Переход на управление образовательными программами в университетах Проекта 5-100

РефератПомощь в написанииУзнать стоимостьмоей работы

Условием качественного сопровождения ОП, исходя из задач, стоящих перед руководителем ОП, является введение специализированных структурных подразделений и дополнительных должностей для руководства ОП. В соответствии с данными табл. 8 в большинстве университетов в аппарат руководителя программы включены дополнительные сотрудники, а при руководстве направлением, в рамках которого осуществляется… Читать ещё >

Переход на управление образовательными программами в университетах Проекта 5-100 (реферат, курсовая, диплом, контрольная)

В организациях — участниках Проекта 5−100 — кроме существующих у многих организаций программ развития, связанных с реализацией дорожной карты «Изменения в отраслях социальной сферы, направленные на повышение эффективности образования и науки», регламентирующей их деятельность, существует утвержденная Советом по повышению конкурентоспособности ведущих университетов программа повышения международной конкурентоспособности.

Внутренние процессы, в том числе и вопросы выстраивания системы управления образовательными программами, каждый университет организует самостоятельно. При этом ряд образовательных организаций декларирует переход на систему управления образовательными программами, порой это происходит в том числе и путем отказа от кафедральной системы. Так, из представленных в таблице 6 данных видно, что в настоящее время только 7 из 21 университета — участников Проекта 5−100 — проводят политику, направленную на переход к управлению образовательными программами.

Таблица 6 — Участники Проекта 5−100, декларирующие переход на управление образовательными программами


Наименование образовательной организации.	Степень проработанности и публичного представления локальных нормативных актов.	Состояние кафедральной системы.
Балтийский федеральный университет имени Иммануила Канта (БФУ).	В локальных нормативных актах упоминается руководство образовательными программами.	Сохранена в шести институтах из девяти.
Высшая школа экономики (ВШЭ).	Разработаны локальные акты, регламентирующие образовательную деятельность по образовательным программам.	Сохранена в отдельных структурных подразделениях.
Наименование образовательной организации.	Степень проработанности и публичного представления локальных нормативных актов.	Состояние кафедральной системы.
Дальневосточный федеральный университет (ДВФУ).	Разработаны локальные акты, регламентирующие образовательную деятельность по образовательным программам. Определены полномочия руководителя образовательной программы (предполагается расширять). Разработаны типовая должностная инструкция руководителя образовательной программы высшего профессионального образования и требования к администраторам основных образовательных программ.	В настоящее время сохранена. Планируется переход к системе департаментов (укрупнение кафедр до предметных областей QS).
Санкт-Петербургский государственный электротехнический университет «ЛЭТИ» имени В. И. Ульянова (Ленина) (СПбГЭТУ «ЛЭТИ»).	Выделено общеуниверситетское структурное подразделение «Управление образовательных программ». Конкретных документов не разработано.	В настоящее время сохранена.
Санкт-Петербургский политехнический университет Петра Великого (СПбПУ).	Разработаны локальные нормативные акты, создана дирекция образовательных программ, переход начал реализовываться в 2016 учебном году.	Сохранена, значительная часть заведующих кафедрами является и руководителями ОП.
Томский политехнический университет (ТПУ).	Разработаны локальные акты, регламентирующие образовательную деятельность по образовательным программам.	Сохранена.
Уральский федеральный университет имени первого Президента России Б. Н. Ельцина (УрФУ).	Разработаны локальные акты, регламентирующие образовательную деятельность по образовательным программам.	Сохранена.

Тем не менее необходимо отметить, что на данный момент не один из упомянутых университетов не отказался полностью от кафедральной системы. Два из них: ВШЭ и БФУ — отказались от кафедральной системы в большей степени. Проекты отказа от кафедральной системы и перехода к научным департаментам существуют в ДФУ. При этом отдельные структурные подразделения университета уже сейчас проводят объединение кафедр до уровня предметных областей QS.

Сохраняя кафедральную систему, функциональные обязанности кафедр в большинстве университетов претерпели изменения (табл. 7).

