Разработка стратегии развития предприятия

МИНИСТЕРСТВО КУЛЬТУРЫ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования

«Санкт-Петербургский государственный университет кино и телевидения»

Институт экономики и управления Кафедра управления экономическими и социальными процессами Курсовая работа По дисциплине «Менеджмент»

Тема: «Разработка стратегии развития предприятия»

Выполнила Лескина А. Г., 043 гр.

3 курс, ФаУ Руководитель к.э.н., доц. Губченкова А.С.

СанктПетербург

Содержание стратегия факторный план Введение Глава 1. Теоретические основы стратегического управления

1.1 Сущность стратегического управления и его ключевые понятия

1.2 Порядок разработки и реализации стратегии развития предприятия Глава 2. Анализ технико-экономических данных

2.1 Анализ факторного воздействия внешнего окружения на ООО «Селена»

2.2 Анализ внутренней среды ООО «Селена»

Глава 3. Выбор и обоснование стратегии развития ООО «Селена»

3.1 Разработка и оценка вариантов решения по определению предпочтительного направления развития

3.2 Составление плана работ и организация его выполнения Заключение Библиография Введение Значение стратегического управления, позволяющего компаниям выживать в конкурентоспособной борьбе в долгосрочной перспективе, резко возросло в последние десятилетия. Учитывая жесткую конкуренцию и быстро меняющуюся ситуацию, компании вынуждены следить не только за внутренним состоянием дел, но и планировать стратегию долгосрочного выживания. От того, насколько успешна выбранная стратегия, зависит существование компании.

Практика бизнеса показала, что не существует универсальной стратегии, подходящей для всех компаний. Каждая компания уникальна, и процесс выработки стратегии зависит от позиции компании на рынке, динамики её развития, её потенциала, поведения конкурентов, границ создаваемых ею продуктов или услуг, состояния экономики, культурной среды и т. д. Но в то же время стратегическое управление строится на нескольких основных принципах.

В послевоенные годы управление фирмами практически каждое десятилетие претерпевало существенные изменения. Изменялись условия ведения бизнеса, и перед фирмами вставала задача по-новому решать вопросы достижения целей, по-новому подходить к поиску средств выживания в конкурентной борьбе.

Стратегичность управления 50—60-х гг. — это долгосрочное планирование производства продукции и освоения рынков. Примерно в это время долгосрочные планы попали в центр внимания при выработке стратегического поведения организации.

В 70-е гг. — это уже не фиксация планов производства на долгосрочную перспективу, а выбор, в каком бизнесе находиться, что делать с тем бизнесом, который был успешен, но может потерять свою привлекательность из-за изменения потребительских приоритетов.

В 80-е гг. центром стратегического поведения фирмы стала способность фирмы должным образом отвечать изменение окружения. Решение определялось возникающими обстоятельствами, но в то же время давало возможность дальнейшей успешной реакции на изменения, которые произойдут в среде.

Цель данной работы — выбор и обоснование стратегии развития компании ООО «Селена» и разработка плана мероприятий по ее реализации.

Задачами является:

определение сущности стратегического управления;

рассмотрение порядка разработки и реализации стратегии развития предприятия;

анализ факторного воздействия внешнего окружения на организацию;

анализ ее внутренней среды;

разработка и оценка вариантов решения по определению предпочтительного направления развития и составление плана работ;

оценка результата реализации стратегии.

Объектом исследования будет являться салон красоты «Селена». (место нахождения — город Санкт-Петербург, Фрунзенский район, ул. Бухарестская, 74).

Предмет исследования — оценка эффективности деятельности предприятия.

стратегия факторное воздействие Глава 1. Теоретические основы стратегического управления

1.1.Сущность стратегического управления и его ключевые понятия Термин «стратегическое управление» был введен в обиход на стыке 60—70-х гг. для того, чтобы обозначить разницу между текущим управлением на уровне производства и управлением, осуществляемым на высшем уровне. Необходимость фиксации такого различия была вызвана в первую очередь изменениями в условиях ведения бизнеса. Разработка идей стратегического управления нашла отражение в работах таких авторов, как Франкенхофс и Грангер (1971), Ансофф (1972), Шендел и Хаттен (1972), Ирвин (1974) и др. Ведущей идеей, отражающей сущность перехода от оперативного управления к стратегическому, явилась идея необходимости переноса центра внимания высшего руководства на окружение, для того чтобы соответствующим образом и своевременно реагировать на происходящие в нем изменения.

Можно указать на несколько конструктивных определений, которые были предложены авторитетными разработчиками теории стратегического управления. Шендел и Хаттен рассматривали его как «процесс определения и (установления) связи организации с ее окружением, состоящий в реализации выбранных целей и в попытках достичь желаемого состояния взаимоотношений с окружением посредством распределения ресурсов, позволяющего эффективно и результативно действовать организации и ее подразделениям». По Хиггенсу, «стратегическое управление — это процесс управления с целью осуществления миссии организации посредством управления взаимодействием организации с ее окружением» [2], Пирс и Робинсон определяют стратегическое управление «как набор решений и действий по формулированию и выполнению стратегий, разработанных для того, чтобы достичь цели организации». Существует еще целый ряд определений, которые делают упор на те или иные аспекты и особенности стратегического управления или же на его отличия от «обычного» управления.

Стратегическое управление — это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей.

Миссией стратегического управления является выживание организации в долгосрочной перспективе посредством установления динамичного баланса с окружением, позволяющего решать проблемы заинтересованных в деятельности организации лиц.

Главная цель стратегического управления — развитие потенциала и поддержание стратегической способности предприятия к выживанию и эффективному функционированию в условиях нестабильной внешней среды.

Объектами стратегического управления являются организации, стратегические хозяйственные подразделения и функциональные зоны организации.

Предметом стратегического управления являются [4]:

Проблемы, которые прямо связанны с генеральными целями организации.

Проблемы и решения, связанные с каким-либо элементом организации, если этот элемент необходим для достижения целей, но в настоящее время отсутствует или имеется в недостаточном объеме.

