Разработка стратегий и планов предприятия

Главной целью предприятия является поддержание, развитие и упрочение позиций выбранного бизнеса в сложных рыночных и политических условиях и увеличение собственного потенциала. Для этого необходимо определить стратегию предприятия.

Стратегическое планирование и стратегическое управление — наиболее важные и глобальные задачи менеджеров предприятия. Основными задачами стратегического управления является: — видение предприятия в перспективе — представления его положения и состояния, как в разрезе внутреннего функционирования, так и в плане места в окружающей среде как элемента социальной, политической структуры общества и самостоятельной бизнес — единицы; - планирование развития предприятия, направленное на усиление его конкурентоспособности и занятия доминирующих позиций на избранных в стратегии рыночных сегментах; - планирование, направленное на достижение поставленных целей, формирования новой и коррекции старой стратегии.

Стратегическое развитие предприятия — это завоевание, удержание и укрепление рыночных конкурентных позиций предприятия в долгосрочной перспективе. Все вышеизложенное обуславливает актуальность выбранной темы.

Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия можно считать важнейшим средством руководства и контроля производственно — хозяйственной деятельности предприятия любой организационно правовой формы, в любой из отраслей хозяйства. С его помощью вырабатывается стратегия и тактика развития предприятия, обосновываются планы и управленческие решения, осуществляется контроль за их выполнением, выявляются резервы повышения эффективности производства, оцениваются результаты деятельности предприятия, его подразделений и работников.

Актуальность темы

обусловлена тем, что возникающие проблемы при разработки стратегий играют очень важную роль в деятельности предприятия. От правильности разработки стратегии зависит финансовое и экономическое состояние предприятия.

Объектом исследования выступают ошибки и проблемы стратегий.

Целью данной работы является анализ возникающих ошибок при разработке стратегий, планов предприятия.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. Раскрыть сущность стратегических проблем.

2. Описать основные характеристики всех трудностей, возникающих в стратегии.

3. Разработать рекомендации по разработке эффективности стратегий.

Глава 1. Стратегический менеджмент и его роль в системе управления организации

1.1 Стратегия и основные принципы ее формирования

Под управлением вообще понимается целенаправленное воздействие на объект управления с целью его перевода в новое состояние или поддержания в установившемся режиме.

Возможны два механизма воздействия: стихийный и сознательный. В первом случае управляющее воздействие формируется как усредненный результат различных, нередко противодействующих друг другу сил. Такое воздействие происходит без вмешательства людей, а если человек и пытается повлиять на объект управления, то безуспешно. Например, люди пока не научились регулировать погоду в своих интересах, и природа нередко преподносит нежелательные, а порой и катастрофические сюрпризы. В социально-экономических системах к этому механизму управления относят рыночные отношения. Сознательные факторы управления воздействуют на объекты управления целенаправленно.

В зависимости от преследуемой цели управление подразделяется на оперативное, тактическое и стратегическое.

Элементы стратегического управления использовались в практической деятельности человечества с незапамятных времен, по всей видимости, с тех пор, когда люди начали объединяться в организации для достижения очень понятных и жизненно необходимых целей.

Примером стратегических целей, ради достижения которых волей или неволей приходилось объединяться первобытному человеку, были такие цели, как «убить мамонта» или «отстоять от нападения неприятеля занятые племенем земли».

Со временем мотивы объединения людей в организации изменялись. Изменялись также стратегические цели, технологии, ресурсы и используемые системы управления, т. е. стратегии организаций.

Так, скажем, в античные времена под стратегией понималось искусство разворачивания войск в бою, хотя элементы стратегического управления использовались не только при ведении боевых действий, но и при постройке крупных сооружений, при борьбе за государственную власть и др.

Такое понимание стратегии говорит лишь о том, что в те времена стратегическое управление как самостоятельный раздел управленческой науки, впрочем, как и сама управленческая наука, еще не существовало.

Предпосылкой к осмыслению роли и задач стратегического управления послужило, с одной стороны, бурное промышленное и экономическое развитие передовых стран Европы и США, а с другой — широкое проникновение в практическую деятельность человека высоких интеллектоемких технологий. К числу таких технологий относятся и технологии управления набирающими силу и становящимися все более мощными организациями — фабриками, заводами, торговыми предприятиями, банками, концернами, войсками, государствами.

В экономическом развитии стран, занимающих сегодня передовые позиции, можно выделить три этапа.

США в этом смысле представляют характерный пример. Первый этап (с 80-х годов XIX в. по 30-е годы XX в.) — массового производства — характеризовался резким ростом объемов и формированием инфраструктуры массового производства, обеспечивающей этот рост.

С точки зрения стратегического управления характерен подход Генри Форда к решению управленческих проблем создания автомобилей и их реализации на рынках сбыта. Он наладил в огромных по тому времени объемах производство однотипных автомобилей модели «Т», впервые реализовав идею конвейера.

Рынок характеризовало практическое отсутствие предложения. Поэтому, как правило, все, что производилось и удовлетворяло потребительский спрос, находило сбыт. Этот период характеризовался высокой степенью предсказуемости динамики развития и перспективы, что, безусловно, наложило отпечаток и на используемые управленческие технологии, в том числе и на технологии стратегического управления. Его основой являлось долгосрочное планирование.

Вслед за этапом массового производства наступил этап массового сбыта (с 30-х по 50-е годы XX в.). К числу его провозвестников можно отнести основного конкурента фирмы «Форд» — автомобильную фирму «Дженерал моторс», руководство которой в лице Альфреда П. Слоуна-младшего осознало необходимость большей ориентации на потребителя, целесообразность диверсификации производства и организовало выпуск часто изменяющихся моделей различного цвета и стиля.

