Пути совершенствования системы стимулирования персонала в современных условиях на примере УМУП «Городская теплосеть»

Введение

Глава 1. Теоретические основы мотивации труда

1.1 Сущность и содержание мотивации труда

1.2 Мотивация труда в системе управления персоналом на предприятии Глава 2. Организация стимулирования персонала на примере УМУП «Городская теплосеть»

2.1 Общая характеристика деятельности УМУП «Городская теплосеть»

2.2 Анализ стимулирования персонала на УМУП «Городская теплосеть»

2.3 Проблемы стимулирования высокопроизводительного труда на УМУП «Городская теплосеть»

Глава 3. Пути совершенствования стимулирования персонала

3.1 Выявление мотивационного профиля сотрудников

3.2 Разработка системы управления деловой карьерой как фактор стимулирования персонала Заключение Библиографический список мотивация стимулирование деловой управление

В настоящее время организации сталкиваются с огромным количеством проблем, связанных с развитием социальных и экономических отношений. Кроме необходимости изготавливать конкурентоспособную продукцию, для выживания в рыночных условиях, необходимости подстройки к сложному законодательству России, нужно еще и учитывать интересы сотрудников, чтобы организация полноценно работала в среде, предъявляющей чрезвычайно высокие требования.

Одной из самых сложных направлений управления организацией, можно считать управление персоналом, особенно управление мотивацией труда работников организации. Данный аспект в кадровом менеджменте выступает сегодня как наиболее значимый еще и потому, что понятие мотивации остается не определенным не только у практиков, но и у теоретиков менеджмента. Однако, влияние степени мотивации на производительность труда невозможно переоценить. Откладывать решение столь важной и сложной проблемы до лучших времен нельзя.

Целью дипломной работы является разработка путей совершенствования системы стимулирования персонала в современных условиях на примере УМУП «Городская теплосеть». Для достижения поставленной цели в работе решались следующие задачи:

· Изучение теоретических основ и современных тенденций мотивации труда и ее роли в повышении эффективности деятельности предприятия.

· Анализ организации стимулирования персонала УМУП «Городская теплосеть» .

· Разработка мероприятий по совершенствованию стимулирования персонала УМУП «Городская теплосеть» .

При написании работы были использованы законодательные акты, монографии, научные и учебные издания по менеджменту и управлению персоналом, материалы периодических изданий, посвященные вопросам мотивации персонала, формирования систем оплаты труда и управления карьерой.

мотивация стимулирование деловой управление

Глава 1. Теоретические основы мотивации труда

1.1 Сущность и содержание мотивации труда

Руководство организации может разработать хорошие планы, найти оптимальные производственные и организационные структуры, использовать самое современные технологии. Однако все это может не дать желаемых результатов, если сотрудники организации не будут должным образом работать, не будут стремиться своим трудом, способствовать достижению организацией намеченных целей.

Готовность человека хорошо выполнять свою работу является одним из важнейших факторов успешной работы любой организации. Человек — не машина, его нельзя «включать», когда требуется его работа, и «выключать», когда необходимость в его труде отпадает. Путь к эффективному управлению человеком лежит через понимание его мотивации. Только зная то, что движет человеком, побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий, можно попытаться создать эффективную систему форм и методов управления им. Для этого важно знать, как возникают или вызываются те или иные мотивы, как и какими способами мотивы могут быть приведены в действие, как осуществляется мотивирование сотрудников.

В связи с этим, вопросы мотивации труда привлекают все большее внимание исследователей и практических работников.

Относительно понятия мотивации труда существуют различные мнения, поскольку вопросом мотивации занимаются психологи, экономисты, социологи, акцентирующие свое внимание на различных аспектах этого вопроса.

Рассмотрим ряд определений с точки зрения экономистов. В словаре-справочнике менеджера понятие мотивации формулируется как состояние предрасположенности или готовности, склонности действовать определенным образом. В основе поведения человека значительное место занимают ценностные ориентации личности, под которыми в социологии понимают устойчивые установки на социальные ценности.

Мотивация — это побудительная причина, повод к какому-либо действию, активное состояние человека, побуждающее его совершать закрепленные или приобретенные опытом действия, направленные на удовлетворение индивидуальных или групповых потребностей.