Проблемы, связанные с внешними факторами, которые являются неконтролируемыми.

Проблемы стратегического управления чаще всего возникают в результате действия многочисленных внешних факторов. Поэтому, чтобы не ошибиться в выборе стратегии, важно определить, какие экономические, политические, научно-технические, социальные и другие факторы оказывают влияние на будущее организации.

Стержнем стратегического управления выступает система стратегий, включающая ряд взаимосвязанных конкретных предпринимательских, организационных и трудовых стратегий. Стратегия — это заранее спланированная реакция организации на изменение внешней среды, линия ее поведения, выбранная для достижения желаемого результата.

Сущность стратегического управления заключается в ответе на 3 важных вопроса:

В каком положении предприятие находится в настоящее время?

В каком положении оно хотело бы находиться через 3, 5, 10 месяцев?

Каким способом достичь желаемого результата?

Для решения первого вопроса необходима информационная основа с соответствующими данными для анализа прошлых, настоящих и будущих ситуаций. Второй вопрос отражает такую важную особенность для стратегического управления, как его ориентация на будущее. Необходимо определить, к чему стремиться, какие ставить цели. Третий вопрос связан с реализацией выбранной стратегии, в ходе которой может происходить корректировка двух предыдущих этапов. Важнейшими составляющими данного этапа являются имеющиеся или доступные ресурсы, система управления, организационная структура и персонал, который будет реализовывать данную стратегию.

Стратегическое управление на предприятии выражается в следующих пяти функциях [4]:

Планирование стратегии;

Организация выполнения стратегических планов;

Координация действий по реализации стратегических задач;

Мотивация на достижение стратегических результатов;

Контроль за процессом выполнения стратегии.

Планирование стратегии предполагает выполнение таких подфункций, как прогнозирование, разработка стратегии и бюджетирование.

Прогнозирование предшествует собственно составлению стратегических планов. Оно основывается на проведении анализа широкого круга внутренних и внешних условий функционирования предприятия с целью предвидения возможности развития и оценки риска. Систематический прогноз позволяет выработать обоснованный подход к стратегии предприятия. В прогнозировании традиционно используются три измерения: время (как далеко вперед мы пытаемся заглянуть?), направление (каковы тенденции будущего?) и величина (насколько существенны будут перемены?).

С учетом результатов проведенного анализа руководство предприятия формулирует миссию (сферу бизнеса, глобальную цель), определяет перспективы развития организации и разрабатывает стратегию. Увязка стратегических целей предприятия с результатами деятельности отдельных подразделений осуществляется посредством разработки необходимой программы действий и составления бюджета. Бюджетирование включает стоимостную оценку программы и распределение ресурсов.

Организация выполнения стратегических планов предполагает формирование будущего потенциала предприятия, согласование структуры и системы управления с выбранной стратегией развития, создание корпоративной культуры, поддерживающей стратегию.

Координация действий менеджеров по формированию и реализации генеральной стратегии заключается в согласовании стратегических решений различных уровней и последовательной консолидации целей и стратегий структурных подразделений на более высоких ступенях управления.

Мотивация как функция стратегического управления связана с разработкой системы стимулов, побуждающих к достижению поставленных стратегических результатов. Контроль состоит в непрерывном наблюдении за процессом реализации стратегических планов. Он призван заблаговременно определять надвигающиеся опасности, выявлять ошибки и отклонения от принятых стратегий и политики предприятия.

Реализация функций стратегического управления осуществляется посредством разработки и принятия стратегических решений. Стратегическими решениями называют управленческие решения, которые ориентированы на будущее и закладывают основу для принятия оперативных решений, сопряжены со значительной неопределенностью, поскольку учитывают неконтролируемые внешние факторы и связаны с вовлечением значительных ресурсов и могут иметь чрезвычайно серьезные, долгосрочные последствия для предприятия.

Примеры стратегических решений: реконструкция предприятия; внедрение новшеств (изменение организационно-правовой формы, новые формы организации и оплаты труда, взаимодействия с поставщиками и потребителями); выход на новые рынки сбыта; приобретение, слияние предприятий.

Стратегические решения имеют следующие отличительные особенности [12]:

инновационный характер;

направленность на перспективные цели и возможности;

сложность формирования при условии, что множество стратегических альтернатив неопределенно;

субъективность оценки;

необратимость и высокая степень риска.

Например, выход на новые рынки сбыта является стратегическим решением, которое направлено на перспективные цели, связанные с будущими возможностями; предполагает несколько альтернативных вариантов реализации (работать с посредниками или самостоятельно, с какими именно посредниками); успех в его реализации зависит от качественной проработки всех взаимосвязанных вопросов. При этом объективно оценить целесообразность данного решения до получения конкретных результатов не представляется возможным.

Стратегическое управление базируется на ряде принципов, которые необходимо учитывать в процессе его осуществления. Основные из них [14]:

Научность в сочетании с элементами искусства. Менеджер в своей деятельности использует данные и выводы множества наук, но в то же время должен постоянно импровизировать, искать индивидуальные подходы к ситуации. Реализация этой задачи предполагает помимо знаний владение искусством ведения конкурентной борьбы, умение найти выход из самой затруднительной ситуации, сосредоточиться на ключевых проблемах, выделить главные достоинства своей организации.

Целенаправленность стратегического управления. Стратегический анализ и формирование стратегии должны подчиняться принципу целенаправленности, т. е. быть всегда ориентированы на выполнение глобальной цели организации. В противоположность свободной импровизации и интуиции стратегическое управление призвано обеспечить осознанное направленное развитие организации и нацеленность управленческого процесса на решение конкретных проблем.

Гибкость стратегического управления. Подразумевает возможность внесения корректив в ранее принятые решения или их пересмотра в любой момент времени в соответствии с изменяющимися обстоятельствами. Реализация данного принципа предполагает оценку соответствия текущей стратегии требованиям внешней среды и возможностям предприятия, уточнение принятой политики и планов в случае непредвиденного развития событий и усиления конкурентной борьбы.

