Разработка стратегии развития для фитнес-клуба «InFit»

Содержание фитнес клуб стратегия конкурент

• Введение
• 1. Теоретические аспекты формулирования стратегии компании
• 1.1 Понятие, виды и характеристика стратегий организации
• 1.2 Разработка стратегии и ее реализация
• 2. Методика анализа внутренней и внешней среды предприятия
• 2.1 Процедура проведения SWOT-анализа
• 2.2 Пять конкурентных сил Портера
• 3. Разработка стратегии роста для фитнес-клуба «InFit»
• 3.1 Описание компании ООО «InFit»
• 3.2 Анализ рынка фитнес-услуг в г. Сыктывкар
• 3.3 Методология разработки стратегии на примере ООО «InFit»
• 3.3.1 SWOT-анализ ООО «InFit»
• 3.3.2 Анализ 5 конкурентных сил Портера
• 3.3.3 Матрица Ансоффа. Стратегия проникновения на рынок
• 3.3.4 Анализ интервью с директором, тренерами и клиентами фитнес-клуба «InFit»
• 3.3.5 Вариант стратегии роста для ООО «InFit»
• Заключение
• Библиографический список

Приложения

Значение стратегии, позволяющей фирме выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, резко возросло в последние десятилетия. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов потребителей, появление новых возможностей для бизнеса, развитие информационных сетей, широкая доступность современных технологий и другие причины привели к возрастанию значения выработки стратегии развития организации.

В настоящее время рынок фитнес-услуг стремительно развивается. Все больше и больше людей хотят заниматься спортом, танцами, фитнесом. В Сыктывкаре также растет спрос на фитнес-услуги, но с ростом спроса растет и количество фитнес-центров, предоставляющих эти услуги. Чтобы выжить в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе и незамедлительно реагировать на изменения окружающей среды предприятия должны иметь не только краткосрочные цели, но и четкую стратегию, которая дает ответ на вопрос, каким способом, с помощью каких действий организация сумеет достичь своих целей в условиях изменяющегося и конкурентного окружения.

Фитнес-клуб «InFit» — молодое предприятие, которое за короткий срок успешно зарекомендовало себя на рынке фитнес — услуг г. Сыктывкара. «InFit» имеет достаточно много конкурентных преимуществ, которые позволяют привлекать большое количество клиентов. Однако у данного фитнес — клуба, как и у любого другого предприятия, есть слабые стороны, одной из которых является отсутствие четкой стратегии.

Целью данной курсовой работы является разработка стратегии развития для фитнес-клуба «InFit» .

Для достижения поставленных целей необходимо решить следующие задачи:

1. Рассмотреть теоретические основы разработки стратегического плана организации.

2. Рассмотреть видение, миссию и стратегические цели фитнес-клуба «InFit» .

3. Определить основных конкурентов в отрасли фитнес услуг.

4. Раскрыть возможности и угрозы ООО «InFit» .

5. Разработать стратегию развития для фитнес — клуба" InFit" .

Объектом является — фитнес клуб «InFit». Предметом исследования — факторы, влияющие на разработку стратегии.

Практическая значимость заключается в разработке стратегии для фитнес-клуба" InFit" .

Теоретические и методологические разработки могут быть использованы организацией при разработке конкурентных программ на рынке фитнес — услуг.

При написании теоретической части использовались работы таких авторов как А. А. Томпсон, А.Дж. Стрикленд, М. Е. Портер, Л. Г. Зайцев, М. И. Соколова и др.

При написании практической части использовались официальные сайты фитнес — клубов.

Источники информации: первичные (интервью), вторичные (периодические издания, официальные сайты).

1. Теоретические аспекты формулирования стратегии компании

1.1 Понятие, виды и характеристика стратегий организации Стратегия — это определение основных долгосрочных целей и задач предприятия и утверждение курса действий, распределение ресурсов, необходимых для достижения этих целей.

Виды стратегий Стратегии в организации планируются и осуществляются одновременно и последовательно на нескольких уровнях: корпоративном, уровне предприятия или бизнес — единиц, составляющих корпорацию, и функциональном.

1. Корпоративная стратегия.

Корпоративная стратегия — первый уровень. Она определяет организацию в целом, поведение ее подразделений или бизнес — единиц, товарные линии, комбинация которых позволяет воспринимать компанию как целостность, и отвечает на вопрос — каким бизнесом занимается корпорация. Корпоративная стратегия включает также вопросы финансовой и организационной структуры предприятия в целом.

Стратегия роста.

В мировой практике широко распространены стратегии роста, сгруппированные исходя из степени воздействия на продвигаемый продукт, рынок, оценок состояния отрасли и технологии, а также положения компании в отрасли.

Рост и развитие компании обычно включает в себя три главных этапа:

· Концентрированный рост

· Интегрированный рост

· Диверсифицированный рост

1. Концентрированный рост осуществляется преимущественно за счет использования приемов агрессивного маркетинга: захвата новых позиций на рынке с помощью новых и модернизированных товаров, совершенствования методов сбыта/торговли и сервиса, усиленного воздействия на контактные аудитории, активной рекламы и т. д.

Для генерации стратегий в условиях растущего рынка используется модель И. Ансоффа. (Рис. 1.) Исходный пункт — расхождение между реальным и планируемым развитием предприятия. Это означает, что цели предприятия не достижимы с помощью прежних стратегий; необходимо или скорректировать цели, или искать иные стратегические пути.