В краткой экономической энциклопедии дается следующее определение. Мотивация — это побуждение к активности и деятельности субъекта (личности, группы, общности людей), связанное с желанием удовлетворить определенные потребности.

Уткин Э.А. формулирует мотивацию труда как желание работника удовлетворить свои потребности посредством трудовой деятельности.

Наиболее характерная черта, перечисленные выше трактовок этого термина — это побуждение к какой-либо сознательной деятельности. В отечественной экономической литературе под трудом понимают целенаправленную, легитимную, сознательную, востребованную деятельность человека .

Цель мотивации — достижение в процессе труда целей организации и (или) целей работника. В основе мотивации труда — мотивы и стимулы как связанные, так и не связанные с процессом труда.

Теории мотивации преодолели длительный путь развития и совершенствования. Еще в «школе научного управления» применялась теория мотивации по типу «кнута и пряника». Тейлор и его современники ввели понятие «достаточной дневной выработки» и предложили оплачивать труд тех, кто производил больше продукции, пропорционально их труду.

По мере развития технологии и углубления специализации труда специалисты в области управления стали искать новые решения проблемы мотивации в психологическом аспекте. Результаты исследований поведения человека в труде позволили создать две категории теории мотивации: содержательные и процессуальные.

Содержательные теории мотивации основываются на идентификации внутренних побуждений, называемых потребностями, описаны в работах А. Маслоу, Д. Мак Кленда, Ф. Герцберга. Современные теории мотивации основываются на том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания (теория ожиданий, теория справедливости, модель мотивации Портера-Лоулера).

Развитие теорий мотивации явно имело эволюционный, а не революционный характер. Однако эти теории можно использовать эффективно при решении задач управления персоналом предприятия.

Таблица 1.

Основные положения теорий мотивации

В механизме мотивации труда можно выделить несколько последовательных этапов.

Первый этап и движущая сила процесса мотивации труда — возникновение потребностей. Потребности — это то, что находится внутри человека. Это что-то общее для разных людей, но одновременно имеет индивидуальное проявление у каждого человека. Это то, от чего человек всегда хочет освободиться. Так как, поскольку потребность есть, она постоянно о себе напоминает и требует удовлетворения. Люди по-разному устраняют свои потребности: удовлетворяют их, подавляют или не реагируют на них. Большинство потребностей периодически возобновляется, хотя при этом они способны менять форму своего проявления и уровень воздействия на человека .

Важным аспектом анализа потребностей является их иерархия. Условием возникновения интеллектуальных и духовных потребностей является функционирование физиологических систем человеческого организма. Опыт показывает, что иерархия потребностей является преимущественно индивидуальной или групповой. При классификации потребностей должны учитываться не только их виды, но и уровни удовлетворения.

Рисунок 1 Иерархия потребностей Момент выявления потребности в сознании, определяемый термином «актуализация потребности», может являться начальной стадией мотивации. Формой реализации потребности является интерес, то есть конкретная форма, в которой может выражаться потребность (деньги, звание, одобрение, новая должность и т. д.). Этот этап процесса мотивации совпадает с этапом психологического объяснения процесса удовлетворения потребности. Д. Узнадзе считает наличие ситуации, соответствующей потребности, необходимым условием появления установки. Место ситуации в формировании установки аналогично роли интереса в формировании мотива. Как наличие ситуации, в которой потребность принимает вполне определенный, конкретный характер, необходимо для возникновения установки, так и наличие интереса является связующим звеном между формированием потребности и мотива. Интерес может быть материальным (в виде заработной платы, премии, путевки в санаторий и т. д.), или моральным (в форме благодарности, занесенной в трудовую книжку, фотографии на доске почета, устной благодарности от руководства компании и т. д.) Интерес может сочетать элементы морального и материального свойства. Например, премия может быть незначительной в денежном выражении, но ожидание ее вручения в торжественной обстановке, из рук уважаемого и авторитетного человека, со словами благодарности и т. д., может стать преимущественно моральным интересом. Соотношение потребность-интерес тождественно соотношению бытие-сознание. Как и бытие (существующий независимо от сознания объективный мир, материя), потребность существует априори; аналогично соотношение сознания (формы отражения бытия) и интересаосмысленной потребности, выражения качественной стороны потребности. Следующий самый сложный и важный этап процесса мотивации — формирование мотива какой-либо деятельности. Сам по себе интерес не может быть силой, способной заставить человека работать, если нет возможности его реализовать. Мотив же является фактором, способным заставить человека выполнить ту или иную работу. Немаловажное, а иногда и ключевое значение в процессе мотивации занимает стимул. Волгин Н. А. отмечает, что стимул — побуждение к действию, причина которого — интерес (материальный, моральный, личный, коллективный). И в этом случае стимул — более узкое понятие, чем мотив, в основе которого может быть не только интерес, но и административное решение или иная личностная причина.