Единство стратегических планов и программ. Для достижения успеха стратегические решения разных уровней должны быть согласованы и тесно увязаны между собой. Единство стратегических планов коммерческих организаций достигается посредством консолидации стратегий структурных подразделений, взаимного согласования стратегических планов функциональных отделов.

Создание необходимых условий для реализации стратегии. Стратегический план не обеспечивает его обязательного успешного выполнения. Процесс стратегического управления должен включать создание организационных условий для осуществления стратегических планов и программ, т. е. формирование сильной организационной структуры, разработку системы мотивации, совершенствование структуры управления.

Условно организационные стратегии могут быть разделены на две группы [13]:

Стратегии функционирования;

Стратегии развития.

Стратегии функционирования связаны с поведением организации на рынке. По мнению американского исследователя Потера можно выделить четыре их варианта [13]:

Стратегия лидерства в низких издержках ориентирует организацию на получение дополнительной прибыли за счет экономии на постоянных затратах, образующейся в результате максимизации объемов продаж, отказа от дорогостоящих программ и проектов и завоевания на основе снижения цен новых рынков.

Стратегия дифференциации: состоит в концентрации организацией усилий в нескольких приоритетных направлениях, где она пытается достичь превосходства над другими за счет уникальности в том или ином аспекте.

Стратегия фокусирования основывается на выборе какого-то из сегментов отраслевого рынка и достижении на нем безусловных конкурентных преимуществ.

Портфельная стратегия: предполагает ориентацию на производство и реализацию широкого ассортимента товаров, находящихся на разных стадиях жизненного цикла для обеспечения стабильных доходов в любой момент.

По мнению М. Портера, организация, не сумевшая направить свою стратегию по одному из перечисленных направлений или «застрявшая на полдороге», оказывается чрезвычайно уязвимой в стратегическом отношении. Обычно она испытывает острую нехватку инвестиций и вынуждена сокращать масштабы деятельности, что ведет к потере клиентуры, снижению прибыльности работы или к тому и другому одновременно.

Стратегия развития в качестве объекта выделяет потенциал организации и ее конкурентные преимущества. Выделяют четыре вида этой стратегии [13]:

Стратегия развития: обеспечивает наращивание конкурентных преимуществ фирмы и ее подразделений за счет активного внедрения на рынки, диверсификации производственной деятельности, осуществления постоянных нововведений. Присуща в основном молодым организациям или находящимся на пике научно-технического прогресса.

Стратегия умеренного роста: продвижение вперед по большинству направлений, но замедленными темпами — в несколько процентов в год. Быстрый рост здесь может быть даже опасен, т.к. затруднит своевременную переориентацию, а значит и преодоление кризиса.

Стратегия сокращения масштабов деятельности (дезинвестирования): происходит ликвидация части организации или отсечение лишних подразделений и уход из неперспективных рыночных сегментов.

Комбинированная (селективная) стратегия: включает в себя элементы предыдущих стратегий, в результате, в зависимости от конкретного сочетания данных подходов, будет иметь место общий рост, общая стабилизация или общее сокращение потенциала и масштабов деятельности.

Стратегии могут различаться также по своему характеру [5]:

Наступательная стратегия чаще всего реализуется через процессы диверсификации производства, его кооперации или интенсификации рынка. Наступательная стратегия сложна в реализации, связана с риском и оправдана лишь при точном выборе ниши, что позво­ляет совершить прорыв в узкой сфере, преодолев барьер высоких расходов и в течение 2−3 лет удерживать лидирующие позиции.

Наступательно-оборонительная стратегия реализуется в условиях перестройки деятельности организации, когда необходимо исправлять ее пошатнувшееся положение. Осуществляется уход из неперспективных, неприбыльных сфер, продажи непрофильных предприятий и одновременно модернизации и расширения существующего производства, совершенствования выпускаемой продукции и услуг.

Оборонительная стратегия: перестройка всех сфер деятельности организации на основе жесткой централизации управления ею.

Обычно наступательный характер имеют стратегии роста и умеренного роста; наступательно-оборонительный — комбинированная стратегия; чисто оборонительный — стратегия сокращения деятельности.

Таким образом, сущность стратегического управления состоит в формировании и реализации стратегии развития организации на основе непрерывного контроля и оценки происходящих изменений в ее деятельности с целью поддержания способности к выживанию и эффективному функционированию в условиях нестабильной внешней среды.

1.2 Порядок разработки и реализации стратегии развития предприятия Процесс стратегического планирования включает [10]:

— Определение миссии предприятия, организации: этот процесс состоит в установлении смысла существования фирмы, ее предназначения, роли и места в рыночной экономике;

— Формулирование целей и задач функционирования предприятия: цели и задачи должны отражать уровень обслуживания потребителей. Они должны создавать мотивацию людей, работающих в фирме;

— Оценку и анализ внешней среды: анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает как базу для определения миссии и целей фирмы, так и для выработки стратегии поведения, позволяющей фирме осуществить свою миссию и достичь своих целей;

— оценку и анализ внутренней структуры. Проводится по следующим направлениям: кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы; организация управления; производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки; финансы фирмы; маркетинг; организационная культура.;

— разработку и анализ стратегических альтернатив;

— выбор стратегии.

Стратегическое планирование является одним из компонентов стратегического управления. Процесс стратегического управления включает также:

— реализацию стратегии;

— оценку и контроль выполнения стратегии.

Весь комплекс работ по разработке и внедрению стратегии развития компании можно условно разбить на следующие крупные блоки (этапы) [8]:

— анализ инвестиционной привлекательности отрасли;

— разработка сценарного прогноза развития отрасли;

— прогноз изменения конъюнктуры спроса и предложения на внутренних и внешних рынках; анализ конкурентной позиции компании в отрасли (прочности бизнеса);

— финансовая оценка стратегических альтернатив; формирование образа будущего компании; разработка стратегических целей и задач; комплекс работ по внедрению стратегии.