Рис. 1. Модель И. Ансоффа Стратегия проникновения на рынок (существующий продукт — существующий рынок) Увеличение проникновения на рынок — это простая и наиболее очевидная стратегия для большинства компаний. Они уже присутствуют на рынке, их главная цель — увеличить продажи. Основным инструментом здесь выступает повышение конкурентоспособности продуктов, поэтому главное внимание в этой стратегии должно быть направлено на повышение эффективности бизнес-процессов, за счет этого можно увеличить как потребление продуктов существующими потребителями, так и привлечение новых клиентов. Возможными источниками роста могут быть:

· увеличение доли рынка

· увеличение частоты использования продукта (в т.ч. за счет программ лояльности)

· увеличение количества использования продукта

· открытие новых сфер применения продукта для существующих потребителей Основной целью этой стратегии является увеличение рыночной доли на старых рынках с помощью существующей продукции. Под этим подразумевается разработка мер, направленных на усиление существующих стержневых компетенций или на создание новых. Такие меры призваны улучшить качество обслуживания или качество продукта и вместе с этим повысить репутацию компании, выделяя ее среди конкурентов. При разработке компетенции можно сделать акцент на увеличении производительности, чтобы получить затраты ниже уровня затрат конкурентов.

Проникновение на зрелые или угасающие рынки сложнее, чем на рынки, находящиеся в стадии роста. Если на рынках компании наблюдаются признаки насыщения, она может изучить возможности новых направлений для своего развития.

Стратегия расширения рынка (существующий продукт — новый рынок) Эта стратегия является вторым возможным решением, в рамках которого компании пытаются адаптировать свои существующие продукты для новых рынков. Для этого необходимо определить новых потенциальных потребителей существующих продуктов. Компании, чьи компетенции в области маркетинга достаточно эффективны, чтобы быть ключевой движущей силой развития, могут успешно пойти этим путем за счет:

· географического расширения рынка

· использования новых каналов дистрибуции

· поиска новых сегментов рынка, которые пока не являются потребителями этой товарной группы Освоение рынка связано со вступлением на новые рынки или новые сегменты старых рынков с использованием существующей продукции. Основой вхождения на новые рынки является усиление существующих компетенций, а также создание новых компетенций. Чтобы проникнуть на новые сегменты существующих рынков, иногда необходимо разработать новые компетенции, которые будут обслуживать специфические запросы покупателей этих сегментов.

Интернационализация и глобализация — яркий пример того, как можно разрабатывать уже существующие рынки. Проникая на международные рынки, компания должна создавать новые компетенции, чтобы успешно справляться с языковыми и культурными проблемами, вопросами сбыта и т. п.

Основной риск, связанный с освоением нового рынка, заключается в том, что у компании может не хватить практики и опыта деятельности на новых рынках.

Стратегия развития продукта (новый продукт — существующий рынок) Третьим возможным путем роста является предложение на существующем рынке продуктов, имеющих характеристики, обновленные таким образом, чтобы улучшить их соответствие рынку. Этот путь наиболее предпочтителен для тех компаний, чьи ключевые компетенции лежат в области технологий и технического развития. Возможности для роста основываются на:

· добавление новых свойств продукта или продукта с повышенным качеством, в т. ч. репозиционирование продуктов

· расширение продуктовой линейки (в т.ч. за счет новых вариантов предложения существующих продуктов)

· разработка нового поколения продуктов

· разработка принципиально новых продуктов Разработка продукта означает создание новых товаров для существующих рынков. Цели данного направления, как и предыдущих, — привлечь новых покупателей, сохранить старых клиентов и увеличить рыночную долю. Разработка нового продукта может происходить на базе имеющихся компетенций или потребовать создания новых (таких, которые могут понадобиться для научных исследований).

Разработка продукта имеет свои преимущества, так как у компании уже есть опыт работы с покупателями на существующем рынке. Сегодня, когда жизнь продукта очень коротка, возможности его развития становятся важной стороной стратегического направления многих организаций.

Стратегия диверсификации (новый продукт — новый рынок) Последняя из возможных стратегий является наиболее рискованной для компании, т.к. подразумевает выход на принципиально новую территорию для нее. Ее выбор оправдан в случаях, когда:

· компания не видит возможностей достижения своих целей, оставаясь в рамках первых трех стратегий

· новое направление деятельности обещает быть намного прибыльнее, чем развитие существующих

· когда имеющейся информации недостаточно, чтобы быть уверенным в стабильности существующего бизнеса

· развитие нового направления не требует серьезных инвестиций Диверсификация — это развитие компании с помощью новой продукции и новых рынков. В условиях, когда современные рынки быстро насыщаются, а жизненный цикл продукта измеряется крайне коротким отрезком времени, диверсификация является неплохой альтернативой. Она может привести к эффекту синергизма и способствовать распределению риска за счет увеличения портфеля продуктов и рынков.

2. Интеграционный рост проявляется в установлении мягкого или жесткого контроля над партнерами, клиентами и конкурентами, в целенаправленном воздействии на их поведение. В соответствии с этим различаются три типа интеграции:

· регрессивная интеграция — осуществление контроля за поставщиками;

· прогрессивная интеграция — контроль за системой распределения (дистрибьюции);

· горизонтальная интеграция — контроль за конкурентами.

Первые два типа интеграции являются вертикальными и наиболее распространены как способы интеграционного роста.

Вертикальная интеграция — метод, которым компания создает (интегрирует) свои собственные входные или выходные этапы технологической цепочки.

Рис. 2. Стадии технологической цепочки и направления вертикальной интеграции Компания, использующая вертикальную интеграцию, обычно мотивирует ее желанием усилить конкурентную позицию своего ключевого исходного бизнеса. Этому должны способствовать:

· экономия в издержках;

· отход от рыночной стоимости в интегрируемых производствах;

· улучшение контроля качества;

· защита собственной технологии.