Таблица 7 — Задачи кафедр при переходе на управление образовательными программами


Наименование образовательной организации.	Задачи кафедр при переходе на управление образовательными программами
БФУ.	1. Организация учебного процесса, закрепленного за кафедрами. 2. «Юридическая приписка» преподавателей. 3. Утверждение тем курсовых и дипломных работ выпускников
ВШЭ.	Обеспечение образовательного процесса по дисциплинам кафедры.
ДВФУ.	1. Определение нагрузки преподавателей кафедры. 2. Разработка планов работы кафедры. 3. Подбор ППС и учебно-вспомогательного персонала (УВП). 4. Планирование повышения квалификации преподавателей кафедры. 5. Обеспечение учебной и методической помощью начинающих преподавателей кафедры. 6. Поддержка качества образовательного процесса. 7. Участие в разработке штатного расписания профессорско-преподавательским составом образовательных программ (ОП). 8. Общее планирование работы, составление и утверждение индивидуальных планов преподавателей. 9. Организация проведения учебных занятий преподавателями кафедры. 10. Организация методического обеспечения ОП. 11. Организация научной работы кафедры. 12. Обеспечение проведения промежуточного и итогового контроля. 13. Контроль деятельности преподавателей кафедры
СПбГЭТУ «ЛЭТИ».	Сохранены традиционные задачи кафедры.
СПбПУ.	1. Выполнение показателей оценки образовательной деятельности. 2. Выполнение показателей оценки международной образовательной деятельности: * количество образовательных программ, реализуемых в партнерстве с ведущими (QS, THE? 400) иностранными вузами; * доля научно-педагогических работников (НПР), принявших участие в реализуемых в сетевом партнерстве с ведущими зарубежными ОП. 3. Публикационная активность ППС: * количество статей в Scopus и WoS, шт.; * количество цитирований в Scopus и WoS за 5 лет, шт. 4. Выполнение показателей научно-педагогических работников. 5. Повышение экономических показателей института: * доля доходов из внебюджетной деятельности, %; * доходы из всех источников в расчете на одного НПР, тыс. руб.; доходы из всех источников в расчете на одного студента (приведенный контингент), тыс. руб. 6. Представление актуальной информации на сайте университета и в личных кабинетах персонала

Из представленных данных видно, что в значительной степени перед кафедрами продолжают сохраняться задачи, направленные на обеспечение показателей мониторинга эффективности образовательных организаций. При этом также существует тенденция к ограничению задач кафедры до обеспечения образовательного процесса по дисциплинам кафедры. В некоторых случаях при сохранении кафедральной системы отдельные структурные подразделения полностью отказались от взаимодействия с кафедрами.

Выделяя в структуре управления образовательной программой должность руководителя образовательной программой, университеты предъявляют к кандидатам на должность разные требования.

Из представленных данных видно, что основная задача, которая ставится перед руководителями образовательными программами — учебно-административное обеспечение реализации ОП. В этой связи не понятна практика СПбГЭТУ «ЛЭТИ» — назначение на должность руководителя ОП докторов наук. Можно поставить под сомнение обязательность наличия ученой степени у руководителя программы, если наряду с должностью руководителя ОП существует дополнительный орган, отвечающий за содержание программы. Так, в четырех из семи рассматриваемых университетов существуют общественные советы по управлению ОП (табл. 9). Мы считаем, что можно выделить нескольких причины наличия на данной должности кандидата или доктора наук: выполнение аккредитационных показателей, вовлечение руководителя программы в содержательную трансформацию программы, а также и придание статуса образовательной программе.