«Дженерал моторс» избрала и другую стратегическую идею организации системы управления. В противовес авторитарному стилю руководства фирмой Генри Форда Альфредом П. Слоуном-младшим было использовано широкое делегирование полномочий менеджерам.

Наряду с правами и обязанностями, которые получили менеджеры, включая возможность принимать самостоятельные решения, была введена эффективная система контроля, позволявшая руководителю иметь четкое представление о том, что происходит на доверенном ему участке, во всей фирме в целом.

Именно на этапе массового сбыта возникает и начинает внедряться в практику бизнеса маркетинг, отражающий новый уровень взаимоотношений между производителем и потребителем, осознание того, что активным участником рыночного процесса является не только тот, кто продукцию производит, но и тот, кто эту продукцию потребляет.

В большей степени начинает учитываться, что у потребителя появился выбор и что право принятия окончательного решения при совершении покупки — за потребителем. При этом, как правило, важен не столько единичный, сколько массовый, «средний» потребитель и его предпочтения, за которыми стоят совершенные сделки и покупки. Рынок сбыта для фирм, представленных на нем, становится менее предсказуемым.

Стратегическое управление на этом этапе усложняется, его технологии становятся разнообразнее. Основой его остается долгосрочное планирование с элементами учета неопределенности и использования развивающихся методов исследования операций.

Третий этап, который начался в 50-е годы прошлого столетия и продолжается сейчас, получил название постиндустриального. Он характеризуется еще более возросшей сложностью ситуаций.

По мнению П. Друкера, одного из классиков современного менеджмента, этот этап не имеет закономерностей.

На этом этапе развития экономических отношений важным становится не столько создание новых предприятий или фирм, сколько поднятие уровня и качества управления, включающее в том числе стратегический и оперативный маркетинг.

От того, насколько эффективно управление организацией, начинает зависеть не только достижение той или иной стратегической цели, но и выживание организации. Не случайно стратегическое управление оформилось в самостоятельный раздел науки об управлении, сам термин «стратегическое управление» появился лишь в 60−70-х годах XX в.

Возросший уровень конкуренции, необходимость постоянного обновления продукции (как правило, период обновления выпускаемой продукции не превышает пяти лет), расширения ассортимента, предполагающего удовлетворение новых потребностей рынка, приводят к росту интеллектуализации производственных процессов, маркетинга, процессов управления (широкому использованию в производстве последних достижений техники, изобретений, эффективных систем управления качеством, автоматизированных компьютерных систем).

К концу XX в. мировой товарооборот продажи-покупки лицензий на использование патентов и ноу-хау стал составлять до 10%. В острой конкурентной борьбе побеждает и завоевывает рынок более совершенная продукция, вызывающая больший покупательский спрос.

На фирмах создаются собственные службы, основной задачей которых становится проектирование продукции и услуг, опережающих или, по крайней мере, не уступающих по техническому уровню и потребительскому спросу продукции и услугам, предлагаемым конкурентами.

Революционную роль в совершенствовании технологий управления организацией, в том числе стратегического, сыграло появление компьютерных технологий и разнообразных систем поддержки принятия решений, интегрированных систем управления предприятием, автоматизированных расчетов экономической эффективности проектов.

Отмечается разнообразие и сложность технологий, используемых при стратегическом управлении. Возрастает потребность в профессиональном подходе к принятию стратегических решений. Поэтому руководителю современного предприятия необходимо иметь представление об основах стратегического управления, чтобы возглавить процесс выработки и принятия стратегических решений, определяющих основные цели, направления и приоритеты функционирования и развития организации.

Сегодня «стратегия» является одним из основных понятий науки об управлении. Стратегическое управление — это не только установление параметров будущего состояния организации, но и прежде всего обеспечение возможности принятия эффективных стратегических решений сегодня, нацеленных на достижение выбранных целей.

В настоящее время ученые-экономисты в структуру стратегии включают: — долговременные цели (планы, программы), определяющие деятельность организации на перспективу (стратегические цели);

— технологии, с помощью которых реализуется достижение стратегических целей;

— ресурсы, которые будут использованы при достижении стратегических целей;

— систему управления, обеспечивающую достижение стратегических целей, в том числе людей как основную составляющую часть системы управления.

Деятельность организаций различается как специализацией, так и целями, которых организация стремится достичь, обладая определенными ресурсами, технологиями и уровнем менеджмента. Этим и объясняется разнообразие классификационных признаков, лежащих в основе стратегического развития организации.

1.2 Виды стратегий предприятия

В практике управления стратегии бывают как определенными, четко сформулированными руководством организации, так и неопределенными, не существующими в виде хорошо продуманных и принятых руководством организации формулировок. В основании этой классификации лежит уровень проработанности и осознанности руководством стратегии организации.

По характеру изменений, происходящих в деятельности организации, стратегии подразделяются на стратегии ограниченного роста, роста, сокращения и их сочетания.

Стратегия ограниченного роста более характерна для уже сложившихся организаций. Такие организации обладают, как правило, ресурсами, технологиями, менеджментом, достаточными для осуществления их деятельности. Стратегические цели в них формируются по принципу «от достигнутого» и не предполагают резких изменений в деятельности. Она более характерна для успешных организаций, которые, следуя известной поговорке, «от добра добра не ищут».