К использованию третьего типа интеграции — горизонтальной, компании прибегают, когда необходимо:

* установить мягкий контроль над конкурентами для объединения типа картелей — соглашений между компаниями о минимальном уровне цен;

* реализовать крупный национальный или международный проект.

Горизонтальная интеграция — объединение предприятий для реализации совместного проекта, если он оказался не под силу одной из сторон.

Горизонтальная интеграция характерна для стабильных и развитых экономических систем, так как предусматривает относительно высокую степень определенности условий ведения бизнеса.

Когда потенциал роста компании, отрасли начинает убывать, она ставится перед стратегическим выбором: либо повысить агрессивность в борьбе с конкурентами за долю рынка, либо начать диверсификацию в другие области бизнеса — в тесно связанные или в полностью неродственные для выхода на ниши с меньшей интенсивностью конкуренции.

Большинство компаний обращаются к диверсификации тогда, когда они создают финансовые ресурсы, превосходящие необходимые для поддержания конкурентных преимуществ в первоначальных сферах бизнеса.

Среди основных целей диверсификации, которые преследуются компаниями, можно выделить следующие:

· Повышение устойчивости бизнеса

· Использование имеющихся возможностей.

· Повышение эффективности бизнеса за счет синергии.

· Смена вида деятельности.

Диверсификация может осуществляться следующими путями:

* через внутренний рынок капиталов;

* реструктуризацией;

* передачей специфических искусств между СБЕ;

* разделением функций или ресурсов.

Серьезное значение имеет группа стратегий диверсифицированного роста, которые применяются в том случае, если возможности развития компании с данным продуктом в данной отрасли существенно ограничены. При этом наиболее известны:

* Стратегия центрированной диверсификации, основанная на использовании возможностей производства новых товаров, заложенных в существующем бизнесе. В этом случае технология и основное производство остаются неизменными. Новое производство ориентируется на уже освоенные рынки.

* Стратегия горизонтальной диверсификации, предполагающая создание нового продукта с использованием новой технологии. Однако новый продукт может быть ориентирован на рынок, где реализуется основной продукт, т. е. может стать сопутствующим товаром.

* Стратегия конгломеративной диверсификации заключается в производстве нового продукта по новой технологии и реализуемого на новом рынке. Данная стратегия требует значительных инвестиций и наиболее рискованна.

Стратегии стабильности Стратегии стабильности часто упускаются из виду при разработке и реализации конкурентной стратегии. Между тем, любой бизнес не может расти постоянно.

Варианты приостановки роста и составляют разновидности стратегии стабильности.

1) «Стратегия паузы» заключается в намеренной приостановке темпов роста сбыта. Это обычно происходит тогда, когда производственные и сбытовые мощности уже находятся «на пределе» использования, и дальнейшее увеличение нагрузки чревато резким ростом удельных издержек, снижением качества продукции и уровня обслуживания потребителей. Особенно опасно в этой связи появление очереди — отложенных или не выполненных в срок заказов, повышение времени ожидания и т. д.

Обычными мерами стратегии паузы выступают:

— снижение объемов прямой рекламы и, особенно, степени истеричности рекламы;

— снижение комиссионных дилерам и торговым агентам, чтобы уменьшить их рвение по привлечению новых заказов;

— повышение цен на отдельные виды товаров, чтобы на время несколько снизить объем клиентов. Последняя мера, хорошо описанная в экономической литературе, под названием «ценовая дискриминация» широко применяется как постоянный прием сглаживания спроса и преодоления риска срыва системы.

2) Стратегия «осторожного продвижения» заключается в поддержании стабильной работы бизнеса в благоприятных, но неясных перспективах. Руководство компании может рассчитывать, что через 3−6 месяцев возникнет «всплеск» спроса, и проводит подготовку к росту, не форсируя собственно рост выпуска товара: создаются запасы сырья или заключаются форвардные контракты на поставку сырья или полуфабрикатов, проводится дооснащение производства, заключаются предварительные договоренности с работниками, которые могут прийти на фирму через некоторое время, когда появится потребность в дополнительной рабочей силе и т. д. Следует отличать конкурентную стратегию осторожного продвижения от рутинной деятельности предприятия в отрасли, подверженной сезонности спроса. В отрасли с сезонным характером спроса руководство фирмы уверено в будущем расширении спроса, и даже может довольно точно предугадать данный момент, опираясь на опыт прошлых лет. Стратегия же осторожного продвижения применяется именно тогда, когда руководство надеется на грядущее увеличение спроса, но не может обосновать данную уверенность опытом прошлого сезона.

3) Стратегия «без изменений» состоит в сознательном «замораживании» ситуации на рынке и, соответственно, в консервации условий функционирования бизнеса. Продолжают проводиться обычные мероприятия, такие как рекламные компании, подбор нового персонала, текущий и капитальный ремонт оборудования и т. д. В то же время прекращаются перспективные инвестиции в расширение мощностей, создание новых или модифицированных видов продукта, освоение новых сегментов рынка. Особую значимость в этой связи приобретает удержание «традиционных» потребителей, закрепление их лояльности методами «маркетинга отношений», специальными программами учета «кумулятивных покупок», «дисконтными картами» и т. п.