Таблица 9 — Наличие общественных советов по управлению образовательными программами


Наименование образовательной. организации.	Наличие и функции общественных советов по управлению ОП
ВШЭ.	Академический совет образовательной программы — коллегиальный орган управления образовательной программой — состоит из работников университета из числа НПР, работодателей, выпускников, экспертов по предметным областям: · определяет содержание учебных планов ОП; · ходатайствует перед руководителями департаментов о замене преподавателей; · утверждает программы учебных дисциплин; · предлагает кандидатуру председателя государственной экзаменационной комиссии для проведения государственного итогового экзамена (ГИА); · утверждает список тем курсовых и выпускных квалификационных работ; · рассматривает отчет о мониторинге удовлетворенности студентов

Функционал дирекций образовательных программ, а также сохранение должности заведующих кафедрами усложняют систему управления образовательными программами: приводят к параллельному подчинению сотрудника нескольким структурным подразделениям (табл. 10), создают почву для перманентных конфликтов с заведующим кафедрой, который формирует нагрузки сотрудника кафедры. Это также важно при оценке деятельности руководителей ОП, так как часто у них отсутствуют должностные инструкции, регламентирующие их трудовые обязанности.

Таблица 10 — Система подчинения руководителей образовательных программ


Наименование образовательной. организации.	Система подчинения руководителей ОП.
БФУ.	Подчинение менеджеров образовательных программ (МОП) дирекции института.
ВШЭ.	Присутствуют элементы параллельного подчинения дирекции факультета/Школы и академическому совету ОП.
ДВФУ.	Существует система параллельного подчинения заведующему кафедрой и директору школы.
СПбГЭТУ «ЛЭТИ».	Руководитель ОП подчинен заведующему кафедрой.
СПбПУ.	Существует система параллельного подчинения институту, за которым закреплена ОП, и заведующему выпускающей кафедрой, с одной стороны, и дирекции основных образовательных программ — с другой.
ТПУ.	Существует система параллельного подчинения институту, за которым закреплена ОП, и заведующему выпускающей кафедрой, с одной стороны, и дирекции основных образовательных программ — с другой.
УрФУ.	Руководитель ОП подчиняется директору или иному лицу, ответственному за реализацию ОП. Существует система параллельного подчинения в связи с сохранением должности заведующего кафедрой и неполного разведения зоны ответственности между ними.

Из представленных данных видно, что эффективность руководителей ОП, как правило, отражает часть функциональных обязанностей заведующего кафедрой. Локальные нормативные акты, принятые в организациях, рамочно обозначают границы их ответственности (табл. 11). Только в трех образовательных организациях из семи с руководителями программ заключаются юридически оформленные правовые отношения (ДФУ и ТПУ, УрФУ).

Таблица 11 — Критерии эффективности руководителей образовательных программ


Наименование образовательной. организации.	Локальные нормативные акты, конкретизирующие требования к участникам управления ОП.	Критерии эффективности руководителей образовательных программ.
БФУ.	Функциональные обязанности менеджеров образовательных программ.	1. Образовательная деятельность, в том числе: • внешний заказ на ВКР и курсовые работы,%; • доля преподавателей, использующих электронные образовательные ресурсы, %; • доля преподавателей, прошедших повышение квалификации по направлениям использования современных электронных средств обучения, в том числе для инклюзивного обучения, %; • научная деятельность, в том числе количество лицензионных договоров на использование результатов интеллектуального труда. 2. Финансово-экономическая деятельность, в том числе: • доход из внебюджетных источников: фонд контрактного обучения + доход от НИР / хозяйственных договоров на предоставление услуг организациям; • соотношение фактического количества обучаемых и количества преподавателей института (не менее 1:10 — базовый показатель). 3. Международная деятельность, в том числе наличие дисциплин, реализуемых на иностранном языке. 4. Трудоустройство выпускников. 5. Кадровые ресурсы. 6. Исполнительская дисциплина, в том числе: • доля своевременно исполненных приказов, распоряжений, подготовленных ответов на входящую корреспонденцию; • доля проектов локальных нормативных актов, прошедших процедуру согласования службах университета без возвратов на доработку. Планируется автоматизация определения эффективности деятельности менеджеров ОП по принципу автоматизированных критериев оценки деятельности директоров.
Наименование образовательной. организации.	Локальные нормативные акты, конкретизирующие требования к участникам управления ОП.	Критерии эффективности руководителей образовательных программ.
ТПУ.	Положения о руководителях основной образовательной программы и ответственных за профили/ специализации в Томском политехническом университете.	1. Разработка ОП. 2. Обеспеченность УМО. 3. Информационно-рекламное обеспечение ОП. 4. Привлечение внешних экспертов к оценке качества ООП. 5. Подготовка ОП к государственной, общественно-профессиональной и международной аккредитациям
УрФУ.	1. Положение об образовательных программах высшего образования: программе бакалавриата, программе специалитета, программе магистратуры. 2. Приказ о руководителях образовательных программ	Для программ бакалавриата: 1. Средний балл ЕГЭ поступивших студентов. 2. Доля талантливых абитуриентов. 3. Доля иностранных преподавателей. 4. Доля иностранных студентов. 5. Совокупный доход от реализации программы. 6. Объем привлеченного финансирования на одного студента. 7. Доля трудоустроившихся в отрасли по направлению подготовки. 8. Доля выпускников, продолживших обучение в УрФУ по образовательной программе следующего уровня. 9. Доля успевающих (только по дисциплинам/модулям, по которым применяется независимый контроль). 10. Реализация плана развития образовательной программы. Для программ магистратуры (отличия): 1. Карьерный рост выпускников. 2. Доля обучающихся, участвующих в реализации научно-исследовательских, работ и т. п.

