Проект перехода к управлению образовательными программами, основанный на реализации стратегических академических единиц

Общая характеристика проекта

Сибирский федеральный университет присоединился к Проекту 5−100 в октябре 2015 г. Лишь в мае 2016 г. Председатель Правительства РФ Дмитрий Медведев подписал распоряжение № 960-р «О распределении субсидий ведущим университетам России в целях повышения их конкурентоспособности среди ведущих мировых научно-образовательных центров».

По мнению большинства стейкхолдеров университета, стратегия Сибирского федерального университета на рынке образовательных услуг не соответствует целям Проекта 5−100. Несмотря на высокий рейтинг среди поступающих, в Сибирском федеральном университете в 2016 г. 42% студентов были иногородними, а среди студентов 1-го курса, обучающихся по программам бакалавриата и специалитета, около 64% являются иногородними. На мировом рынке образовательных услуг университет неизвестен, свидетельством чего является низкий процент иностранных студентов. Крупные структурные подразделения (институты) можно ранжировать на институты, активно задействованные в Проекте 5−100 (институты — движущие силы проекта) — это 2−3 института, и на большинство институтов университета, задействованных в проекте в меньшей степени. При этом показатели по проекту распространяются на весь университет, а не на 2−3 института. В связи с этим возрастают риски по исполнению ключевых показателей. Направления подготовки, реализуемые Гуманитарным институтом, не являются приоритетными для университета. Несколько лет институт находился в ситуации отсутствия контрольных цифр приема по ключевым направлениям бакалавриата. Улучшение ситуации с приемной кампанией (Приложение 8), прием большого количества студентов на массовые образовательные программы, обострила вопрос сохранности контингента: по ряду направлений подготовки к выпускному курсу сохранность на бакалаврских программах не превышала 60% (Приложение 9). Из сложившейся ситуации институт смог выйти, трансформировав приемную компанию. Отметим, что среди рекомендаций Международного совета МОН РФ Сибирскому федеральному университету предлагалось включить гуманитарные и общественные направления в число тех, на которых университет должен сосредоточить свои ресурсы и усилия на достижении яркой международной идентификации, что, по нашему мнению, ставит перед институтом, держателем образовательных программ, новые задачи.

Традиционное понимание управления образовательными программами, рассмотренное нами в первой главе, работает на один показатель плана мероприятий по реализации программы повышения конкурентоспособности («дорожная карта») СФУ на 2016;2020 гг.: средний балл ЕГЭ студентов вуза, принятых для обучения по очной форме за счет средств федерального бюджета по программам бакалавриата и программам подготовки специалистов, а помимо этого объем внебюджетного финансирования.

Однако при переходе на управление образовательными программами путем реорганизации структуры институтов и выделения в их структуре научного направления трансформируется деятельность института на основе процессного подхода, что, с нашей точки зрения, будет способствовать достижению ключевых целей программы:

• 1. Увеличению доли иностранных студентов, обучающихся по основным образовательным программам вуза (с учетом студентов из стран СНГ).
• 2. Росту объема научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ в расчете на одного научно-педагогического работника.

Процессный подход позволяет разгрузить ППС (убрать административную нагрузку, снизить учебную рутинную нагрузку, увеличив качественную работу со студентами), при этом изменение организационной структуры института, акцентирование внимание на образовательных программах, позволит повысить сохранность контингента.

Исходя из этого разработан проект для представления его проректору по учебной работе Сибирского федерального университета:

Определение проекта:

Название проекта: Разработка системы перехода к управлению образовательными программами при выделении научных направлений.

Организаторы: Руководство ФГАОУ ВО «Сибирский федеральный университет»: Проректор по учебной работе Максим Валерьевич Румянцев Директор ГИ ФГАОУ ВО «Сибирский федеральный университет» Гергилёв Денис Николаевич.

Дата представления: Февраль — март 2017 г.

Разработчики:

Савин Олег Игоревич — начальник отдела развития и обеспечения ООП ФГАОУ ВО «Сибирский федеральный университет».

Гергилёв Денис Николаевич — Директор ГИ ФГАОУ ВО «Сибирский федеральный университет.

Содержание проекта

Целью проекта является разработка системы перехода к управлению образовательными программами. Для успешной реализации проекта необходимо решение следующих задач:

• · создание модели управления ОП в Гуманитарном институте СФУЭксперимент предполагается реализовать в ГИ СФУ, однако в случае успешности его реализации опыт будет предложен для тиражирования другим институтам СФУ. (Прим. авторов).;
• · разработка положения о руководителе образовательной программой;
• · подбор кандидатур и обучение потенциальных руководителей ОП;
• · разработка критериев эффективности образовательной программы, функционирующей в рамках научного направления;
• · разработка технологии оценки эффективности деятельности руководителей ОП.