4) Стратегия снятия прибыли идет дальше стратегии «без изменения». В ходе реализации стратегии снятия прибыли постепенно снижаются не только перспективные, но и текущие инвестиции в бизнес. Прежде всего, обычно сокращаются рекламные расходы и расходы на переманивание квалифицированного персонала. Затем наступает черед экономии на переобучении персонала и уменьшаются долгосрочные социальные программы. Следом идет экономия на техническом обслуживании оборудования и сокращаются уже текущие социальные программы для персонала. Обычно на данном этапе руководство надеется, что бизнес еще некоторое время «по инерции» продержится в рентабельном состоянии. К сожалению, обычно подобные надежды бывают обманчивы. Вместо устойчивой рентабельной работы происходит обвальное снижение как качества самого товара, так и уровня обслуживания потребителей. Наиболее способные сотрудники одновременно оказываются и наиболее информированными и проницательными. Они быстро распознают переход бизнеса к стратегии снятия прибыли и спешат покинуть «кренящийся корабль» и перейти в более динамичные подразделения или иные фирмы. Оставшиеся работники демонстрируют снижение мотивации, что ухудшает качество продукции и услуг и ведет к росту удельных расходов.

Стратегии сокращения.

К стратегии сокращения прибегают тогда, когда показатели деятельности организации приобретают устойчивую тенденцию к ухудшению и никакие меры не изменяют этой тенденции.

Одним из типов эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии сокращения. Они реализуются тогда, когда предприятие нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие, как, например, структурная перестройка и т. п. В этих случаях предприятия прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения. Реализация таких стратегий часто проходит не безболезненно для предприятия, но необходимо осознавать, что при определенных обстоятельствах этих стратегий невозможно избежать. В определенных обстоятельствах это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление и всеобщее ускорение — взаимоисключающие процессы развития бизнеса. Выделяются четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:

— стратегия ликвидации, представляющая собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляющаяся тогда, когда предприятие не может вести дальнейший бизнес;

— стратегия «сбора урожая», предполагающая отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время «сбора урожая». Эта стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, на рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производства. Стратегия «сбора урожая» рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального совокупного дохода;

— стратегия сокращения, заключающаяся в том, что предприятие закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов для того, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными предприятиями тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другими. Реализуется данная стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо же начала новых, более соответствующих долгосрочным целям предприятия бизнесов;

— стратегия сокращения расходов, основной идеей которой является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Такая стратегия обладает отличительными особенностями в связи с тем, что она больше ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат, а также в том, что ее реализация носит характер временных или краткосрочных мер. Реализация этой стратегии связана со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма и даже увольнением персонала, прекращением производства прибыльных товаров и закрытием прибыльных мощностей.

2. Стратегия на уровне предприятия.

Стратегия на уровне предприятия — второй уровень, часто характеризуется как конкурентная или деловая стратегия. Основным вопросом является: как и с кем конкурировать на конкретном рынке.

Типичные стратегические вопросы на этом уровне могут выглядеть следующим образом:

1. Должна ли продукция предприятия соответствовать ассортименту товаров конкурента?

2. Насколько должно быть модернизировано оборудование предприятия?

3. Каким образом будет финансироваться предполагаемая деятельность?

4. Нудно ли оставлять нераспределенную прибыль для будущих вложений?

5. Следует ли стремиться к тому, чтобы организации была лидером в технологии?

На уровне предприятия стратегические задачи чаще всего нацелены на успех в конкурентной борьбе. Это могут быть, например, задачи внедрения новой продукции или услуг, а также создание отдела по исследованиям и разработкам. Именно поэтому деловую стратегию предприятия называют стратегией конкуренции. В этом ее принципиальное отличие от корпоративной стратегии.

Если структура рынка, на котором действует та или иная организация приближается к идеальной совершенной конкуренции (множество покупателей продукции, большое число продавцов, отсутствие продуктов-заменителей, минимальные барьеры входа, все имеют одинаковую информацию), то в этом случае превалирующей конкурентной стратегией будет стратегия низких издержек. Она особенно успешна, если эластичность спроса по цене высока, то есть покупатели чувствительны в своём поведении к цене приобретаемого товара. Те фирмы, которые будут производить товар с минимальными издержками, в этих условиях получат главное конкурентное преимущество.

Суть преимущества в том, что у фирмы появляются две новые возможности: либо увеличивать свою долю на рынке, предлагая продукцию по ценам ниже, чем у конкурентов, либо с большей выгодой продавать по ценам конкурентов. В обоих вариантах фирмы получают большую выгоду.

Стратегия достижения лидерства по издержкам наиболее успешна, если:

· Ценовая конкуренция среди продавцов особенно сильна;

· Производимый продукт стандартный;

· Различия в цене для покупателя существенны;

· Большинство покупателей используют продукт одинаковым образом, то есть отсутствует дифференциация покупателей по способу использования продукта;

· Затраты покупателей на переключение с одного продавца на другого достаточно низкие;

· Ценовая власть покупателя значительно В этих условиях покупатели останавливают свой выбор на товаре, цена которого ниже. Тогда стратеги низких издержек ведет к успеху. Но концентрация усилий на снижение издержек делает компанию уязвимой перед более современными технологиями и вновь возникающими интересами покупателей в связи с появлением новых технических и технологических возможностей.

В том случае, когда рынок сильно сегментирован, когда растущее разнообразие товаров и потребительских предпочтений разрушает однородные рынки стандартизированных товаров, когда сами рынки становятся, весьма, изменчивы, начинает работать стратегия дифференциации.

Стратегия дифференциации.

В рамках стратегии дифференциации конкурентные преимущество проявляется в том случае, когда достаточно большое количество покупателей становится заинтересованным в предлагаемых особых характеристиках товара. Чем сильнее заинтересованность покупателей, тем сильнее и конкурентное преимущество компании, которое предлагает товар с необходимыми свойствами. Чем сильнее отличие предлагаемых товаров от других аналогичных товаров, тем значительнее конкурентное преимущество компании.

Стратегия дифференциации работает успешно на тех рынках, где существует возможность изменять свойства предлагаемых товаров, где потребности покупателей разных групп сильно различаются.