Стимулирование руководителей ОП (табл. 12), как правило, осуществляется в соответствии с установленными системами индивидуальных доплат, однако отсутствие четких критериев эффективности руководителей программ, с нашей точки зрения, не позволяет полностью использовать вознаграждение как фактор, способствующий повышению эффективности программы. Необходима система KPI, определяющая необходимость достижения конкретных показателей.

Таблица 12 — Система стимулирования руководителей ОП


Наименование образовательной. организации.	Инструменты стимулирования деятельности руководителей образовательными программами.
БФУ.	Система индивидуальных доплат.
ВШЭ.	1. Академическому руководителю ОП приказом ректора НИУ ВШЭ устанавливается ежемесячная доплата в зависимости от численности обучающихся на ОП. 2. Установлена индивидуальная система доплат
ДВФУ.	Оплата в соответствии с должностным окладом, прописанным в трудовом договоре.
СПбГЭТУ «ЛЭТИ».	Установленная система индивидуальных доплат.
СПбПУ.	Установленная система индивидуальных доплат.
ТПУ.	Система доплат, определяемая в дополнительном соглашения к трудовому договору.
УрФУ.	На выплаты руководителям ОП выделяется до 200 тыс. руб. на период реализации.

Отметим, что при выдвижении требований к руководителям образовательными программами целесообразно, по нашему мнению, определение ресурсов для развития образовательных программ. Однако из представленных образовательных программ только УрФУ предусматривает данные средства, которые позволяют удлинить жизненный цикл образовательной программы. Отметим, что не все образовательные организации прописывают условия прекращения реализации образовательных программ (табл. 13).

Таблица 13 — Условия прекращения реализации образовательных программ


Наименование образовательной организации.	Наличие фонда развития ОП.	Условия прекращения реализации.
БФУ.	В нормативных актах не определены.	1. Снижение качества подготовки поступающих. 2. Сокращение ресурсов программы (кадровый состав, материально-техническая база (МТБ)). 3. Снижение качества образовательной среды (анкетирование студентов и работодателей). 4. Снижение доли трудоустроенных по специальности. 5. Научные достижения обучающихся (для магистерских программ)

Анализ представленных материалов позволяет сделать вывод, что большинство образовательных организаций для повышения эффективности научно-исследовательской и образовательной деятельности внедряют элементы проектного подхода к управлению при сохранении линейно-функциональной системы управления, что, как мы считаем, усложняет систему управления. Проектная структура управления, дающая положительный результат при реализации отдельных программ как краткосрочных проектов, имеет свои достоинства и недостатки (табл. 14).