Вообще поведение человека формируется слаженным стабильным взаимодействием стимулов и мотивов. Стимулы представляют собой внешние воздействия, побуждающие субъект действовать определенным образом. Можно предложить высокие стимулы, но, если они не согласуются с внутренними мотивами человека, то будут безрезультатны, или, в лучшем случае, их результаты окажутся намного ниже ожидаемых. Проходя через сознание, стимулы трансформируются во внутренние побудительные причины, иначе говоря, в мотивы поведения человека. Причем между мотивами и стимулами — целая гамма опосредуемых звеньев — это интересы, ценностные ориентации, социальные ожидания, возможности и способности их реализации и др. При определенных условиях они становятся мотивами действий. Словарь иностранных слов трактует это понятие следующим образом: «стимул (лат. stimulus, букв. Остроконечная палка, которой погоняли животных, стрекало) — побуждение к действию, побудительная причина». Таким образом, стимул — внешняя побудительная причина к какой-либо деятельности, не зависящая от работника. Задача менеджера — создать такие условия труда, чтобы стимул был направлен на возникновение мотива, т. е. внутреннего, субъективно значимого и отвечающего потребностям субъекта трудовой деятельности стимула. В этом случае будет максимальная заинтересованность персонала в качественном, эффективном и результативном исполнении работы .

В процессе мотивации могут участвовать лишь две последних формы стимулов, так как принуждение не может стать мотивом трудовой деятельности. Косвенно порицание может иметь мотивирующее воздействие, так как порицание может вызвать, с одной стороны, досаду, неудовлетворенность собой, растерянность, но с другой стороны, — желание действовать. Чтобы порицание дало положительный результат, необходимо знание работников, их нравственно-психологические особенности. В этом случае порицание будет мотивом трудовой деятельности. Дальнейшее развитие этой зависимости — психологическое поведение человека, конкретный результат деятельности, совершаемой для реализации определенной потребности (результат в материальной форме — количество произведенной продукции, работ, услуг; интенсивность труда; производительность; эффективность и т. д.). Нас интересует именно психологическое поведение человека, так как определение степени влияния мотивов на конкретный результат деятельности, осознанное поведение работника может дать положительный результат предприятию и способствовать управлению мотивацией. Именно на этапе формирования мотива поведение работника становится волевым, т. е. он определяет, стоит ли выполнять какую-либо работу; если стоит, то, как; оценивает все «плюсы» и «минусы» своей предполагаемой деятельности. Чтобы заинтересовать работника трудиться с полной отдачей, необходимо на этапе процесса мышления (когда определяется поведение, наиболее целесообразное для человека) дать импульс активности в виде стимула, актуального для работника именно в этой ситуации, который станет мотивом деятельности для работника .

Таким образом, мотивация является побуждением к деятельности, с целью удовлетворения определенных потребностей. Мотивация осуществляется в несколько этапов: возникновение потребностей, выявление потребностей в сознании, формирование мотива к деятельности по удовлетворению потребностей.

1.2 Методы мотивации персонала

Методы мотивации персонала могут быть разными и зависят от системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия.

Методы мотивации можно классифицировать на организационно распорядительные, экономические и социально-психологические. Данная классификация основана, на мотивационной ориентации методов управления. В зависимости от ориентации на воздействие на те или иные потребности методы управления делятся на:

— Экономические методы управления, обусловленные экономическими стимулами.

Предполагают в первую очередь материальную мотивацию, здесь присутствует ориентация на выполнение показателей и осуществление после их выполнения экономического вознаграждения. Использование экономических методов связано с формированием плана работы, контролем за его осуществлением, а также экономическим стимулированием труда, предусматривающим поощрение за определенное количество и качество труда.