Стратегия концентрации Компания, проводящая такую стратегию, сосредоточивает свои усилия на удовлетворении конкретного покупателя, на определенном ассортименте продуктов или на рынке определенного географического региона. Стратегия полной концентрации строится на очень хорошем обслуживании определенного клиента.

Главное отличие данной стратегии от двух предыдущих состоит в том, что компания, избирающая стратегию концентрации, принимает решение конкурировать только в узком сегменте рынка. Вместо того чтобы привлекать всех покупателей, предлагая им либо дешевые, либо уникальные продукты и услуги, компания, проводящая стратегию концентрации, обслуживает покупателей вполне определенного типа. Действуя на узком рынке, такая компания может предпринимать попытки стать лидером в минимизации издержек или следовать стратегии дифференциации в своем сегменте. При этом она сталкивается с теми же преимуществами и потерями, что и лидеры в минимизации издержек, и компании, выпускающие уникальные продукты.

3. Функциональная стратегия.

Функциональная стратегия является третьим уровнем управления. К функциональным стратегиям относится: производственная, финансовая, инвестиционная, инновационная, маркетинговая стратегии и др.

Производственная стратегия связана с разработкой и реализацией основных направлений деятельности в области выпуска продукции. При этом следует заметить, что производственный процесс — наиболее стабильный вид практической деятельности, а в случае возникновения нестабильности в производственной сфере потрясения на предприятии оказываются наиболее сильными.

Основные элементы стратегии производства:

1. Планирование производства и контроль.

Участие производственных подразделений в процессе обоснования и разработки стратегии развития предприятия является пассивным, поскольку планы производства относятся скорее к тактическим решениям, чем к стратегическим. Однако руководство производственных подразделений принимает участие в выработке следующих принципиальных решений:

· определение возможностей использования имеющегося оборудования и необходимости его реконструкции;

· определение тенденций взаимоотношений с персоналом в области повышения квалификации и заработной платы, а также решении социальных вопросов;

· проведение экспертизы деятельности других подразделений предприятия для обеспечения производственного процесса.

2. Повышение производительности труда.

Данное направление деятельности предприятия может предполагать:

· проведение анализа факторов производительности труда и выявление «узких мест» ;

· повышение производительности труда путем улучшения системы и структуры управления предприятием;

· разработку программы мероприятий по повышению производительности труда.

3. Человеческий фактор на производстве.

Необходимо отметить, что человеческий фактор оказывает решающее воздействие на уровень производительности труда. Этот фактор можно рассматривать в двух основных аспектах: во-первых, необходимо создание определенных условий для эффективной работы персонала в процессе производства; во-вторых, необходимо формирование условий для обеспечения воспроизводства рабочей силы.

Эффективное участие работников в производственном процессе определяется многими факторами, включая начисление заработной платы, производственный микроклимат, моральное стимулирование, систему профессионального роста и обучения кадров, оборудование рабочего места и охрану труда и др.

Финансовая стратегия — выбор основного источника финансовых средств: развитие за счет собственных средств (амортизационные отчисления, прибыль, выпуск акций и т. п.), или за счет заемных средств (кредиты банков, облигации, товарные кредиты поставщиков и т. п.).

Инвестиционная стратегия решает две взаимосвязанные задачи:

1. Обоснование для потенциальных инвесторов наиболее эффективных направлений вложения их капиталов;

2. Обоснование для участников реализации инвестиционных проектов, вариантов наиболее эффективного использования инвестиций.

Целью инновационной стратегии является определение основных направлений научно-технической деятельности в таких областях, как:

· Разработка и внедрение новой продукции;

· Модернизация и усовершенствование выпускаемой продукции При этом решаются следующие задачи:

1. Создание условий, среды и атмосферы, стимулирующих поиск, разработку и освоение новшеств;

2. Определение приоритетных направлений инновационной деятельности исходя из целей и задач фирмы;

3. Сокращение числа уровней в управлении с целью ускорения процесса (исследование — производство — сбыт);

4. Максимальное сокращение сроков разработки и внедрения нововведений, организация работы на основе параллельного решения инновационных задач Маркетинговая стратегия рассматривается как одна из ведущих функциональных стратегий развития предприятия. Важность маркетинговой стратегии обусловлена тем обстоятельством, что маркетинг обеспечивает информационные, стратегические и оперативные связи предприятия с внешней средой. Вследствие чего, непосредственное функционирование маркетинга тесно связано с другими подсистемами управления деятельностью предприятия. Стратегия заключается в определении подходящих продуктов, услуг и рынков, которым они могут быть предложены. Определяет наиболее эффективный состав комплекса маркетинга (исследований рынка, товарной и ценовой политики, каналов распределения и стимулирования сбыта).

1.2 Разработка стратегии и ее реализация Разработка стратегии и ее реализация осуществляются в рамках пяти крупных этапов.

Основными этапами разработки и реализации стратегии являются:

1. анализ внешней и внутренней среды организации,

2. определение видения, миссии, целей организации,

3. формирование альтернатив и выбор стратегии,

4. реализация стратегии,

5. оценка и контроль исполнения стратегии.

Анализ среды является исходным этапом в стратегическом менеджменте, его пусковым механизмом. На этом этапе выявляются сильные и слабые стороны организации, оцениваются ее собственные ресурсы и возможность привлечения внешних ресурсов. Внутренняя среда, как правило, оценивается по следующим направлениям: маркетинг, финансы и учет, производство, персонал, организация управления. Анализ внешней среды нацелен на выявление и уяснение возможностей и угроз, а также на оценку конкурентной ситуации в отрасли и определение конкурентных преимуществ организации.