Анализ уровня инвестиционной привлекательности отрасли: алгоритм проведения анализа инвестиционной привлекательности отрасли включает в себя оценку уровня интенсивности конкуренции и оценку стадии ее развития. Ключевое место в анализе инвестиционной привлекательности отрасли отводится изучению конкурентной борьбы, определению ее источников и оценке конкурентных сил. Для этих целей используется модель движущих сил конкуренции, автором которой является профессор Гарвардской школы бизнеса М. Портер. В соответствии с этой моделью, на уровень интенсивности конкуренции в отрасли влияют такие факторы (движущие силы конкуренции), как угроза входа в отрасль новых производителей, внутриотраслевая конкуренция, давление на производителя со стороны покупателей, давление на производителя со стороны поставщиков сырья и материалов, угроза со стороны продуктов-заменителей, макросреда и государственная политика. Оценка влияния каждой движущей силы (фактора) на общий уровень интенсивности конкуренции в отрасли проводится на основе балльно-экспертной шкалы. Следующий этап анализа инвестиционной привлекательности отрасли — определение стадии ее развития. К числу основных критериев при этом относятся показатели, характеризующие темпы роста, потенциал отрасли и эволюцию продуктов и технологии. И наконец, на базе сопоставления результатов, полученных на первом и втором этапах анализа, оценивается уровень инвестиционной привлекательности отрасли.

Анализ конкурентной позиции компании в отрасли: здесь оценивается конкурентная позиция компании в анализируемой отрасли. Часто для этих целей используется инструментарий SWOT-анализа, результатом которого является развернутая классификация факторов внешней и внутренней среды, представленная в следующем формате [6]:

— «возможности — сильные стороны» (определение ориентиров стратегического развития);

— «возможности — слабые стороны» (определение ориентиров внутренних преобразований);

— «угрозы — слабые стороны» (выделение существенных ограничений стратегического развития);

— «угрозы — сильные стороны» (выделение потенциальных стратегических преимуществ).

SWOT-анализ позволяет сформулировать перечень стратегических действий, направленных на усиление конкурентных позиций предприятия и его развитие. Для оценки конкурентной позиции компании также используется методический инструментарий под названием «бенчмаркинг». Под этим термином подразумевается сравнительный анализ ключевых факторов успеха (параметров бизнеса) анализируемого предприятия с его основными конкурентами. Как правило, сравнительный анализ проводится по следующим параметрам [6]:

— рыночная доля;

— качество продукции;

— цена продукции;

— технология производства;

— себестоимость выпускаемой продукции;

— рентабельность выпускаемой продукции;

— уровень производительности труда;

— объем продаж;

— каналы сбыта продукции;

— близость к источникам сырья;

— качество менеджерской команды;

— новые продукты;

— соотношение внутренних и мировых цен;

— репутация фирмы.

Результаты SWOT-анализа и бенчмаркинга позволяют провести полномасштабную и достаточно объективную оценку конкурентной позиции компании в отрасли.

Финансовая оценка стратегических альтернатив является важным этапом комплекса работ по разработке стратегии развития компании. Обычно финансовая оценка стратегических альтернатив проводится на основе специально разработанной компьютерной модели, построенной с учетом специфики бизнеса компании, сложившихся тенденций развития отрасли, существующих угроз, возможностей и ограничений.

Финансовая модель позволяет проводить многовариантные расчеты различных сценариев корпоративного развития компании и реализации отдельных проектов, оценивать их финансовую эффективность, экономическую целесообразность, объемы дополнительных финансовых ресурсов, а также анализировать влияние различных параметров внешней и внутренней среды на финансовую устойчивость компании и результаты ее деятельности.

При разработке будущего образа компании необходимо учитывать тенденции развития отрасли, изменения конъюнктуры спроса и предложения, сильные и слабые стороны компании, имеющиеся возможности и угрозы и множество других факторов, воздействующих на внутреннюю и внешнюю среду.

Следующим этапом комплекса работ по разработке стратегии развития компании является этап стратегического целеполагания. На этом этапе происходит качественная конкретизация образа будущего и формируется перечень долгосрочных ориентиров (5−10 лет) развития предприятия, которые могут включать в себя следующие направления [10]:

— целевые долгосрочные ориентиры по снижению издержек производства и обращения;

— увеличение (удержание) доли на внутреннем и внешнем рынках;

— рост капитализации компании (рыночной стоимости акций);

— повышение уровня инвестиционной привлекательности компании;

— снижение давления поставщиков сырья и материалов (в случае если итоги анализа свидетельствуют о серьезных угрозах, исходящих от поставщиков сырья, материалов и комплектующих);

— стратегические ориентиры организационного развития (например, выделение стратегических бизнес-единиц, переход с линейной на дивизиональную оргструктуру управления и т. д.).

Помимо перечисленных, стратегические ориентиры устанавливаются в отношении социальной ответственности компании (особенно в случае ее градообразующего характера), индивидуальных целей и ожиданий крупных акционеров и др. Как правило, стратегические ориентиры (цели) носят комплексный характер, и их реализация возможна лишь на основе целевых комплексных программ.

Разработка стратегии — это длительный и трудоемкий процесс. Но еще больше времени отводится непосредственно на комплекс работ, связанных с внедрением стратегии. Сегодня становится необходимым расширение горизонта планирования, создание связи между перспективными целями развития предприятия и текущим планированием на год. На среднесрочном уровне планирования (3−5 лет) качественные долгосрочные стратегические ориентиры трансформируются в укрупненные финансовые (индикативные), а на оперативном (годовом) уровне — в детализированные показатели развития.

Подводя итог, можно сказать, что стратегическое планирование — это сложный и объемный процесс, который включает в себя определение миссии предприятия, постановку целей и задач, анализ внешней и внутренней сред, разработку альтернатив и выбор стратегии. Часто для анализа конкурентоспособности компании используется SWOT-анализ. Стратегическое управление — более широкое понятие, помимо стратегического планирования оно включает в себя реализацию стратегии, а также оценку и контроль выполнения стратегии.