Предпосылками осуществления проекта являются:

• 1. Изменение экономики образования.
• 2. Нацеленность современных университетов на оптимизацию структуры, сокращение издержек.
• 3. Старение «основной научной единицы» — кафедры.
• 4. Отсутствие у малой кафедры сил для развития. Современная наука, как правило, развивается не на одной кафедре, а в сетевом взаимодействии.
• 5. Возрастающая ответственность кафедры за соблюдение аккредитационных требований, трудоустройство выпускников.
• 6. Неоптимальный портфель ОП, который невозможно реструктурировать, не выведя ОП из-под курирования кафедрами.

Стратегические цели университета, на которые работает проект:

• 1. Стать университетом, который войдет в число наиболее успешных вузов России.
• 2. Продвигать отдельные научные направления университета до уровня международного признания.
• 3. Стать престижным вузом, куда студенты хотят идти учиться.

Описание продукта проекта и его структуры

Продукт: проект «дорожной карты» перехода на модель управления образовательными программами в Гуманитарном институте СФУ, ресурсно-экономическое обоснование перехода, а также анализ возможных при переходе к управлению образовательными программами рисков и управления ими.

Руководитель: проректор по учебной работе, контролирующий образовательный процесс в университете, а также директор института, участвующего в эксперименте, — директор ГИ СФУ.

Происходит трансформация деятельности институтов, в обязанности директора института находится только общее руководство и оперирование финансовыми потоками института.

Ключевой единицей становится научный руководитель научного направления (рис. 4), отвечающий за решение конкретных значимых задач, разработку законченных научных и образовательных продуктов, вовлечение университета в российские и международные научные и образовательные сети, содержание проекта раскрывается в разделе 2.2.

Рис. 4. Схема научного направления.

Наряду с этим вводятся должности руководителя направления, занимающийся повышением публикационной активности в рамках курируемого направления; руководитель программы, координирующий текущий учебный процесс по образовательной программе (рис. 5).

Рис. 5. Схема структуры научной темы.

Стейкхолдеры проекта (ключевые участники проекта и лица, заинтересованные в его результатах)

Одним из основных стейкхолдеров проекта, направленного на переход к управлению ОП в вузе, является государство как социальный заказчик образовательных услуг по определенным образовательным программам и как орган, контролирующий выполнение вузом лицензионных и аккредитационных показателей.

Ключевым стейкхолдером проекта является ректорат университета. Однако, с нашей точки зрения, целесообразно выделить отдельно интересы проректора по учебной работе, заключающиеся в выполнении аккредитационных показателей, и интересы проектного офиса, заключающиеся в выполнении показателей Проекта 5−100.

Интересы ректората (проректора по учебной работе):

• · улучшение качества приемной кампании в связи с ростом среднего бала ЕГЭ у абитуриента;
• · повышение сохранности контингента студентов;
• · повышение качества преподавательского состава;
• · осуществление сопровождения студента от поступления на бакалавриат до поступления в аспирантуру;
• · снижение аудиторной нагрузки на преподавателя.

Интересы научно-педагогических работников:

• · четкое представление о стратегических приоритетах университета;
• · Снижение аудиторной нагрузки на преподавателя;
• · административная поддержка публикационной активности;
• · сокращение административных проволочек при формировании нагрузки, сопровождении приказов внутри университета.

Интересы студенты:

• · возможность для вовлечения в научную жизнь университета;
• · образовательная среда в университете становится более комфортной;
• · возможность обучения у высококвалифицированных сотрудников университета.

Интересы работодателей:

• · постоянный доступ к талантливым студентам и аспирантам;
• · расширение возможности передачи на университетский аутсорсинг части наукоемких исследований.

Интересы мирового научного сообщества:

— сокращение «белых научных пятен» на мировой научной карте.

Факторы успеха. Допущения (предположение) проекта

Оптимистический сценарий основывается на том, что идея будет поддержана. Оптимистическое предположение основывается на мнении экспертного сообщества университета, которое свидетельствует о необходимости изменений в организационной структуре университета, мобилизации использования имеющейся в университете научно-лабораторной базы. Исходя из этого, мы выдвигаем предположение, что уже на начальном этапе реализации проекта должен сыграть эффект «оправданных ожиданий». Сотрудники университета увидят, что новая организационная структура не угрожает академическим свободам преподавателя, позволяет сократить разброс академических дисциплин, читаемых преподавателем, поддерживать наиболее привлекательные для университета научные исследования. Растет публикационная активность научно-педагогических сотрудников.

За счет четкого понимания структуры нагрузки преподавателя определяется место преподавателя в университете. Улучшается качество приемной кампании, что приводит к росту мотивации преподавателей к педагогической деятельности. Повышается доступность к лабораторной базе университета при работе в рамках направлений подготовки, реализация которых позволит повысить статус университета в международных рейтингах.

Пессимистичный сценарий может проявиться в том, что преподавательский состав не почувствует изменений или студенты воспримут их как «видимость», не подкрепленную реальными делами. В связи с этим не получится активизировать публикационную активность и повысить качество приемной кампании. Возможна деструктивная реакция директорского корпуса университета, чувствующего угрозы своему статусу. Однако принципиальная поддержка проекта со стороны ректората позволит провести информационную работу по пропаганде идеи перехода на управление образовательными программами и скорректировать план реализации проекта в институтах, поддержавших проект.

