет комплекса функциональных мер, направленных на решение именно этой задачи. В качестве стратегии она подразумевает жесткий контроль над затратами и накладными расходами, сведение до минимума расходов в таких областях, как исследования и разработки, реклама и т. д.

Низкие затраты дают организации хорошие шансы в ее отрасли даже в случае существования жесткой конкуренции. Стратегия лидерства по затратам часто создает прочную основу для конкуренции в отрасли, где жесткая конкуренция в других формах уже установилась.

2. Дифференциация. Эта стратегия предполагает дифференциацию продукта или услуги организации от тех, которые предлагают в данной отрасли конкуренты. Как показывает Портер, подход к дифференциации может принимать различные формы, включая имидж, торговую марку, технологию, отличительные черты, особые услуги покупателям и т. п. Дифференциация требует серьезных исследований и разработок, а также устойчивого сбыта. Кроме того, покупатели должны отдавать свои симпатии продукту, как чему-то уникальному. Потенциальным риском этой стратегии являются изменения на рынке или выпуск аналогов, инициированный конкурентами, которые разрушат конкурентное преимущество, добытое компанией.

3. Фокусирование. Задачей этой стратегии является концентрация на конкретной группе потребителей, сегменте рынка или на географически обособленном рынке. Идея состоит в том, чтобы хорошо обслуживать конкретную цель, а не отрасль в целом. Предполагается, что организация таким образом сможет обслуживать узкую целевую группу лучше, чем ее конкуренты. Такая позиция обеспечивает защиту от всех конкурентных сил. Фокусирование может также сочетаться с лидерством по затратам или индивидуализации продукта (услуги). [5, 170]

Анализ конкурентной обстановки и определение положения в ней организации предполагают определение сложности и динамизма конкурентной среды. Универсальными методами такого анализа являются модель пяти сил М. Портера и анализ затрат конкурентов.

Модель пяти сил предполагает проведение структурного анализа на основе определения интенсивности конкуренции и исследования угрозы проникновения на рынок потенциальных конкурентов, власти покупателей, власти поставщиков, угрозы со стороны заменителей товара или услуги.

Анализ затрат конкурентов сводится к выяснению стратегических факторов, управляющих затратами, собственно анализу затрат и моделированию затрат конкурентов.

Для получения конкурентного преимущества фирма может использовать три общих конкурентных стратегии: лидерство по затратам (задача — добиться лидерства по затратам в конкретной сфере за счет набора мер по контролю за ними), индивидуализацию (предполагается достижение отличия продукта или услуги организации от продуктов или услуг конкурентов в данной сфере), фокусирование (задача — сосредоточение на конкретной группе, сегменте рынка или географическом регионе). [5, с. 203]

Многие авторы считают, что у данных стратегий существуют недостатки:

Во-первых, на практике значительно больше факторов, влияющих на выбор стратегии поведения фирмы: повышение качества продукции; снижение цены; снижение себестоимости; увеличение программы выпуска; повышение качества сервиса товаров; снижение эксплутационных затрат; освоение нового рынка и т. д.

Во-вторых, выбор стратегии фирмы определяется не только ориентацией на изменение одного фактора и выбор только одной из перечисленных стратегий, а динамическим сочетанием многих факторов формирования стратегии. Разве не может фирма одновременно повысить качество товара, снизить удельные издержки, повысить качество сервиса, освоить новые рынки, увеличить программу выпуска? Все эти факторы могут быть задействованы одновременно. Все определяется конкурентоспособностью персонала фирмы и наличием средств.

Виды стратегий поведения фирм по А.А. Томпсону и А. Дж. Стрикленду. Известные авторы книги «Стратегический менеджмент» А. А. Томпсон и А. Дж. Стрикленд достаточно подробно и аргументировано описывают стратегии фирм. Они выделяют следующие стратегии: наступательные, оборонительные и стратегии вертикальной интеграции (рисунок 1).

Быстрый рост рынка

Медленный рост рынка

Рисунок 1. Матрица Томпсона и Стрикланда

1. Наступательные стратегии для сохранения конкурентного преимущества. Конкурентное преимущество обычно достигается за счет использования творческой наступательной стратегии, которой конкурентам не так-то просто противостоять. Выделяется шесть основных типов наступательной стратегии:

· действия, направленные на то, чтобы противостоять сильным сторонам конкурента или превзойти их;

· действия, направленные на, использование слабостей конкурента;

· одновременно наступление на нескольких фронтах;

· захват незанятых пространств;

· партизанская война;

· упреждающие удары.