Мы выяснили, что главной целью стратегического планирования является поддержание способности предприятия к выживанию и эффективному функционированию, а также развитие потенциала организации. Организационные стратегии условно делят на две группы: стратегии функционирования и развития. Выбор стратегии зависит от особенностей конкретного предприятия, и целей, которые ставит руководитель.

Глава 2. Анализ технико-экономических данных

2.1 Анализ факторного воздействия внешнего окружения на ООО «Селена»

Факторы внешней среды можно разделить на две группы [3]:

факторы прямого воздействия, непосредственно влияющие на деятельность организации: конкуренты, потребители, законы и государственные органы, поставщики ресурсов, трудовые ресурсы;

факторы косвенного воздействия, влияющие опосредованно: состояние экономики, политические факторы, социально-культурные факторы, международные события, научно-технический прогресс.

Рассмотрим подробнее факторы прямого воздействия.

Потребители. Потребители сильно влияют на цель и стратегию организации. В ходе исследований было выявлено, что наибольшей популярностью среди всех категорий респондентов пользуются парикмахерские услуги — 100%. По поводу маникюра (78%), педикюра (78%), а также к косметологу (68%) больше других обращаются респонденты моложе 20 лет женского пола (60%). Услуги массажа, визажа и солярий пользуются очень маленьким спросом у потребителей — менее 50%. Статус салона не является принципиально-важным, т. е. для большинства респондентов (в возрасте от 45 лет (60%), причем, в основном, — это лица мужского пола (59%)) — это просто парикмахерская на среднем уровне. При выборе салона красоты наибольшее количество респондентов в возрасте от 45 лет (87%) руководствуется стоимостью услуг, 84% людей обращается к рекомендациям знакомых. Качество услуг интересует 65% опрошенных, в то время, как удобное расположение привлекает 80% респондентов (в возрасте от 45 лет). Поэтому выбор местоположения организации имеет огромное значение в привлечении клиентов. Люди скорее пойдут в салон, который расположен недалеко от дома, места работы, станции метро или остановки общественного транспорта. Расположение в людных местах (например, торговых центрах) также увеличит посещаемость салона.

Салон «Селена» расположен в ТЦ «Международный», напротив трамвайной и автобусной остановок. Вокруг расположено множество жилых домов, поэтому ожидается достаточное число клиентов. На данный момент — ближайшая станция метро «Волковская», время езды от нее до торгового центра — 15 минут. Однако в декабре 2012 г. планируется открытие станции «Международная», расположенной непосредственно в торговом центре, что, по нашему мнению, положительно отразится на потоке клиентов.

Тем не менее, общая посещаемость, к сожалению, довольно мала, в основном, в салон красоты люди ходят 1−2 раза в месяц. К самым часто расходуемым суммам относится категория 500 — 1500 рублей, и среди прочих респондентов, люди до 20 лет, являются наиболее активными в данной категории.

Ассортимент услуг салона красоты «Селена» рассчитан на все возраста и категории граждан.

Поставщики ресурсов. Основными поставщиками салона красоты «Селена» являются компании Magic Sun — MBS, Лайма Люкс Рус, KOSMO-CITY, Аверс, Классика. Основным поставщиком является компания «ХИТЭК СПб», где можно полностью подобрать оборудование, профессиональный инструмент и косметику для салонов красоты, косметологических и спа-салонов. Компания постоянно обновляет ассортимент, следит за новинками, чтобы обеспечить своих покупателей всем необходимым.

Конкуренты. Основными конкурентами «Селена» являются:

— Салон красоты «Визит». Расположен по адресу ул. Белы Куна, 16. Существует уже 12 лет и обещает отличное качество за приемлемые цены. У салона есть хорошо оформленный сайт, позволяющий быстро и в удобном формате получить необходимую информацию. Целевая аудитория — женщины от 25 до 50 лет, предпочитающие «европейский стиль». Мастера салона постоянно проходят переподготовку или обучение в лучших школах парикмахеров Санкт-Петербурга и Москвы. Услуги салона весьма разнообразны: мужские и женские стрижки, маникюр, педикюр, косметология, а также услуги стилиста.

— Салон красоты «Ольга», ул. Пражская 17/1. Предоставляет все виды парикмахерских услуг, наращивание волос и ресниц, маникюр, педикюр, солярий, массаж. При изучении информации о салоне было выявлено множество отрицательных отзывов о работе мастеров салона и уровне цен.

— Салон красоты «Май», Московский пр. 204. Также имеется сайт, на котором можно получить всю необходимую информацию. Позиционирует себя как уютное место, где можно «расслабиться и избавиться от меланхолии, при этом став безупречно красивыми и уверенными в себе». Услуги, предоставляемые салоном также разнообразны: услуги парикмахера, косметолога, массажиста, маникюр, педикюр.

Анализ основных конкурентов представлен ниже в табл.2.1. В таблице приведены оценки по каждому критерию по пятибалльной шкале.

Таблица 2.1

Анализ прямых конкурентов

Удобнее всего расположен салон красоты «Май» (5 минут пешком от метро), салоны «Визит» и «Селена» расположены в торговых комплексах, что позволяет им иметь большее количество клиентов. Слабыми сторонами организации «Селена» являются недостаточная реклама и расположение.

Все фирмы располагают приемлемым качеством услуг, высоким качеством обслуживанием, удобным графиком работы и большим разнообразием услуг. Уровень цен в салоне «Визит» слишком высок.

Просуммировав все оценки по фирмам, мы получаем, что наиболее сильным конкурентом выступает магазин «Визит», хотя интегральная оценка проектируемой фирмы выше, что связано с графиком работы салона и уровнем цен на услуги.