— Организационно-административные методы, основанные на директивных указаниях. Эти методы базируются на властной мотивации, основанной на подчинении закону, правопорядку, старшему по должности. В управлении властная мотивация играет весьма существенную роль: она предполагает не только безусловное соблюдение законов и нормативных актов, принятых на государственном уровне, но и четкое определение прав и обязанностей руководителей и подчиненных. Властная мотивация создает условия для организации и взаимодействия, а сами организационно-распорядительные методы призваны обеспечить эффективную деятельность управления любого уровня на основе его научной организации.

— Социально-психологические методы, применяемые с целью повышения социальной активности сотрудников. С помощью этих методов воздействуют преимущественно на сознание работников, на социальные, эстетические, религиозные и другие интересы людей. Данная группа методов включает в себя разнообразный набор способов, разработанных социологией, психологией и другими науками, изучающими человека. К числу этих методов относятся анкетирование, тестирование, опрос, интервью. «Применение социально-психологических методов в менеджменте в торговле рассматривается в двух аспектах: в традиционном аспекте их применения при руководстве персоналом и с точки зрения управления поведением покупателя (при выборе социальной мишени торговой фирмой, в рекламной деятельности и др.)» .

Практически чаще всего применяют различные методы и их комбинации. Для эффективного управления мотивацией необходимо использовать в управлении предприятием все три группы методов. Так, использование только властных и материальных мотиваций не позволяет мобилизовать творческую активность персонала на достижение целей организации. Для достижения максимальной эффективности необходимо применение духовной мотивации.

Отмечаемый рядом авторов, рост роли экономических методов управления в России связан, прежде всего, с формированием и совершенствованием рыночной экономической системы. В условиях рынка экономические методы управления неизбежно получат дальнейшее развитие.

Однако, акцентирование внимания на экономических методов стимулирования, зачастую приводит к снижению внимания к социальнопсихологическим аспектам мотивации, определяющим внутреннюю мотивацию персонала .

Приведенная схема классификации методов стимулирования является классической. В современном менеджменте применяются и иные группировки методов стимулирования. Укрупнено все методы стимулирования можно так же сгруппировать в следующие четыре вида:

1. Экономические стимулы всех типов. Успешность их воздействия определяется тем, насколько коллектив понимает принципы системы, признает их справедливыми.

2. Управление по целям. Эта система широко используется в США и предусматривает установление для личности или группы цепи целей, способствующих решению главной задачи организации. Достижение каждой цели автоматически означает повышение уровня зарплаты или другую форму поощрения.

3. Обогащение труда — эта система в большей степени относится к неэкономическим методам и означает предоставление людям более содержательной, перспективной работы, значительной самостоятельности в определении режима труда, использовании ресурсов.

4. Система участия в настоящее время существует в многообразных формах: от широкого привлечения коллектива к принятию решений по важнейшим проблемам производства и управления (Япония) до соучастия в собственности путем приобретения акций собственного предприятия на льготных условиях (США, Англия) .

Особое место занимают методы мотивации результативной деятельности персонала.

Рисунок 2 Методы мотивации результативной деятельности.

В рамках этих групп методов сегодня разрабатываются отдельные методики и системы стимулирования персонала .

Таким образом, в организациях применяются различные методы мотивации, направленные на повышение эффективности деятельности сотрудников.

1.3 Мотивация труда в системе управления персоналом на предприятии

На современном этапе хозяйствования на успешных предприятиях изменились принципы мотивации труда в корпоративной системе управления персоналом, предусматривающей создание условий для повышения эффективности деятельности предприятия за счет активизации трудовой активности работников и повышения производительности труда.

Схематически изменение приоритетов в деятельности менеджеров среднего и высшего звена можно представить в виде схемы представленной на рис. 2. Менеджеры от управления производственными процессами, когда необходимо заниматься вопросами обеспечения производственной деятельности сотрудников, переходят к форме сотрудничества с персоналом, осуществляя при этом только «Контроль производства». При этом первостепенное значение принимает «Развитие персонала» .