Стратегия роста закладывается в стратегических целях организации и может предполагать достижение существенно более значительных объемов производства продукции или оказания услуг, изменение профиля деятельности, переход на новые или расширение существующих рынков сбыта, внедрение новых технологий, переоснащение предприятия, расширение производства, существенное изменение структуры управления организацией и т. д.

Стратегия сокращения используется в случаях, когда по тем или иным причинам для руководства организации более целесообразным представляется уменьшение объемов производства или оказываемых услуг, свертывание какого-либо из направлений деятельности, ликвидация организации. Для стратегии сокращения характерно снижение уровня целей по сравнению с тем, который ставился ранее. Эта стратегия используется, когда наблюдается общий экономический спад, возникают неблагоприятные обстоятельства для отдельного вида деятельности или отдельно взятой организации, а также в случае, когда принимается стратегическое решение о переориентации деятельности, об изменении ассортимента, о выходе на новые рынки сбыта. Часто целью стратегии сокращения могут быть преодоление финансовых трудностей, необходимость изыскания средств для создания новых производств, а также вложений в новые виды деятельности.

Стратегии развития организации различаются и по их предназначению, по уровню, на котором предполагается их использование. Так, первый уровень выработки стратегии — определение корпоративной стратегии, используемой при управлении развитием организаций, занятых в нескольких областях деятельности; компаний, занятых в нескольких сферах бизнеса, и т. д. Второй уровень — определение стратегии для организаций, занятых в одной области деятельности. Если, скажем, фирма входит в состав крупной компании, занятой в различных сферах бизнеса, то при выработке ее стратегии должна учитываться корпоративная стратегия компании. Третий уровень — определение стратегии для функциональных подразделений организации, занятых обеспечением одного из направлений реализации стратегии организации. К этому уровню относится, например, выработка стратегии разворачивания производства, маркетинга, обеспечения необходимого финансирования и т. д. Четвертый уровень — линейный. Здесь определяется стратегия основных подразделений организации, ее филиалов, представительств и т. д.

Различными могут быть стратегии организаций, занятых в сфере бизнеса, с точки зрения их поведения в конкурентной борьбе. Наиболее опасна «прямая» конкуренция — конкуренция со стороны организаций, занятых в той же сфере бизнеса, поскольку внутри одного бизнеса, как правило, происходит жесткая конкуренция за рынки сбыта продукции и услуг. Чтобы учесть возможные потери доли рынка за счет захвата его прямыми конкурентами, проводятся специальные расчеты. Целесообразно построение кривых замещения, позволяющих графически представить ожидаемое сокращение доли рынка за счет захвата его конкурентами.

Кроме того, необходимо принимать во внимание возможную конкуренцию со стороны товаров-заменителей, производимых в смежных сферах бизнеса, которые также могут отвоевать определенную долю рынка. Чтобы учесть возможные потери доли рынка с этой стороны, также проводятся специальные расчеты. Как и в случае потерь от прямой конкуренции, могут быть построены кривые замещения, позволяющие графически представить ожидаемое сокращение доли рынка за счет проникновения на него товаров-заменителей.

Воздействие поставщиков на конкурентную ситуацию может оказываться за счет возможного сокращения доли поставок сырья, материалов, комплектующих, оборудования, технологий, энергетических ресурсов и т. д. Это может повлечь за собой сокращение объема производства или объема оказываемых организацией услуг фирмы — получателя поставок.

Воздействие покупателей на конкурентную ситуацию заключается в том, что именно они формируют спрос на продукцию или услуги, оказываемые организацией.

Проводя анализ, необходимо использовать такие технологические приемы, которые помогут предпринимателю верно оценить именно ту конкурентную ситуацию, в которой оказалась руководимая им организация.

Стратегии организаций различаются по способам достижения конкурентных преимуществ — глобальные стратегии; по управлению различными сферами деятельности — корпоративные, или портфельные, стратегии; по способу реакции на изменение внешних и внутренних условий функционирования организации — функциональные стратегии.

Остановимся более детально на глобальных стратегиях ведения конкурентной борьбы. К этому виду относятся стратегии минимизации издержек, фокусирования, дифференциации, инноваций, быстрого реагирования.

Безусловно, каждый предприниматель при планировании производства стремится к тому, чтобы оно было рентабельным, приносило прибыль. Если же удельный вес затрат сравнительно велик, о рентабельной деятельности организации говорить трудно. Поэтому к числу глобальных стратегий конкурентной борьбы относится в первую очередь стратегия минимизации издержек. Как известно, определяющую роль при установлении удельной себестоимости производимой продукции или оказываемых услуг играет объем производства (услуг). Чем больше объем производства, тем меньше издержек на производство единицы продукции или оказываемых услуг. Близкая закономерность характерна и для объемов затрат на продвижение и сбыт — на маркетинг, проводимый организацией. На снижение затрат могут влиять и внедрение новых эффективных технологий, установка более совершенного оборудования, реструктуризация. С нашей точки зрения, все мероприятия, приводящие к минимизации затрат, могут быть отнесены к стратегии минимизации издержек.

Концентрация усилий организации на обслуживании достаточно узкого сегмента рынка получила название стратегии фокусирования. С одной стороны, концентрация усилий организации в более узкой сфере деятельности позволяет добиться определенного конкурентного преимущества за счет возросшей специализации. С другой стороны, необходимо быть уверенным, что более узкая сфера деятельности организации позволит обеспечить необходимый уровень сбыта продукции или оказываемых услуг. Это обеспечивается как наличием достаточно большой группы потребителей, нуждающихся в продукции или услугах, оказываемых организацией, так и отсутствием достаточно мощных конкурирующих организаций, которые могут предложить потребителям аналогичную продукцию или услуги.