Законы и государственные органы. Трудовое законодательство, многие другие законы и государственные учреждения влияют на организацию. Каждая организация имеет определенный правовой статус, являясь единоличным владением, компанией, корпорацией или некоммерческой корпорацией, и именно это определяет, как организация может вести свои дела и какие налоги должна платить. Организации обязаны соблюдать не только федеральные и местные законы, но и требования органов государственного регулирования. Местные органы власти требуют от предприятий приобретения лицензий, ограничивают возможности выбора места для ведения дела, облагают предприятия налогами. Деятельность в сфере услуг на территории РФ регулируется ФЗ РФ «О защите прав потребителей». В соответствии с требованиями законодательства салон красоты «Селена» действует на основании лицензии. Салон красоты «Селена» работает под собственной маркой и названием «Селена». Для этого предприятие получило Свидетельство на торговое название № 25 431 от 28.07.2012 г.

Теперь перейдем к факторам косвенного воздействия.

Социально-культурные факторы.

— Изменение в культурных ценностях. В настоящее время меняется отношение людей к салонным процедурам. Сейчас эти услуги может себе позволить практически каждый представитель среднего класса. К тому же становится больше пожилых женщин, заботящихся о своем внешнем виде. Мужчины тоже стали больше уделять внимания своей внешности. Население Санкт-Петербурга под влиянием рекламы проявляет все больший интерес к новым услугам индустрии красоты, соответственно отрасль будет привлекать все больше клиентов.

.- Демографическая компонента. Это один из важных факторов, позволяющий оценивать приблизительные объёмы продаж парикмахерских и косметологических услуг. Чем больше население, тем больше уровень продаж парикмахерских и косметологических услуг в рассматриваемом салоне красоты «Селена».

Научно-технический прогресс. Каждый год совершенствуются технологии и оборудование для салонов красоты. Предприятие старается следить за новинками, чтобы обеспечить своих клиентов современным и качественным обслуживанием.

Состояние экономики.

— Уровень инфляции. Уровень инфляции напрямую влияет на покупательскую способность граждан, а также на стоимость услуг, оказываемых различными организациями. Из-за высокого уровня инфляции в России на данный момент происходит постоянное повышение цен на косметологические и парикмахерские услуги при сохранении их качества на прежнем уровне.

— Уровень дохода. Если в уровень дохода населения или группы потребителей падает, компания вынуждена искать методы удержание доли рынка за счет существующих средств, начинать обслуживать новый сегмент или принять другое соответствующее решение. Последствия кризиса 2008;2009 г., например, до сих пор сказываются на уровне дохода граждан.

Проанализировав воздействие внешней среды на компанию, можно сделать следующие выводы:

Салон красоты «Селена» имеет удобное расположение в людном месте, рядом с остановкой общественного транспорта, что позволяет привлекать больше клиентов;

Салон сотрудничает с достаточным количеством поставщиков, которые зарекомендовали себя как надежные партнеры;

Компания имеет следующих основных конкурентов: салоны «Визит», «Ольга» и «Май», основным конкурентом является салон «Визит»;

Последствия мирового экономического кризиса до сих пор сказываются на доходах граждан, соответственно уменьшает число потенциальных клиентов. Однако наблюдается общая положительная тенденция увеличения интереса к салонным процедурам.

2.2 Анализ внутренней среды ООО «СЕЛЕНА»

Внутренняя среда организации оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на ее функционирование. Изучение внутренней среды направленно на выявление сильных и слабых сторон организации.

ООО «Селена» было открыто в 2010 г.

График работы салона красоты «Селена» с 10:00 до 21:00, без обеда и выходных.

Салон предоставляет следующие виды услуг:

мелирование, окрашивание, тонирование, химическая завивка, парикмахерские услуги для детей, вечерняя/свадебная укладка, локоны/керли, укладка, стрижка;

маникюр, наращивание ногтей, дизайн ногтей;

солярий;

косметология.

Организационная структура салона представлена на рисунке 2.1:

Рис. 2.1. Организационная структура салона красоты «Селена»

Бухгалтер, администратор и уборщица — это вспомогательный персонал. Парикмахеры, маникюрщицы и косметолог — основной. Директор фирмы осуществляет руководство фирмой, решает финансовые и организационные вопросы.

Бухгалтер осуществляет ведение бухгалтерского и налогового учета, подготавливает различного рода отчетности финансовой деятельности фирмы.

Администратор — ведет запись клиентов, отвечает на телефонные звонки.

Итого: 12 человек.

Ниже представлены статьи расходов за месяц (табл.2.2)

Таблица 2.2

Статьи расходов за месяц

Расходы за месяц составили 266 060 руб.

Доходы за месяц в салоне красоты «Селена» составили 326 000 руб.

Прибыль за месяц:

Прибыль=доход-расход Прибыль=326 000 — 266 060 = 59 940 руб. (за месяц) Таблица 2.3

Доход, расход и прибыль по кварталам

Высокие прибыли во 2 и 4 кварталах обусловлены соответственно выпускными и новогодними праздниками. Низкие значения прибыли в 3 квартале можно объяснить отсутствием большого числа клиентов в городе в связи с отпусками.

Уровень рентабельности:

Рентабельность за год = прибыль за год /затраты за год Рентабельность за год = 850 280 /3 192 720=0,26

26% рентабельность за год.

Таблица 2.4

Анализ качественной информации о деятельности конкурентов

На основании данных расчетов можно сделать вывод о слабых и сильных сторонах исследуемого салона красоты (см. таб. 2.5).

Таблица 2.5

Сильные и слабые стороны салона красоты «Селена»

Таким образом, можно сделать вывод, что салон «Селена» вполне конкурентоспособен, о чем свидетельствует его высокий уровень рентабельности, достаточная численность персонала, опыта ведения бизнеса.

Глава 3. Выбор и обоснование стратегии развития ООО «Селена»

3.1 Разработка и оценка вариантов решения по определению предпочтительного направления развития Для развития салона красоты ООО «Селена» выберем стратегию фокусирования. Она подразумевает выбор сегмента или группы сегментов в отрасли и удовлетворение потребностей этого сегмента с большей эффективностью, чем это могут сделать конкуренты, обслуживающие более широкий сегмент рынка. Деятельность салона направлена на удовлетворение потребностей посетителей со средним уровнем доходов. Также будут введены в действие новые для салона виды услуг, таким образом, расширится ассортимент услуг, и будут привлечены новые клиенты.