На основании выполненного анализа среды формируется видение, миссия и цели организации. Видение представляет собой образ возможного и желаемого будущего состояния организации. Видение позволяет сформулировать миссию. Миссия направлена на «настоящее» организации и отражает назначение бизнеса, его основную задачу. Разработка долгосрочных и краткосрочных целей опирается на миссию организации. Цели организации должны быть реалистичными, конкретными и измеримыми.

Формирование непосредственно стратегии организации следует за этапами анализа внутренней и внешней среды и определения видения, миссии и целей организации. Реализация этого этапа заключается в выявлении возможных стратегических альтернатив, т. е. возможных вариантов построения стратегии. Затем в результате различных методов отбора происходит выбор наилучшей альтернативы.

После того, как оптимальная стратегическая альтернатива выбрана, и стратегия организация определена, осуществляется процесс реализации стратегии, т. е. происходит превращение замыслов в действия. Эффективный процесс реализации стратегии включает в себя умелое решение задач по разработке адекватной избранной стратегии организационной структуры, по применению оптимальной комбинации материальных, финансовых и человеческих ресурсов, по своевременному управлению изменениями организационной культуры. Стратегические альтернативы на этапе реализации стратегии превращаются в конкретный оперативный план.

Завершающим этапом процесса разработки и реализации стратегии является этап стратегического контроля. Стратегический контроль — это отслеживание хода реализации стратегии, выявление проблем или изменение исходных условий, на которых основана разработанная стратегия и своевременная их корректировка.

2. Методика анализа внутренней и внешней среды предприятия

2.1 Процедура проведения SWOT-анализа

SWOT-анализ является одним из самых распространенных методов анализа в менеджменте и маркетинге. SWOT должен дать четкое представление о ситуации и указать, в каких направлениях нужно действовать, используя сильные стороны, чтобы максимизировать возможности и свести к минимуму угрозы и слабости.

Основная задача SWOT-анализа включает отслеживание основных факторов макросреды функционирования фирмы (демографических, экономических, технологических, политических, социальных, культурных), а также факторов микросреды (клиентура, конкуренты, каналы распределения, поставщики).

SWOT-анализ помогает ответить на следующие вопросы:

* использует ли компания внутренние сильные стороны или отличительные преимущества в своей стратегии? Если компания не имеет отличительных преимуществ, то какие из ее потенциальных сильных сторон могут ими стать?

* являются ли слабости компании ее уязвимыми местами в конкуренции и/или они не дают возможности использовать определенные благоприятные обстоятельства? Какие слабости требуют корректировки, исходя из стратегических соображений?

* какие благоприятные возможности дают компании реальные шансы на успех при использовании ее квалификации и доступа к ресурсам?

В приложении 1 представлены примеры основных факторов, которые целесообразно учитывать в SWOT-анализе.

Этапы проведения SWOT-анализа:

На первом этапе исследования компания составляет список своих слабых и сильных сторон.

Сильные стороны предприятия — то, в чем оно преуспело или какая-то особенность, предоставляющая дополнительные возможности. Сила может заключаться в опыте, доступе к уникальным ресурсам, наличии передовой технологии и современного оборудования, высокой квалификации персонала, высоком качестве выпускаемой продукции, известности торговой марки и т. д.

Слабые стороны предприятия — это отсутствие чего-то важного для функционирования предприятия или то, что пока не удается по сравнению с другими компаниями и ставит его в неблагоприятное положение. Например, узкий ассортимент выпускаемых товаров, плохая репутация компании на рынке, недостаток финансирования, низкий уровень сервиса и т. д.

После того как сильные и слабые стороны выявлены, составляется таблица «Сила — слабость». (Приложение 2)

На втором этапе исследования компания составляет список возможностей и угроз, заключенных во внешней среде.

Возможности — благоприятные обстоятельства, которые предприятие может использовать для получения преимущества. Это могут быть ухудшения позиции конкурентов, резкий рост спроса, появление новых технологий производства продукции, рост уровня доходов населения, способность обслуживать дополнительные группы клиентов или выходить на новые рынки и т. п. Возможностями с точки зрения SWOT-анализа являются не все, существующие на рынке, а только те, которые может использовать предприятие.

Угрозы — это события, неблагоприятно воздействующие на предприятие. Угрозы проявляются в наличии более дешевых технологий конкурентов, во внедрении конкурентами производства и реализации лучших продуктов, в конкуренции со стороны иностранных организаций, в новых правилах, наносящих ущерб больше, чем другим, в повышении процентных ставок, в демографических изменениях, в переменах курса иностранных валют, в политических событиях в стране и т. д. (Свободная энциклопедия маркетинга. [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.marketopedia.ru)

Когда возможности и угрозы выявлены, составляется таблица «Возможности — угрозы». (Приложение 3) На третьем этапе исследования определяется взаимозависимость факторов внутренней и внешней среды. Для оценки связей внутренней и внешней среды составляется матрица SWOT. (Приложение 4)

На каждом из полей необходимо рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии.

В отношении тех пар, которые выбраны с поля СИВ (силы и возможности), при разработке стратегии необходимо использовать сильные стороны для того, чтобы получить максимальную отдачу от возможностей, появившихся во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле СЛВ (слабости и возможности), стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится в поле СИУ (силы и угрозы), то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угрозы. Для пар, находящихся на поле СЛУ (слабости и угрозы), организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться преодолеть нависшую над ней угрозу.

На третьем этапе мы можем найти ответы на вопросы, касающиеся дальнейшего развития бизнеса:

* Как можно воспользоваться открывающимися возможностями, учитывая сильные стороны организации;

* Какие слабые стороны организации могут этому помешать;

* За счет каких сильных сторон можно нейтрализовать существующие угрозы;

* Каких угроз, усугубленных слабыми сторонами организации, следует больше всего опасаться?