Таблица 14 — Достоинства и недостатки использования проектной структуры управления Составлено по материалам: Баринов В. А. Организационное проектирование — М.: ИНФРА-М, 2016. — 384 с.


Достоинства.	Риски.	Условия эффективности.
1. Интеграция различных видов деятельности кампании в целях получения высококачественных результатов. 2. Комплексный подход к реализации проекта. 3. Концентрация всех усилий на решении одной задачи. 4. Гибкость проектной структуры. 5. Активизация деятельности руководителей проекта	1. При одновременной реализации нескольких проектов происходит дробление ресурсов и усложняется поддержание и развитие потенциала кампании как единого целого. 2. От руководителя проекта требуется не только управление всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учет места проекта в сети проектов кампании. 3. Проектные группы не являются устойчивыми образованиями, что лишает работников осознания своего места в компании. 4. При использовании проектной структуры возникают трудности с перспективным использованием сотрудников. 5. Частое дублирование функций	1. Кампания с небольшим числом одновременно выполняемых проектов. 2. Кампания с высоким уровнем корпоративной культуры и квалификацией сотрудников, в противном случае возможна дезорганизация управления

Однако такая крупная организация, как Сибирский федеральный университет, осознавая достоинства и недостатки, тем не менее, использует дивизиональный подход к построению организационной структуры управления (табл. 15). Одним из дивизионов является Гуманитарный институт. Это связано с позицией руководства университета, что институты как ключевой элемент организационной структуры университета в ближайшее время сохранятся.

Табл. 15 — Достоинства и недостатки дивизиональной организационной структуры Составлено по материалам: Баринов В. А. Организационное проектирование. М.: ИНФРА-М, 2016. 384 с.


Достоинства.	Риски.	Условия эффективности.
1. Позволяет организации уделять конкретному продукту/ региону столько же внимания, что и малые организации, это увеличивает скорость реагирования на изменения внешней среды. 2. Ориентируется на достижение конечных результатов. 3. Уменьшает сложность управления. 4. Отделяет оперативное управления от стратегического. 5. Перевод ответственности за результат на уровень дивизионов, децентрализация принятия оперативных управленческих решений позволяют приблизить руководство к проблемам рынка. 6. Способствует улучшению коммуникаций	1. Рост иерархичности, то есть вертикали управления для координации работы отдельных групп. 2. Противопоставление общей цели целям отдельных элементов структуры. 3. Несоответствие интересов «верхов» и «низов». 4. Возможность возникновение конфликтов из-за дефицита ресурсов. 5. Низкая координация деятельности дивизионов. 6. Неэффективное использование ресурсов	1. Кампания крупных размеров. 2. Кампания с широкой номенклатурой выпускаемой продукции. 3. Кампания с сильным диверсифицированным производством. 4. Кампания, в которой производство слабо подвержено колебаниям рыночной конъюнктуры. 5. Кампания, интенсивно проникающая на зарубежные рынки

С нашей точки зрения, выделение дивизионов в СФУ должно идти по «продуктовому» принципу (подготовка юристов, подготовка металлургов и пр.). При этом дивизиональное управление по «продуктовому» принципу в перспективе должно формироваться вокруг базовых процессов со специфическими целями. В качестве ключевой цели мы выделяем реализацию общего научного направления. Использование процессного подхода к управлению при подготовке специалистов в массовых образовательных программах, объединенных вокруг научного направления, реализуемое в рамках одного института, позволит выстроить в единую цепочку образовательную, научную деятельность сотрудников университета, научно-исследовательскую деятельность студентов, при этом институты сохраняются как основная единица управления, но должны самостоятельно реализовывать 1−2 научные идеи. Ниже представлены схематичные изображения трех ключевых подходов к управлению.