В рамках стратегии развития предприятия генеральной целью салона красоты «Селена» является увеличение спроса на услуги индустрии красоты. Дерево целей отображено на рис. 3.1.

Рис. 3.1. Дерево целей ООО «Селена»

1 уровень

1. Организация рекламной деятельности;

2. Cовершенствование ассортиментной политики

2 уровень

1.1. Создание имиджа компании ООО «Селена». (Грамотно разработанный имидж компании привлекает как покупателей, так и партнеров) Например, создание форменной одежды работников:

Сроки реализации: 1 января-31 января 2013 г.

Затраты:

на закупку ткани, заключение договора с ателье «Золушка»

оплата за работу мастеру Итого, затраты в месяц составят 12 000 руб.

12 000 * 0,26= 3 120 руб.

Прирост выручки= 12 000+3 120=15 120 руб.

Прирост прибыли=3 120 руб.

Расчеты в год (в руб):

Затраты: 12 000*12=144 000 руб.

144 000* 0,26= 37 440 руб.

Прирост выручки: 144 000+37 440=181 440

Прирост прибыли: 37 440

Темп роста прибыли= 37 440/850 280 =4,4%

1.2.Совершенствование информационного блока ООО «Селена».

Например, создание сайта, посвященного деятельности компании, содержащего информацию о ее развитии.

Срок реализации: 1 января-31 января Затраты:

Создание сайта программистом — 18 000 руб.

18 000*0,26=4 680 руб.

Прирост выручки: 18 000+ 4680=22 680 руб.

Прирост прибыли= 4 680 руб.

Расчеты за год (в руб.):

Затраты: 18 000*12=216 000

216 000*0,26=56 160

Прирост выручки= 216 000+56 160=272 160

Прирост прибыли= 56 160

Темп роста прибыли=56 160/850 280 =6,6%

1.3. Активизация рекламной деятельности по работе с клиентами. (Возможность заинтересовать больше покупателей) Срок реализации 1января-31 января Затраты:

на оформление дизайна помещения салона — 20 000 руб.

20 000*0,26=5 200 руб.

Прирост выручки: 20 000+ 5 200=25 200 руб.

Прирост прибыли=5 200

Расчеты за год (в руб.):

Затраты: 20 000*12=240 000

240 000*0,26=62 400

Прирост выручки: 62 400+240 000=302 400

Прирост прибыли=62 400

Темп роста прибыли: 62 400/850 280 =7,3%

2.1. Повышение комфорта клиентов, ожидающих своей очереди Срок реализации: 1 января-31 января Затраты:

Покупка кофемашины — 25 000 руб.

Столик с журналами — 10 000 руб.

Кресла (3 шт) — 25 000

60 000* 0,26=15 600 руб.

Прирост выручки: 15 600 +60 000=75 600 руб.

Прирост прибыли: 15 600 руб.

Расчеты за год (в руб.):

Затраты: 60 000*12=720 000

720 000*0,26=187 200

Прирост выручки: 187 200+720 000=907 200

Прирост прибыли: 187 200

Темп роста прибыли: 187 200/850 280 =22%

2.2.

Введение

дополнительных услуг (например, консультация профессионального стилиста; подбор прически на компьютере; мастер-класс по уходу за руками) Срок реализации: 1 января-31 января Затраты:

Оплата услуг приходящего стилиста — 10 000 руб. в месяц Приобретение ноутбука и установка специальной программы — 24 000 руб.

Кремы и скрабы для рук Mary Kay — 1 000 руб.

35 000*0,26= 9 100 руб.

Прирост выручки: 9 100 +35 000=44 100 руб.

Прирост прибыли: 9 100 руб.

Расчеты за год (в руб.):

Затраты: 35 000*12=420 000

420 000*0,26=109 200

Прирост выручки: 109 200+420 000=529 200

Прирост прибыли: 109 200

Темп роста прибыли: 109 200/850 280 =12,8%

2.3.

Введение

дополнительных сервисных услуг (например, накопительные бонусные баллы, скидки) Срок реализации: 1 января-31 января Затраты:

Печать дисконтных карт — 5 000 руб.

5 000*0,26=1 300 руб.

Прост выручки: 1 300 +5 000=6 300 руб Прирост прибыли: 1 300 руб.

Расчеты за год (в руб.):

Затраты: 5 000*12=60 000

60 000*0,26=15 600

Прирост выручки: 15 600+60 000=75 600

Прирост прибыли: 15 600

Темп роста прибыли: 15 600/850 280=1,8%

3 уровень

1.1.1. Создание имиджа компании у покупателей. (Достижение высокого профессионального уровня мастеров, установление эмоциональной связи с клиентами)

Срок реализации: 1 января-31 января Ожидаемый рост прибыли- 2%

1.1.2. Создание имиджа компании у партнеров. (Партнеры — одна из сторон для заключения выгодных договоров. Их должно привлекать наше финансовое положение и надежность нашей компании) Срок реализации: 1 января-31 января Ожидаемый рост прибыли-1%

1.1.3. Создание имиджа компании у поставщиков товаров. (Поставщиков должно привлекать финансовое планирование компании, кадровая политика компании) Срок реализации: 1 января-31 января Ожидаемый рост прибыли-1%

1.2.1. Участие компании в выставках-конкурсах. (Например, ежегодном Фестивале Красоты «Невские берега»)

Срок реализации: 1 января-31 января Затраты на участие -15 000 руб.

15 000*0,26=3 900 руб.

Прирост выручки: 3 900+15 000=18 900 руб.

Прирост прибыли: 3 900 руб.