В противоположность стратегии фокусирования стратегия дифференциации предполагает производство более обширной номенклатуры продукции или расширение ассортимента оказываемых услуг при сохранении их общей функциональной направленности. Стратегия дифференциации предполагает более полное удовлетворение потребностей покупателей или клиентов и увеличение их контингента за счет большего разнообразия предлагаемых потребителю продукции или услуг. Вспомним, что именно дифференциация производимых фирмой «Дженерал моторе» автомобилей была одной из основных причин, позволивших ей потеснить на рынке сбыта компанию Г. Форда.

Следует отметить, что дифференциация может быть, по меньшей мере, двух видов — горизонтальная и вертикальная. Горизонтальная дифференциация предполагает, что цены на продукцию или оказываемые услуги остаются примерно одинаковыми, меняются лишь их функциональные характеристики, как, например, в приведенном выше случае менялся в основном цвет автомобилей. Вертикальная дифференциация предполагает изменение цен. Это может быть связано с более существенной разницей функциональных возможностей предлагаемой продукции или уровня и характера оказываемых услуг. В примере с автомобилями не следует забывать, что фирма «Дженерал моторе» предложила потребителю не только разные по цвету автомобили, но и автомобили, различающиеся по своему назначению и рассчитанные на различные слои покупателей.

Естественно, что при принятии стратегии дифференциации необходимо оценить основные плюсы и минусы, которые могут возникнуть при ее реализации. Стратегия инноваций состоит в направлении усилий руководства организаций на совершенствование технологий, оборудования, производственного процесса, на включение в ассортимент принципиально новой продукции или услуг. Подавляющее большинство венчурных фирм, т. е. фирм, деятельность которых связана с повышенным уровнем риска, ориентированы на внедрение инновационных идей: новых производств, технологий, видов продукции. Вместе с тем деятельность венчурных фирм сопряжена с высоким уровнем не только риска, но и прибыльности, поскольку успешно реализованные инновационные проекты нередко обеспечивают скачок в уровне используемых технологий и приводят к резкому снижению себестоимости продукции или оказываемых услуг.

Это и стало причиной начавшегося в 90-х годах XX в. бума в развитых промышленных странах в области венчурного инвестирования.

Стратегия оперативного реагирования предполагает высокий уровень использования при управлении организацией принципа обратной связи. Она основана на быстрой адаптации производства или сферы услуг к изменяющемуся спросу на обслуживаемом организацией сегменте рынка сбыта. Быстрое реагирование на изменения рынка позволяет организациям, избравшим именно эту стратегию, первыми предлагать на рынке продукцию или услуги, удовлетворяющие только что возникший спрос. А в острой конкурентной борьбе нередко побеждает тот, чье предложение при прочих равных условиях было первым.

Стратегия диверсификации предполагает расширение сфер деятельности организации, пополнение портфеля сфер бизнеса новыми. Это может происходить за счет слияния, приобретения организаций, создания организаций «с нуля», создания совместных организаций. При диверсификации могут быть достигнуты так называемые эффекты стратегического соответствия за счет объединения возможностей различных организаций, входящих в состав объединенной организации. Это может иметь место в области управления, производства, маркетинга, финансов.

Стратегия диверсификации бывает двух видов — стратегия связанной и несвязанной диверсификации. Стратегия связанной диверсификации предполагает, что в объединенной организации имеет место значительный эффект стратегического соответствия. Стратегия несвязанной диверсификации предполагает, что в объединенной организации эффект стратегического соответствия незначителен. Объединенные организации первого вида принято называть концернами, а второго — конгломератами.

При неблагоприятном развитии ситуации концерны обладают меньшей степенью риска серьезных потерь, поскольку их деятельность в различных областях мало взаимосвязана. В то же время в конгломератах при неблагоприятном развитии ситуации могут включаться сглаживающие моменты, демпфирование потерь за счет эффективной перегруппировки сил внутри организации.

В практической деятельности также можно встретить: стратегию откачки капитала и ликвидации организации, когда ход событий неблагоприятен для нее, при этом организация может продаваться, ликвидироваться, подвергаться процедуре банкротства; стратегию изменения курса и реструктуризации организации, когда принимается стратегическое решение о ее преобразовании с целью повышения эффективности деятельности либо с целью спасения от серьезных экономических потрясений; стратегию международной диверсификации организации, когда ее деятельность распространяется на различные национальные рынки сбыта, что дает ей дополнительные возможности по варьированию деятельности и перераспределению сил в зависимости от экономической конъюнктуры на различных национальных рынках.

К числу функциональных стратегий относятся наступательные и оборонительные. Наступательные стратегии в сфере бизнеса предполагают активность организаций в конкурентной борьбе с применением различных способов и приемов, таких, как использование сильных сторон конкурента, давление на слабые стороны конкурента, захват стратегических рубежей, партизанские нападения и т. д. В наступательной стратегии организацией могут быть использованы снижение цен, реклама, производство продукции с качествами, привлекательными для сегмента рынка, занятого конкурентом.

Оборонительные стратегии состоят прежде всего в укреплении достигнутых ранее позиций и принятии адекватных мер при наступательной стратегии противника, а также в поддержании цен на свои продукты на уровне, не превышающем соответствующие цены конкурентов, в заключении эксклюзивных договоров с дистрибьюторами и дилерами, в обучении персонала организаций-потребителей на льготной основе, увеличении сроков гарантии, сокращении сроков поставок и т. д.