Рисунок 3 Изменение позиции менеджеров по отношению к персоналу и производству Исходя из этого, приоритет деятельности менеджеров будет обращен на человека, и построение компании должно быть ориентировано на потребности людей. Для удовлетворения их потребностей в самореализации и обеспечения потребности компании в развитии, очевидно, нет другого варианта, кроме как построить ее на основе системы мотивации персонала .

Успех предприятия зависит от оптимального сочетания двух условий: повышения благосостояния сотрудников и эффективного производства. Поэтому механизм мотивации должен включать современные методы стимулирования, побуждающие работников трудиться более эффективно. Важной задачей механизма мотивации любого предприятия должно стать стимулирование результата команды на основе повышения производительности труда каждого работника. Создание универсальных систем премирования, направленных на развитие специальных знаний.

На предприятиях должно проводится анкетирование с целью:

— выявить наиболее актуальных потребностей работников;

— определить степень удовлетворенности организационно-техническими условиями на рабочих местах;

— собрать предложения по совершенствованию организации и оплаты труда на рабочих местах.

Совершенствование премиальных систем путем приведения их в соответствие с конкретными условиями производства и поиска прогрессивных форм оплаты труда, направленных на социальную и творческую активность специалиста.

Поэтому в системе управления мотивацией труда на предприятии, с помощью которой достигается конечная цель, закладываются ключевые принципы. Главные из них:

— установление таких показателей, которые будут стимулировать к экономическому росту, как работника, так и производственную деятельность предприятия;

— любой вид премирование должен быть доступен и понятен для всего персонала предприятия;

— размеры премирования должны корректироваться через определенный период времени с целью формирования у работника заинтересованности в увеличении вознаграждения;

— внедрение форм экономической заинтересованности работников в обучении и использовании новых навыков и знаний в практической работе.

В условиях нестабильного рынка труда для поддержания корпоративной культуры важно совершенствовать процесс управления персоналом на основе использования современенных кадровых технологий. Продолжает оставаться слабым местом на предприятиях дефицит квалифицированных рабочих, особенно станочников, слесарей механосборочных работ, слесарей по сборке металлоконструкций. Для решения данной проблемы необходимо осуществлять поэтапный переход к внедрению оценки персонала при приеме на предприятие по следующим направлениям:

— оценка способностей каждого;

— значимость личностных свойств;

— внедрение системы матричных оценок.

Серьезную проблему на сегодняшний день составляет деквалификация работников, утрата навыков по причине простоев производства, безработицы. Поэтому один из подходов мотивации должен быть нацелен на повышение уровня квалификации через систему дополнительного образования. Таким образом, в системе ценностей предприятия управление мотивацией труда должно стать основной составляющей новых изменений.

Глава 2. Организация стимулирования персонала на примере УМУП «Городская теплосеть»

2.1 Общая характеристика деятельности УМУП «Городская теплосеть»

УМУП «Городская теплосеть» является одним из крупнейших предприятий Ульяновской области.

Предприятие «Городская теплосеть» было образовано в сентябре 1964 года. С начала создания предприятия было проведено ряд мероприятий по его реформированию. В настоящее время оно функционирует в форме УМУП «Городская теплосеть». Производственная база расположена в центре г. Ульяновск. Занимаемая территория составляет 14,6 т. м2. Имущество предприятия, 35 котельных (в т.ч. 6 — резервных), — ЦТП и 44,8 км тепловых сетей находятся в собственности города. Численность работающих на предприятии составляет 365 человек. Территориально предприятие объединяет 4 основных производственных участка. Производственная база включает в себя административный корпус, электроцех, строительный участок, диспетчерский пункт, токарный цex, моторный цех, участок сварки, 2 здания гаражей на 24 места, 4 здания складских помещений.

В автопарке предприятия имеются строительные машины типа:

АРТК (электросварочная) — 4 шт.

Автомобиль-мастерская ГАЗ-3309 — 2 шт.

ЮМЗ-6 (экскаватор) — 4 шт.

ТО-3О (погрузчик) — 4 шт.

КС-3577 (автокран на базе МАЗ-53−34) — 1 шт.

КС-2501 (автокран на базе ЗИЛ-130) — 1 шт.

КАМАЗ-54−10 — 1 шт.

ЗИЛ-130- 2 шт.

ЗИЛ-4503 — 1 шт.