Использование процессного подхода, интеграция его в дивизиональную организационную структуру, построение горизонтальной кампании не могут пройти одномоментно. Существуют плюсы и минусы как у дивизиональной структуры, так и у проектируемых на основе процессного подхода горизонтальных кампаний (табл. 16). Вопрос кардинального переустройства университета в условиях ограниченности ресурсов не стоит.

Таблица 16 — Достоинства и недостатки применения процессного подхода к управлению Составлено по материалам: Баринов В. А. Организационное проектирование. М.: ИНФРА-М, 2016. 384 с.


Достоинства.	Риски.
1. Гибкость кампании, приспособление к меняющимся требованиям. 2. Сокращение промежуточных уровней управления. 3. Сокращение нерациональных затрат. 4. Автономная работа персонала над решением кардинального вопроса. 5. Полное выполнение поставленной задачи. 6. Постоянный контакт с потребителем после определения его потребности. 7. Мобилизация ресурсов	1. Длительность перехода. 2. Изменение сложившейся структуры организации, высвобождение персонала. 3. Отсутствие универсального механизма, обеспечивающего успешность построения горизонтальных кампаний

Отметим, что в отличие от прочих Сибирский федеральный университет обладает меньшими финансовыми возможностями при большей численности студентов и преподавательского состава по сравнению с анализируемыми университетами (табл. 17). Поэтому, обосновывая необходимость перехода на управление образовательными программами, университет может ориентироваться на внутренние ресурсы университета и институтов, готовых реализовывать переход в настоящее время, и лишь в меньшей мере на ресурсы Проекта 5−100. Тем не менее использование ресурсов Проекта 5−100 необходимо для качественного роста объединенного общей научной идеей институтов СФУ.

Таблица 17 — Место СФУ среди университетов участников Проекта 5−100, декларирующих переход на управление образовательными программами


Университет.	БФУ.	ВШЭ.	ДФУ.	ЛЭТИ.	СПбПУ.	ТПУ.	УРФУ.	СФУ.
Общая численность студентов, человек.	16 000.	29 400.	33 000.	8 000.	26 673.	18 081.	35 000.	31 000.
Численность научно-педагогических сотрудников университета, человек.	1 100.	3 400.	3 300.		2 432.	2 058.	4 000.	2 949.
Начало перехода к управлению ОП.								;
Средства, выделенные университету в рамках Проекта 5−100, млн руб.	150,0.	3372,4.	2128,4.	742,4.	2464,4.	2667,4.	2639,4.	150,0.

Подводя итог, отметим, что Гуманитарный институт СФУ не реализует согласно программе развития университета приоритетные для университета образовательные программы и в связи с этим администрация университета считает возможным поддержку инициатив руководства института по переходу к управлению образовательными программами.

Хотя имеются определенные отличия в методике подготовки студентов, институту присущи общие для университета проблемы, описанные выше. Обострение этих проблем выявляет ригидность кафедральной системы, что в условиях реализации Проекта 5−100 заставляет нас искать возможность трансформации кафедральной системы, основываясь на опыте участников Проекта 5−100.

Проведенный нами анализ показал, что большинство образовательных организаций для повышения эффективности научно-исследовательской и образовательной деятельности внедряют элементы проектного подхода к управлению при сохранении линейно-функциональной системы управления, что, как мы считаем, усложняет систему управления. Однако такая крупная организация, как Сибирский федеральный университет использует дивизиональный подход к построению организационной структуры управления. В этой системе институты являются ключевыми элемент организационной структуры, а Гуманитарный институт — одним из дивизионов.

С нашей точки зрения, в условиях подготовки «массового бакалавриата» и «массовой магистратуры», по которой специализируется большинство институтов СФУ, целесообразно ориентироваться на использование процессного подхода в управлении. Проектная структура управления, дающая положительный результат при реализации отдельных программ как краткосрочных проектов, также возможна, однако лишь при реализации институтом специализированных образовательных программ, ориентированных на потребности конкретного заказчика. Однако ключевым объединяющим элементом для института является совместная реализация большинством научно-педагогических работников общей научной идеи.

Показать весь текст

Заполнить форму текущей работой