SWOT-анализ имеет управленческую и стратегическую ценность, если сообщает, какие ресурсы и возможности понадобятся компании в будущем для реагирования на новые условия внешней среды и обеспечения удовлетворительной прибыли, останутся ли сегодняшние сильные стороны компании таковыми в будущем, есть ли в ресурсной базе компании пробелы, которые необходимо заполнить, надо ли компании рассмотреть новые конкурентные возможности, какие виды ресурсов и возможностей играют главную роль, а какие второстепенную. Другими словами, SWOT-анализ должен дать исчерпывающее описание состояния компании.

SWOT-анализ стал легко применимым для маркетологов и столь же подвержен неправильному применению. Присущая анализу простота может привести к поспешным и бессмысленным выводам, полным таких неопределенных и двусмысленных понятий, как «эксплуатационная характеристика продукта», «современное оборудование», «цены». Вдобавок, пользователи иногда полагаются на устаревшую или ненадежную информацию. Чтобы избежать указанных ошибок и извлечь максимум пользы из SWOT-анализа, следует придерживаться следующих несложных правил:

1. Необходимо тщательно определить сферу каждого SWOT-анализа.

2. Понять различия между категориями SWOT: сильными и слабыми сторонами, возможностями и угрозами.

3. В каждой из четырех категорий формулировки должны быть упорядочены по значимости.

4. Сильные и слабые стороны могут считаться таковыми лишь в том случае, если так их видит рынок (воспринимают покупатели).

5. Необходимо использовать разностороннюю входную информацию.

6. SWOT-анализ будет точен и глубок, если будет проведен в виде групповой дискуссии и обмена идеями.

7. Следует избегать пространных и двусмысленных заявлений.

2.2 Пять конкурентных сил Портера Для идентификации и анализа благоприятных возможностей и опасностей, с которыми может столкнуться фирма в отрасли, используется модель Портера, включающая следующие пять конкурентных сил:

1) риск входа потенциальных конкурентов;

2) соперничество существующих в отрасли компаний;

3) возможность покупателей «торговаться» ;

4) давление со стороны поставщиков;

5) угроза появления заменяющих продуктов. (Приложение. 5)

В основе аргументации данной модели лежит тезис о том, что чем выше давление этих сил, тем меньше у существующих компаний возможности увеличивать цены и прибыль. Ослабление сил создает благоприятные возможности для компании. Компания, изменив свою стратегию может воздействовать на эти силы в свою пользу.

Все пять конкурентных сил совместно определяют интенсивность отраслевой конкуренции и прибыльность, при этом наиболее мощная сила или силы приобретают решающее значение с точки зрения формулирования стратегии.

Первая сила модели — соперничество существующих в отрасли компаний. Соперничество между действующими конкурентами принимает известную форму гонки за передовыми позициями с использованием тактик, основанных на ценовой конкуренции, рекламных битвах, освоении новой продукции, расширении обслуживания потребителей и предоставлении гарантий. Конкуренция разгорается, когда один или несколько участников испытывают давление или видят возможности улучшения своих позиций.

Здесь следует выявить влияние трех факторов:

· Структуру отраслевой конкуренции;

· Условия спроса;

· Высоту барьеров выхода в отрасль.

Структура отраслевой конкуренции зависит от степени консолидации в отрасли (фрагментарная ли она, имеются условия олигополии или монополии). Фрагментарная отрасль представляет потенциально больше угроз, чем благоприятных возможностей, так как вход в такие отрасли сравнительно легок. В консолидированных отраслях компании, как правило, большие и независимые. Таким образом, конкурентные действия одной компании прямо воздействуют на рыночную долю конкурентов.

Рост спроса в отрасли ведет к умеренной конкуренции при обеспечении больших возможностей для экспансии. Спрос растет вместе с рынком. Компании могут увеличивать скорость возврата инвестиций, что делает компанию более привлекательной. Наоборот, снижение спроса вызывает большую конкуренцию, компании могут отобрать рынки сбыта только у других компаний. Таким образом, уменьшение спроса — главная опасность увеличения конкуренции.

Интенсивность конкуренции зависит от того, насколько активно участники отрасли пытаются изменить эти показатели. Конкуренцию в отрасли усиливают ряд факторов, представленных ниже.

1. Рост количества конкурирующих компаний, выравнивание их по размерам и потенциалу.

2. Замедление спроса на продукцию. Снижение роста вызывает обострение конкуренции, так как компании увеличивают рыночную долю отобрав рынки сбыта у конкурентов.

3. Снижение цен и иные увеличения объемов продаж. Постоянные издержки составляют значительную часть затрат на производство, а недогруженные мощности увеличивают стоимость продукции, так как постоянные затраты распределяются на меньшее количество изделий.

4. Лояльность потребителей к торговой марке. Выделяют три модели отношения клиента к компании:

— - эмоционально-позитивное — клиенты редко переоценивают нужды, считая выбор в пользу конкретной компании оптимальным;

— - индифферентное — клиенты редко переоценивают свои потребительские нужды, основываясь на том, что переориентация на другую компанию сопряжена с нежелательными издержками;

— - оценочно-рациональное — группа в большей степени склонна переоценивать свои возможности и запросы, исходя из таких критериев, как цена продукта, качественные характеристики и уровень сервисного обслуживания.

— 5. Попытки компаний улучшить свое положение на рынке за счет конкурентов. Например, приобретение мелких конкурентов, внедрение новых товаров, увеличение расходов на рекламу.

— 6. Успешность применения стратегических действий. Чем больше преимуществ от реализации некой возможности, тем выше вероятность того, что компании-конкуренты проявят к ним интерес.