Ограничения проекта

К внешним ограничениям проекта относятся:

• 1. Время. Проект рассчитан на реализацию в течение 3,5 лет (май 2017 — декабрь 2020 г.). При этом в проекте можно выделить 2 этапа: май 2017 — декабрь 2018 года — первый этап; январь 2019;декабрь 2020 г. — второй этап. На первом этапе эксперимент реализуется в рамках Гуманитарного института СФУ, на втором — принимается решение о целесообразности тиражирования эксперимента на другие институты СФУ.
• 2. Финансовые ресурсы. Институт может рассчитывать на средства, выделяемые университету в рамках субсидий в целях повышения конкурентоспособности среди ведущих мировых научно-образовательных центров; субсидий, выделяемых для реализации государственного задания.
• 3. Участие в Проекте 5−100. Проект резко повышает требования к научной деятельности, в том числе и в области публикационной активности преподавателей структурных подразделений.
• 4. Длительные временные затраты на публикацию статей в журналах из баз Web of Science и Scopus, вследствие чего должна быть разработана система учета этапов процесса публикации.
• 5. «Дорожная карта» МОН РФ, требующая усиления связей с работодателями.
• 6.

  Введение

  профессиональных стандартов, конкретизирующих требования к НПР университета, аккредитации в рамках ОП. Новые требования к НПР ограничивают возможность развития Гуманитарного института СФУ.

К внутренним ограничениям проекта относятся:

• 1. Финансовые ресурсы — перераспределённые ресурсы от внебюджетной деятельности институтов внутри университета.
• 2. Географические ограничения, связанные с организацией взаимодействия со структурными подразделениями, относящимися к одному научному направлению, но территориально разбросанные по разным площадкам университета (рис. 6).
• 3.

Рис. 6. Карта кампуса СФУ в г. Красноярске

• 4. Низкая сохранность контингента обучающихся, особенно на младших курсах.
• 5. Наличие значительного числа пересекающихся направлений на уровне программ бакалавриата, способствующие, с нашей точки зрения, размыванию ограниченного ресурса университета.
• 6. Часть НПР, отказывающихся использовать образовательные технологии проекта.
• 7. Руководство выпускающих кафедр, заинтересованное в штатах/нагрузке и незаинтересованное в межвузовской и межрегиональной конкуренции.
• 8. Внутренняя документация, регламентирующая образовательный процесс, не отвечающая требованиям проекта.

Критерии оценки успешности проекта

Ключевой индикатор качества — к началу 2017/2018 учебного года изменение организационной структуры института, основанное на принципах реализации общей научной идеи, повышении качества приемной кампании по образовательным программам института.

Количественные критерии успешности:

• увеличение среднего балла единого государственного экзамена студентов института, принятых для обучения по очной форме за счет средств федерального бюджета по программам бакалавриата и специалитета, по сравнению с установленным планом мероприятий по реализации программы повышения конкурентоспособности («дорожная карта») федерального государственного автономного образовательного учреждения высшего образования «Сибирский федеральный университет» на 2016;2020 г. (далее — в соответствии с «дорожной картой» проекта) (табл. 18−19).

Таблица 18. — План увеличения балла ЕГЭ приемных кампаний ГИ

• • повышение сохранности контингента;
• • увеличению числа штатных ППС, получающих стимулирующие надбавки в рамках эффективного контракта за разработку учебно-методического обеспечения в течение одного года в 2 раза;
• • количество статей в базах данных Web of Science и Scopus с исключением дублирования на одного научно-педагогического работника (в соответствии с «дорожной картой» проекта;
• • доля иностранных студентов, обучающихся по основным образовательным программам вуза (с учетом студентов из стран СНГ) в соответствии с «дорожной картой» проекта;
• • объем научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ в расчете на одного научно-педагогического работника (в соответствии с «дорожной картой» проекта.

Таблица 19. — Задачи вхождения ГИ в дорожную карту «СФУ в Проекте 5−100»

Качественные критерии успешности: ключевой индикатор — качество разработанных документов нормативной базы управления по ОП.

В перспективе — улучшение морально-психологического климата среди сотрудников университета.

Подводя итог, следует отметить, что в университете должна быть принята идеология перехода на управление образовательными программами.

Это возможно в случае успешности реализации первого этапа проекта. Вследствие этого ректоратом совместно с проектным офисом необходимо:

• 1. определить перечень научных направлений;
• 2. организовать подготовку новых руководителей ОП;
• 3. провести активную информационную политику по разъяснению необходимости перехода на новую модель управления.

До этого Гуманитарный институт планирует реализацию проекта самостоятельно, при финансовой и административной поддержке администрации университета. Объединяющей научной идеей для гуманитарного института является «Сохранение историко-культурного наследия Сибири».