Так, помимо названных типов стратегий, существуют и другие. Стратегия вертикальной интеграции предполагает увеличение доли организации в цепочке от поставок сырья до поставок товаров потребителям. Чем большая часть этой цепочки будет контролироваться организацией, тем крепче окажутся ее позиции в конкурентной борьбе.

Различные стратегии используются организациями в зависимости от занимаемых ими позиций в своей области. Так, стратегия лидера отличается от стратегии аутсайдера. В частности, лидером могут использоваться стратегии ведения активной политики, стремление внедрять прогрессивные технологии, расширять производственную базу, увеличивать долю рынка, усложнять возможность входа в рынок потенциальным конкурентам, демонстрировать силу и оперативно реагировать на действия конкурентов и т. д.

Для небольших организаций, которым принадлежит незначительная доля на рынке, целесообразно придерживаться таких стратегий, как захват вакантных ниш, в которых нет серьезных конкурентов, специализация производства товаров или услуг, рассчитанных на узкий сегмент рынка, выделение преимуществ производимых ими товаров или услуг и т. д.

Функциональные стратегии организации должны также соответствовать тому этапу жизненного цикла, на котором организация находится.

Если появляется возможность выхода на другие национальные рынки сбыта, она также должна использоваться организацией.

Таким образом, мы видим, что спектр стратегий, используемых организациями в процессе их деятельности, достаточно разнообразен. При этом жесткая конкуренция в бизнесе вынуждает представленные в нем организации разнообразить стратегии их развития и ведения конкурентной борьбы. Как показывает практика, чаще всего побеждает та организация, которой удалось выбрать эффективную стратегию развития, соответствующую как изменениям внешней среды ее функционирования, так и собственным внутренним возможностям. Выбор стратегии, ведущей к успеху, требует профессионального владения технологиями стратегического управления. Только совершенное владение ими позволяет находить подчас единственно верные стратегии развития организации, обеспечивая тем самым возможность их успешной реализации.

1.3 Планирование стратегии

Планирование стратегии организации, с одной стороны, является подсистемой стратегического управления, с другой — оно представляет сущностную основу процесса стратегического планирования, которое отличается от него лишь этапами реализации и последующей оценки стратегии. Поэтому в дальнейшем изложении допускается отождествление понятий «планирование стратегии» и «стратегическое планирование».

Стратегическое планирование — это процесс формулирования миссии и целей организации, выбора специфических стратегий для определения и получения необходимых ресурсов и их распределение с целью обеспечения эффективной работы организации в будущем. Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача заключается в обеспечении нововведений и организационных изменений в достаточном объеме для адекватной реакции на изменения во внешней среде. Планирование стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно оно заканчивается установлением общих направлений, следование которым обеспечивает рост и укрепление позиций организации.

Процесс стратегического планирования требует как формальных, так и неформальных процедур его реализации. Чтобы разобраться и правильно оценить взаимосвязи, взаимодействие и взаимообусловленность всех подразделений организации, видов ее деятельности и достаточно сложную систему планов, процесс планирования нужно организовать и формализовать.

Как известно, руководители среднего звена весьма неохотно отвлекаются на решение стратегических задач. Все свое рабочее время они затрачивают на оперативные вопросы, от которых зависят ближайшие результаты их деятельности и соответствующее поощрение. Вместе с тем многие ценные идеи стратегического характера выдвигались людьми, которые никогда ранее этими вопросами не занимались. Формализация процесса планирования и включение в функциональные обязанности руководителей среднего звена подготовки информации стратегического характера гарантирует, что многие перспективные предложения не пройдут мимо внимания плановиков, занимающихся разработкой стратегии организации. Очень важно создать систему стимулирования за предложения, связанные с разработкой новой технологии, продукции, новых рынков и др.

В принципе, процесс стратегического планирования мало чем отличается от процесса принятия решений. Здесь также нужно не только принимать решения, но и постоянно решать задачи, связанные с выбором альтернативных действий. Это относится к выбору миссии и целей организации, самой стратегии, распределению ресурсов, выбору стратегических задач. Поиск альтернативных решений во многом обусловлен адаптивным характером стратегического планирования. Адаптивность — непременное условие стратегического плана реализуется через ситуационный подход к планированию и предполагает наличие альтернативного плана и стратегии, на которые может переходить организация. Это реакция на перемены, происходящие в ее внешнем окружении.

Глава 2. Основные проблемы и трудности в работе над стратегией

2.1 Понятие стратегических проблем и особенности их выявления

Под стратегическими проблемами следует понимать несоответствие текущего состояния управляемого объекта поставленным стратегическим целям. Следовательно, для определения стратегических проблем необходима правильная и достоверная оценка исходного состояния объекта (организации), своевременный выбор стратегических целевых приоритетов и сравнение их между ними. Стратегические проблемы отличаются от слабых сторон предприятия (так как слабые стороны определяются путем сравнения предприятия с конкурентами по основным сферам деятельности и продуктам; стратегические же проблемы возникают, как было указано, когда наблюдается несоответствие стратегических целей текущему состоянию). К стратегическим проблемам относятся: отсутствие роста, снижение рентабельности, уменьшение доли рынка, отсутствие равновесия между хозяйственными подразделениями в диверсифицированной компании, недостаточность инноваций и другие (Приложение 1).