— 7. Большие различия между компаниями-участниками — в стратегиях, ресурсной базе и условиях микроокружения.

— 8. Приобретение крупным игроком другой отрасли одной из компаний (даже слабой с последующим превращением ее в сильную).

— 9. Затраты на выход с рынка превышают затраты на продолжение конкурентной борьбы. Чем больше препятствий на пути выхода с рынка, тем сильнее решимость компании остаться и продолжить борьбу, несмотря на невысокий уровень дохода или даже убытки. В результате появляются излишние производственные мощности, что ведет к усилению ценовой конкуренции. Обычно барьеры выхода включают следующие обстоятельства:

— оборудование, которое не имеет альтернатив использования;

— экономическая зависимость от отрасли;

— эмоциональное тяготение к отрасли;

— стратегические взаимоотношения между СЗХ.

Ниже представлена взаимосвязь между описанными факторами конкуренции (табл. 6.1):

Таблица 6.1 Взаимосвязь факторов конкуренции

Силы конкуренции, действующие на фирму, эволюционируют в течение жизненного цикла отрасли.

Барьеры выхода являются серьезной опасностью, когда спрос в отрасли падает. Барьеры выхода являются экономическими и эмоциональными факторами, которые удерживают компанию, даже если доходы малы. Более того, они представляют собой серьезную опасность при падении спроса в отрасли: в данной ситуации появляются излишние производственные мощности, что ведет к интенсификации ценовой конкуренции, т. к. компании сбрасывают цены, пытаясь использовать простаивающие мощности.

Обычно барьеры выхода включают следующие обстоятельства:

— инвестиции в оборудование, которые не имеют альтернатив использования, если компания оставит отрасль, их надо списывать;

— высокая фиксированная стоимость выхода из-за выплат увольняемым рабочим;

— эмоциональное тяготение к отрасли;

— стратегические взаимоотношения между СЗХ, например, соображения синергизма или интеграции между ними;

— экономическая зависимость от отрасли: например, если компания не диверсифицирована, она вынуждена остаться в отрасли.

Вторая сила модели — угроза появления новых конкурентов в отрасли. Новые конкуренты, входящие в отрасль, несут с собой новые производственные мощности, стремление захватить долю рынка, а зачастую и значительные ресурсы. В результате могут снизиться цены, предлагаемые покупателями, или повыситься издержки действующих предприятий, что сокращает прибыльность. С другой стороны, если этот риск мал, компания может повышать цену и увеличивать доходы. Конкурентная сила этого фактора сильно зависит от высоты барьера входа (стоимости входа в отрасль). Имеются три основных источника таких барьеров:

— лояльность к торговой марке покупателей (входящие компании должны перекрыть это значительными инвестициями);

— абсолютное преимущество по издержкам (более низкие издержки производства обеспечивают компаниям значительные преимущества, которые трудно приобрести новым компаниям);

— экономия на масштабе (это преимущество ассоциируется с большими компаниями), связана со снижением издержек при массовом производстве стандартизированной продукции, скидками при больших закупках сырья, материалов и комплектующих, снижением удельных расходов на рекламу и т. д.

Все это создает значительные трудности для компаний, начинающих производство.

Степень угрозы вхождения в отрасль зависит от существующих барьеров вхождения в сочетании с реакцией конкурентов, которую может ожидать входящий в отрасль чужак. Если барьеры высоки и/или пришелец может ожидать резких ответных действий со стороны укрепившихся конкурентов, то угроза вхождения незначительна.

Существует шесть основных источников возникновения барьеров для вхождения в отрасль.

1. Экономия на масштабе — означает сокращение удельных затрат на производство единицы продукта (или на осуществление отдельной операции или функции в общем процессе производства продукта) при росте абсолютных объемов производства за определенный период. Экономия на масштабе служит барьером вхождению, заставляя пришельца начинать свою деятельность либо с больших объемов, рискуя получить сильную реакцию действующих фирм, либо с малых объемов при неблагоприятном уровне издержек, что нежелательно в любом варианте.

2. Дифференциация продукта означает, что действующие в отрасли фирм пользуются преимуществами узнаваемости бренда и лояльности потребителей, явившимися результатом потраченных усилий в области рекламы, обслуживания, придания продукту качественных отличий, или просто благодаря тому, что первыми начали его производство. Дифференциация создает барьер вхождению в отрасль, поскольку заставляет новых конкурентов тратить значительные средства на преодоление уже сложившихся потребительских предпочтений. Подобные усилия, как правило, на первом этапе несут с собой убытки и зачастую отнимают много времени. Инвестиции в создание брендов особенно рискованны, так как не имеют ликвидационной стоимости при неудачной попытке вхождения.

3. Потребности в капитале. Необходимость инвестировать значительные финансовые ресурсы для возможности успешно конкурировать создает барьер для вхождения в отрасль, особенно если речь идет о рискованных или невозмещаемых авансовых вложениях в рекламу или научные исследования и разработки (НИОКР). Капитал может требоваться не только для создания производственных мощностей, но и для формирования оборотных средств и таких вещей, как доверие потребителей, а также для покрытия стартовых убытков.

4. Издержки переключения. Если издержки переключения, характерные для отрасли, высоки, перед новыми конкурентами встанет задача предложить рынку более выгодные условия за счет снижения собственных издержек и повышения эффективности, с тем чтобы заставить покупателя переключиться с действующих в отрасли фирм на себя. В категорию издержек переключения могут входить расходы на переподготовку персонала; на приобретение нового вспомогательного оборудования; затраты, в том числе времени, на тестирование или проверку качества нового источника снабжения; расходы, связанные с предоставлением технической помощи со стороны продавца, с внесением изменений в конструкцию изделия.