2. Оборонительные стратегии для защиты конкурентного преимущества имеют целью удержать свою рыночную позицию, снизить риск быть атакованным, перенести атаку конкурента с меньшими потерями, оказать давление на бросающих вызов, чтобы переориентировать их на борьбу с другими конкурентами.

Существует несколько путей, позволяющих защитить конкурентное преимущество. Один из подходов состоит в попытке помешать конкурентам начать наступательные действия. Этот подход предусматривает следующие основные шаги:

· расширение номенклатуры выпускаемой продукции для того, чтобы заполнить свободные ниши потенциальных конкурентов;

· разработка моделей и сортов изделий с характеристиками, которые конкуренты уже имеют или могут иметь;

· предложение моделей, наиболее близких по своим характеристикам к продукции конкурентов, по более низким ценам;

· подписание с дилерами и дистрибьюторами эксклюзивных договоров, чтобы оттеснить конкурентов от их сети распределения;

· гарантирование дилерам и дистрибьюторам ощутимых скидок, чтобы помешать им вступать в контакты с другими поставщиками;

· предложение бесплатного или по низкой цене обучения пользователей;

· приложение усилий по сохранению спроса покупателей на свою продукцию за счет предоставления специальных скидок, расположения товаров разных сортов в одном ряду, раннего оповещения своих клиентов о новинках или изменениях цен, чтобы потенциальный покупатель не ушел к конкурентам;

· увеличение объемов продаж в кредит для дилеров или покупателей;

· сокращение времени поставки запасных частей;

· патентование альтернативных технологий;

· обеспечение участия в разработке альтернативных технологий;

· защита собственных ноу-хау в разработке продукта, технологии и других стратегически важных звеньев цепочки ценностей;

· отказ от поставщиков, которые работают с конкурентами;

· постоянный контроль за товарами и действиями конкурентов.

Хорошая оборонительная стратегия предполагает способность быстрого приспособления к меняющейся ситуации в отросли и по возможности упреждающую блокировку или предупреждение атакующих блокирование действий конкурентов.

Второй подход к оборонительной стратегии состоит в доведении до сведения конкурентов, что их действия не останутся без ответа и фирма готова к атаке. Цель подобных сигналов — воспрепятствовать началу атакующих действий, (так как ожидаемые результаты бросающих вызов конкурентов могут оказаться значительно ниже понесенных затрат) или, переориентировать их на менее защищенные цели. Известить конкурентов о возможных ответных действиях можно следующим образом:

· публичным заявлением руководства компании об обязательстве сохранить существенную долю рынка;

· публичным заявлением о планах по созданию адекватных производственных мощностей для заполнения существующего рыночного пространства и обеспечения прогнозируемого роста рынка;

· заблаговременным распространением информации о новых товарах, технологических прорывах, планируемых разработках новых моделей и сортов продукции в надежде, что это охладит желание конкурентов предпринимать решительные действия по полной проверки достоверности информации;

· публичным заявлением о намерении компании не отставать от политики конкурентов в изменении цен и условий продаж;

· созданием резерва наличности и высоколиквидных активов для ведения действий;

· проведением резких контратак на нападки не очень сильных конкурентов для создания имиджа хорошо защищенной компании.

Другой путь противостоять атакующим действиям конкурентов состоит в попытке снизить прибыль, которая привлекает их и подталкивает к наступательным действиям. Когда прибыльность фирмы или отросли очень высока, это служит приманкой для большого количества фирм и вызывает желание вести наступательные действия, даже если входные барьеры высоки и оборона сильна. В этой ситуации фирма может защититься от конкурентов, особенно от новых компаний, отказавшись от краткосрочных прибылей и использовав учетные механизмы, позволяющие показать сравнительно низкую доходность.

3. Стратегия вертикальной интеграции. Сущность этой стратегии заключается в том, что фирмы могут расширить свою деятельность по направлению к поставщикам (назад) или по направлению к потребителю (вперед). Фирма, строящая новое предприятие для производства входных компонентов, которые ранее закупались у поставщиков, несомненно, остается в той же отрасли, что и раньше. Аналогично, если производитель выбирает интеграцию «вперед», открывая сеть своих розничных магазинов, чтобы продавать продукцию непосредственно конечному потребителю, он остается в бизнесе по производству этой продукции, даже при условии расширения его сферы деятельности в отраслевой цепочке ценностей.