Главными стратегическими проблемами являются проблемы избрания сферы деятельности предприятия и поиска новых направлений ее развития. В отличие от оперативных стратегические проблемы далеко не всегда привлекают внимание высших руководителей. Более того, если их специально не выявлять, стратегические проблемы могут остаться незамеченными на фоне оперативных вопросов. Предприятия обычно крайне медленно реагируют на изменение ситуации, на необходимость отвлечься от оперативных проблем и заняться решением стратегических задач. Как правило, когда у менеджеров все-таки остается время для стратегии, оперативных проблем уже просто не существует (предприятие обанкротилось), либо их интенсивность поднялась до критической точки.

Необходимо помнить, что современные экономические реалии взывают к своевременной адекватной реакции в первую очередь на стратегические, а не на оперативные вопросы. Это связано с усилением влияния внешней среды на деятельность предприятия, ростом ее неопределенности и непредсказуемости: устаревают технологии, насыщается спрос, происходит быстрое моральное старение продуктов, ужесточается конкуренция, расширяются глобальные рынки и т. д. На практике же совершенно упускается из виду следующий факт: все источники проблем производства находятся не внутри предприятия, а во внешней среде. Даже в тех случаях, когда постоянное снижение прибыли или очевидные признаки насыщения рынка явно указывают на необходимость изменения рыночной позиции, естественной реакцией менеджмента становится поиск решения внутри предприятия сокращение издержек, консолидация, назначение нового менеджера по рекламе или, самое популярное решение, реорганизация всей деятельности предприятия. И это при том, что основная проблема находится вовне и заключается в резком падении спроса на товары предприятия.

Так как обнаружить наличие стратегических проблем весьма сложно, необходимо уделять им особое внимание. Иначе усилия работников предприятия могут быть направлены на повышение эффективности оперативных операций как раз в тот момент, когда адекватный ответ на стратегические вопросы может привести к радикальному улучшению деятельности предприятия. Несмотря на важность и приоритетность решений стратегических проблем, основной объем времени руководителя уходит на решение оперативных проблем, связанных с повышением эффективности производства, сокращением затрат, улучшением рекламы, разрешением конфликтов и т. д.

Баланс внимания руководителей к стратегическим и оперативным проблемам, как отмечает Игорь Аносов, в конечном счете должен определяться внешней средой, в которой функционирует фирма. Если спрос на рынках сбыта продукции фирмы растет, технология остается стабильной, а требования и предпочтения покупателей меняются медленно, фирма продолжает эффективную работу, сфокусировав внимание на текущей хозяйственной деятельности. Ее продукты, рынки и конкретные стратегии развиваются медленно и постепенно. В таких условиях большая часть фирм обычно фокусирует внимание на оперативных решениях.

Решения, рассчитанные на длительную перспективу, обсуждаются очень редко; стратегическое развитие фирмы включает в себя исследования и разработки, деятельность отделов маркетинга и повышение эффективности производства. Значительно меньшая часть фирм даже в период роста или стабильности придерживается агрессивной стратегии. Ими руководят амбициозные предприниматели, склонные к расширению пределов, завоеванию новых рынков. Если же внешняя среда оказывается бурной и изменчивой и (или) уровень спроса близок к насыщению, фирма не может позволить себе заниматься исключительно оперативными вопросами. Постоянная эффективная деятельность (а иногда и само выживание) фирмы невозможно, если ее руководство не уделяет особого внимания постановке и решению стратегических задач. Таким образом, рано или поздно большинству менеджеров в каждой отрасли приходится становиться стратегами. Альтернатива перестройке ѕ банкротство.

2.2 Трудности и ошибки в работе над стратегией

По мнению А. И. Пригожина, 80−90% текстов с названием «Стратегия», составляемых на предприятиях, на самом деле всего лишь долгосрочные планы, линейное продолжение существующих тенденций в терминах «больше» и «лучше». Не более половины написанных стратегий доживают до годичного юбилея, так как быстро устаревают. Они слишком точны, чтобы быть надежными. Избыточная оцифровка стратегических разработок приводит к ускоренной несовместимости их с реалиями развития бизнеса. Многим руководителям очень трудно, непривычно мыслить качественными категориями. Стоит вспомнить одну из управленческих ошибок: ерунда все, что нельзя посчитать. Есть еще две крайности в работе над стратегией. Первая на предприятии создается отдел, служба стратегического планирования (управления), аппарат, организующий работу руководителей и разных специалистов предприятия над стратегией. В этом аппарате кто-то должен знать методику и проблематику стратегической работы. Но, к сожалению, часто эти службы недостаточно компетентны и бюрократизируют всю работу, сводя ее к ритуалам, стандартным совещаниям, заслушиваниям.

Вторая абсурд весьма распространенный и даже модный сдавать работу над стратегией на своего рода аутсорсинг: консультационная фирма приглашается разработать стратегию предприятия, не обременяя руководителей и специалистов этого предприятия затратами времени и мыслей. По принципу «сделайте за нас». Консультанты знают, что вместо своих клиентов они качественный продукт не подготовят, но как-то «тянут лямку» и с большим упором на то, что они могут действительно сделать неплохо: уделяя больше места анализу макротенденций в данной отрасли на страновом или мировом уровнях. А уже с такого метауровня могут быть даны ни к чему не обязывающие рекомендации, как лучше действовать на рынке в обозримой перспективе. Иногда в такие рекомендации включаются предложения и по структурным изменениям внутри предприятия, но без разработки того инновационного механизма, который должен быть одним из столпов стратегического управления. Характерно, что такие разработки часто обходят стороной оргдиагностику по той же причине неудобно отрывать внимание руководителей от их дел. Между тем упускается важнейший принцип стратегического управления, который А. И. Пригожин сформулировал следующим образом: не из любого исходного состояния достижимо желаемое будущее. Способность движения предприятия к избранному будущему невозможно оценить без полной диагностики на старте, без понимания соотношения движущих и консервирующих сил, без оценки потенциала развития предприятия, без осуществления аналитического этапа (Приложение 2).