Расчеты за год (в руб):

Затраты: 15 000*12=180 000

180 000*0,26=46 800

Прирост выручки:46 800+180 000=226 800

Прирост прибыли:46 800

Темп роста прибыли: 46 800/850 280=5,5%

1.2.2. Организация «открытого урока» в холле торгового центра, когда любой желающий может получить бесплатный макияж и укладку от профессионала.

Срок реализации: 1 января-31 января

Затраты на подготовку проекта — 8 000 руб. (сюда входит аренда площади и стоимость косметики)

8 000*0,26=2 080 руб.

Прирост выручки: 8 000+2 080=10 080 руб.

Прирост прибыли: 2 080 руб.

Расчеты за год (в руб.):

Затраты: 8 000*12=96 000

96 000*0,26=24 960

Прирост выручки: 96 000+24 960=120 960

Прирост прибыли: 24 960

Темп роста прибыли: 24 960/850 280=2,9%

1.2.3. Договоры с предпринимателями на льготных условиях (Для заключения взаимовыгодных условий).

Срок реализации: 1 января-31 января Затраты -15 000 руб.

15 000 * 0,26=3 900 руб.

Прирост выручки: 3 900+15 000=18 900 руб.

Прирост прибыли=3 900 руб.

Расчет прибыли за год (в руб.):

Затраты: 15 000*12=180 000

180 000* 0,26=46 800

Прирост выручки: 46 800+180 000=226 800

Прирост прибыли: 46 800

Темп роста прибыли: 46 800/850 280=5,5%

1.3.1. Реклама в печатных изданиях. Многие покупатели больше доверяют печатным источникам. Консервативность многих потребителей способствует процветанию рекламы в СМИ.

Срок реализации: 1 января-31 января Затраты на оформление контракта с печатным изданием «Season of Beauty" — 30 000 руб.

30 000*0,26=7 800 руб.

Прирост выручки: 7 800+30 000=37 800 руб.

Прирост прибыли: 7 800 руб.

Расчеты за год (в руб.):

Затраты: 30 000*12=360 000

360 000*0,26=93 600

Прирост выручки: 93 600+360 000=453 600

Прирост прибыли: 93 600

Темп роста прибыли: 93 600/850 280=11%

1.3.2. Реклама внешняя (улица, транспорт). Размещение рекламы формата А4 в размере 100 плакатов — 300 руб. за один плакат.

Срок реализации: 1 января-31 января

30 000 000*0,26=7 800 руб.

Прирост выручки: 7 800+30 000=37 800 руб.

Прирост прибыли: 7 800 руб.

Расчеты за год (в руб.):

Затраты: 30 000*12=360 000

360 000*0,26=93 600

Прирост выручки: 360 000+93 600=453 600

Прирост прибыли: 93 600

Темп роста прибыли: 93 600/850 280=11%

1.3.3.Реклама в интернете. (Мировая паутина — отличное место, чтобы заявить о своем салоне, поэтому разместим объявления на таких сайтах, как: www.vk.com, www.cosmobeauty.ru)

Срок реализации: 1 января-31 января Затраты на заключение договоров с сайтами- 15 000 руб.

15 000*0,26=3 900 руб.

Прирост выручки: 3 900+15 000=18 900 руб.

Прирост прибыли: 3 900 руб.

Расчеты за год (в руб.):

Затраты: 15 000*12=180 000

180 000*0,26=46 800

Прирост выручки: 46 800+180 000=226 800

Прирост прибыли: 46 800

Темп роста прибыли: 46 800/850 280=5,5%

2.1.1. Покупка кофейного столика и подшивки журналов по стилю и прическам Срок реализации: 1 января-31 января Затраты на приобретение — 10 000 руб.

10 000*0,26=2 600 руб.

Прирост выручки: 2 600+10 000=12 600 руб.

Прирост прибыли: 2 600 руб.

Расчеты за год (в руб.):

Затраты: 10 000*12=120 000

120 000*0,26=31 200

Прирост выручки: 31 200+120 000=151 200

Прирост прибыли: 31 200

Темп роста прибыли: 31 200/850 280=3,6%

2.1.2. Установка кофемашины.

Срок реализации: 1 января-31 января Затраты на приобретение — 25 000 руб.

25 000*0,26=6 500 руб.

Прирост выручки: 6 500 +25 000 =31 500 руб.

Прирост прибыли: 6 500 руб.

Расчеты за год (в руб.):

Затраты: 25 000*12=300 000

300 000*0,26=78 000

Прирост выручки: 78 000+300 000=378 000

Прирост прибыли: 78 000

Темп роста прибыли: 78 000/850 280=9,1%

2.1.3. Покупка больших удобных кресел в холл (3 шт) Срок реализации: 1 января-1 сентября Затраты на приобретение — 25 000 руб.

25 000*0,26=6 500 руб.

Прирост выручки: 6 500 +25 000 =31 500 руб.

Прирост прибыли: 6 500 руб.

Расчеты за год (в руб.):

Затраты: 25 000*12=300 000

300 000*0,26=78 000

Прирост выручки: 78 000+300 000=378 000

Прирост прибыли: 78 000

Темп роста прибыли: 78 000/850 280=9,1%

2.2.1. Услуги стилиста по созданию нового гармоничного образа.

2.2.2. Подбор прически с помощью специальной компьютерной программы

2.2.3. Проведение мастер-классов по ежедневному уходу за кожей рук. Проводится с применением кремов и скрабов для рук Mary Kay

2.3.1. Бонусные баллы (при стрижке или окраске волос на карту постоянного покупателя начисляется 5% от суммы)

2.3.2. Подарки при накоплении суммы на карте более 5 000 рублей.

2.3.3. Скидки на определенную продукцию, a именно одну из самых дорогих — профессиональный шампунь «Simply Organic» в размере 7% за покупку двух единиц.

На основании проведенных мероприятий можно выявить наиболее предпочтительный путь достижения генеральной цели — это создание рекламы в транспорте и в СМИ, а также установка в салоне красоты кофемашины и удобных кресел для ожидающих очереди клиентов. В результате этих действий ожидается рост прибыли на 33,8% и 28,1% соответственно.