Можно утверждать, что есть прямая зависимость между вовлеченностью клиента в работу над стратегией и ее ценностью для его предприятия. Есть еще одна трудность в работе над стратегией: она никогда не может быть закончена. Конечно, можно составить какой-то текст, отражающий итоги работ за отведенное время. Однако это нужно прежде всего по соображениям отчетно-расчетным. А по сути дела весь этот процесс постоянен и никогда не должен быть остановлен. В связи с этим, имеет место формула: не то важно есть на предприятии стратегия или нет, а то важно ведется ли там работа над стратегией. Тут процесс важнее продукта, или, как говорил Рассел Акофф, планирование важнее плана, или, выражаясь современным консультационным языком, результат важнее продукта.

Смысл в том, что работа акционеров, руководителей, специалистов над стратегией своего предприятия не только развивает их управленческое мышление, но и сплачивает их в единую управленческую команду, развивает на предприятии горизонтальные и диагональные связи. Вот почему работа над стратегией предприятия должна происходить одновременно с работой над командообразованием, а затем плавно переходить в определение или пересмотр функций основных подразделений и руководителей.

Глава 3. Ключевые моменты эффективной стратегии

3.1 Основные характеристики эффективной стратегии

Стратегия фирмы это общее направление, способ управления, набор правил и принципов, руководствуясь которыми обеспечивают достижение устойчивых конкурентных позиций и других главных целей фирмы, исходя из ее реальных возможностей, определяемых с помощью глубокого анализа прошлых результатов деятельности, внешней среды и сложившихся отношений с конкурентами и поставщиками, а также на основе прогноза их изменения в будущем. Самое главное требование к стратегии она должна быть эффективной.

Можно указать ряд ключевых характеристик в качестве критериев действительно эффективной стратегии.

Первая такая характеристика ментальная правильность выбираемой и (или) разрабатываемой стратегии. К ментальной правильности относятся не только простое понимание, но и определенное постижение того, что все связанное со стратегией и стратегическим управлением есть некоторый органичный синтез менеджмент-науки, менеджмент-искусства и феноменов успешной бизнес-практики. Причем составляющая менеджмент-искусства (т.е. управления, основанного на интуиции, «живом творчестве», креативности и т. п.) во всех случаях является существенно значимой, а в некоторых ситуациях явно главной и доминирующей.

Вторая характеристика ситуационность. Ситуационный подход в современном менеджменте вообще занимает особое место, а в частности, эффективная стратегия всегда интегрирует характерные особенности именно данной конкретной ситуации в ключевые факторы будущего, т. е. стратегического успеха данной конкретной фирмы.

Третья характеристика уникальность стратегии. Для достижения будущего бизнес-успеха в стратегию конкретной организации должны быть заложены некоторые сильные содержательные моменты, которые в реальной практике ведения бизнеса делают ее значимо отличной от стратегий всех главных конкурентов. В определенных звеньях и (или) элементах цепочки/системы стоимости организация обязательно должна найти что-то свое положительно-уникальное. Такое уникальное, т. е. присущее только данной конкретной фирме, должно быть заложено в ее стратегию как одна из основ стратегического конкурентного преимущества и соответственно ее будущей конкурентоспособности. Другими словами, чем-то существенным в данном бизнесе фирмы должна положительно отличаться от своих конкурентов.

Осознанный подход к стратегической уникальности означает целевой поиск возможностей своего будущего бизнес-успеха там, где его еще не увидели конкуренты. Но при этом надо помнить, что стратегии, которые базируются на имитации того, что уже делают конкуренты-лидеры, даже при нахождении удачных ситуационно-уникальных имитационных решений могут обеспечить конкурентные преимущества только относительно низкого порядка.

Четвертая характеристика, будущая неопределенность как стратегическая возможность. Будущее является неопределенным в принципе и в этом источник развития конкретной фирмы. То есть внешняя среда фирмы в наше время меняется все быстрее и, с точки зрения традиционных представлений, становится все более непредсказуемой. Но при этом в каждом таком изменении заключаются не только угрозы, но и новые дополнительные возможности для достижения будущего бизнес-успеха. Поэтому современная стратегия должна быть способна превращать изменения внешней среды в уникальные стратегические конкурентные преимущества конкретной фирмы.

Из четвертой логично вытекает пятая характеристика эффективной стратегии гибкая адекватность. Для того чтобы можно было реализовать новые возможности, которые потенциально заключаются в изменениях внешней среды фирмы, ее собственные стратегические изменения должны быть адекватны изменениям внешним.

Эффективность бизнес-адекватности практически достижима только тогда, когда стратегия фирмы не случайно, а по существу является достаточно гибкой. Таким образом, по критериям конечной эффективности конкретные стратегические изменения бизнеса (по своему содержанию, по синхронности во времени и по всем другим существенным параметрам) должны быть достаточно адекватными относительно изменений внешней среды фирмы. А это означает гибкую системную адекватность стратегии конкретной фирмы. Необходимо отметить, что все указанные характеристики являются не альтернативными, а взаимодополняющими и взаимоусиливающими. Как правило, фактически эффективные стратегии тех или иных конкретных фирм это тот или иной (чаще всего уникальный), но обязательно органичный и весьма содержательный синтез представленных характеристик. Следовательно, исходно целенаправленная, в меру творческая и по-настоящему профессиональная деятельность по практическому включению и (или) осознанному учету всех названных характеристик как содержательных ключевых моментов разрабатываемых и (или) выбираемых стратегий это реально конструктивный путь выхода на действительно эффективную стратегию конкретной фирмы.

3.2 Сущность оценки стратегии

Оценка стратегии является заключительным этапом стратегического планирования и продолжается на всех этапах реализации стратегии. Она может производиться по двум направлениям:

* оценка выработанных конкретных стратегических вариантов для определения их пригодности, осуществимости, приемлемости и последовательности для организации;

* сравнение результатов реализации стратегии с уровнем достижения целей.

Эффективная система оценки требует наличия четырех основных элементов:

1. Мотивация для оценки. Прежде чем оценка сможет быть произведена, у руководителя организации должно возникнуть желание оценить свои показатели или стратегию, которую он или его команда хотят реализовать. Такое стремление обусловлено осознанием того, что необходимо достичь соответствия между организацией и предложенной стратегией. Есть другой потенциальный мотивирующий фактор: если руководитель надеется получать вознаграждение в зависимости от соответствия показателей поставленным задачам.

2. Информация для оценки. Другим требованием достоверности оценки является информация в удобной для использования форме, чтобы оценить предложенную стратегию, а также ее последствия после реализации. Для этого требуется эффективная система сбора и обработки управленческой информации, а также полный и достоверный доклад о возможных результатах предложенных стратегий и результатах их реализации.

3. Критерии оценки. Стратегии должны оцениваться по определенным критериям. Эти критерии могут быть сгруппированы следующим образом:

* Последовательность осуществления стратегии. Стратегия определяется целью верхнего уровня, поэтому она не должна содержать несогласованные с верхним уровнем цели более низкого уровня.

* Согласованность с требованиями среды. Стратегия должна соответствовать внешней обстановке и происходящим в ней критическим изменениям.

* Осуществимость стратегии. Стратегия не должна ни переоценивать доступные ресурсы, ни создавать не решаемые проблемы в будущем.

* Приемлемость для стейкхолдеров. Стратегия должна соответствовать ожиданиям конкретных групп поддержки.

* Преимущество по отношению к конкурентам. Стратегия должна обеспечивать создание или поддержание конкурентного преимущества в избранной области.

Ввиду важности критериев оценки стратегии далее рассмотрим их подробнее.

4. Решения по результатам оценки стратегии. Оценка сама по себе не является завершающим этапом. Она должна направлять решения о выборе стратегии и способствовать определению ее действенности. Для этого должны быть разработаны соответствующие системы корректирующих действий, основанные на оценке представленной информации.

3.3 Методы выбора подходящей стратегии

Как выбирать стратегию? Возможны различные наиболее часто используемые в управленческой практике методы ее выбора.

1. Выбор в зависимости от целей.

2. Обращение к вышестоящему звену управления.

3. Наем консалтинговых агентств, не входящих в организацию.

Рассмотрим особенности применения каждого выбора на практике.

Выбор в зависимости от целей сосредоточивается на целях организации, в зависимости от которых и оцениваются альтернативные стратегии. Таким образом, допускается возможность получения различных вариантов стратегии, количественно определенных относительно их сильных и слабых сторон. При этом самый подходящий из вариантов может быть выделен для реализации.

Данное действие, описываемое как «пост-рационализация», устанавливает, что цели соответствуют стратегии и, наоборот, стратегия соответствует целям. Для успешного использования данного метода необходимо, чтобы цели были четко определены и поняты, а также выражены количественно.

Обращение к вышестоящему звену управления достаточно распространенный метод выбора конкретной стратегии из серии альтернатив. Обычно серия жизнеспособных вариантов стратегии совместно с индивидуальными оценками передается более высокому руководству, которое и должно принять решение о конкретном пути действий. Это звено управления впоследствии, руководствуясь своей предпринимательской интуицией, примет решение, исходя из того, в какой мере конкретная стратегия соответствует общему предназначению организации.

Наем консалтинговых агентств, не входящих в организацию, — обычное явление при выборе стратегии. Хотя их часто нанимают из-за каких-либо конфликтов внутри организации, широта и глубина опыта персонала агентств в различных вопросах управления ценны сами по себе. Консультанты часто имеют богатый опыт работы с различными организациями, который можно приложить к конкретной ситуации. При принятии решения в таких случаях также необходима объективность.

Оценка стратегии предполагает оценку выработанных стратегических вариантов для определения их пригодности и сравнение результатов осуществления стратегии с уровнем достижения целей.

Выделяются следующие критерии оценки стратегии: последовательность осуществления стратегии, согласованность с требованиями среды, осуществимость стратегии, приемлемость для групп влияния, преимущества по отношению к конкурентам.

Существуют специальные методы оценки стратегии, наиболее известными из которых являются следующие: анализ портфеля заказов, матрица Мак-Кинси, анализ жизненного цикла, бенчмаркинг.

Анализ отдачи от стратегии представлен следующими видами оценки: анализ прибыльности и анализ затрат и результатов.

Анализ затрат и результатов представляет собой попытку дать денежное выражение всем затратам и результатам варианта стратегии. Он позволяет определить, превышают ли результаты данного варианта стратегии расходы по нему, и дает возможность стратегам выбрать альтернативу, которая обеспечивает максимальный чистый доход.