МТЗ-80 (трактор с прицепом) — 1 шт.

В токарном участке имеется трубогибочный станок, сверлильный мод СПС-12, заточный мод ВПК-21 — 3 шт., фрезерный мод ИРР-250−2.

Кроме этого, имеются передвижной сварочный агрегат типа ЩД-4004П и компрессор С-06−010 — 2 шт.

Для гидропрессовки теплотрасс в наличии два гидропресса, в качестве контрольно-измерительных приборов используются манометры и термометры.

Режим отпуска тепла от источников до потребителей осуществляется по температурному графику 90/65°С.

Для ревизии трубопроводной арматуры, изготовления необходимых деталей трубопроводов организованы ремонтные участки нa базовых котельных предприятия (квартальная, № 4, № 7, № 14), где имеется необходимый инструмент: набор гаечных ключей, реечные домкраты, ручные лебёдки, газовая горелка, молотки, монтажки.

В рамках оптимизации городской системы теплоснабжения предприятие несколько раз претерпевало структурные изменения и 29 декабря 2001 года на базе муниципальных источников тепла было создано предприятие — УМУП «Городская теплосеть» .Устав предприятия был зарегистрирован 30 декабря 2001 года (постановление Администрации г. Ульяновска № 1554).

27 июня 2003 года распоряжением Администрации г. Ульяновска Ульяновской области № 508-р был утверждён Устав предприятия в новой редакции в соответствии с Федеральным законом от 14 ноября 2002 года № 161-ФЗ «О государственных и муниципальных унитарных предприятиях» .

Предприятие — коммерческая организация, созданная в форме муниципального унитарного предприятия, входит в состав муниципальной собственности г. Ульяновска Ульяновской области, в систему жилищно-коммунального хозяйства России, Ульяновской области и г. Ульяновска.

Основным предметом деятельности предприятия являются производство и передача тепловой энергии потребителям г. Ульяновска.

Функции заказчика коммунальных услуг по теплоснабжению для населения города осуществляет МУП «Дирекция единого заказчика» .

Для обеспечения функционирования основного предмета деятельности предприятия осуществляет:

эксплуатацию тепловых сетей:

эксплуатацию взрывоопасных производственных объектов;

монтаж технологического оборудования;

пусконаладочные работы теплосилового оборудования, котельных установок и вспомогательного оборудования;

работы по устройству наружных инженерных сетей и коммуникаций;

строительство зданий и сооружений высотой до 15 метров включительно;

ремонтно-техническое обслуживание производства;

материально-техническое обеспечение производственно-хозяйственной и иной деятельности предприятия;

иные виды деятельности, не противоречащие целям деятельности, задачам предприятия и требованиям действующего законодательства.

Такие виды деятельности как: строительство зданий и сооружений 1 и 2 уровней ответственности в соответствии с государственным стандартом и эксплуатация тепловых сетей предприятие осуществляет на основе, выданной в установленном порядке лицензии.

Кроме перечисленных видов деятельности, предприятие осуществляет подрядные работы.

Для осуществления уставной деятельности за предприятием закреплено в установленном порядке на право хозяйственного ведения муниципальное имущество г. Ульяновска Ульяновской области на сумму 58,3 млн руб. и земельные участки общей площадью более 60,0 тыс.кв. км, на которых размещены объекты предприятия. Правовой режим имущества и земельных участков определяется законодательством и конкретными договорами.

Основными направлениями деятельности предприятия являются управленческая, производственная, экономическая, учётная, правовая, социально-трудовая деятельность.

Все направления деятельности предприятия осуществляются для выполнения уставных задач и целей предприятия, обеспечения законченного технологического процесса производства и предоставления тепловой энергии, стабилизации и развитии основного и вспомогательного производства, а также дальнейшего развития.

Исходя из основных концепций реформ, проводимых в ЖКХ России, современное положение предприятия по состоянию на 1 января 2010 года оценивается следующим образом.

На предприятии сформирована производственная база, которая обеспечивала бесперебойное и эффективное функционирование теплоснабжения.

Предприятие принимало меры по обеспечению производства машинами, механизмами, оборудованием и другими материально-техническими средствами, необходимыми для выполнения договорных обязательств по отпуску тепловой энергии и своего дальнейшего развития.

Для повышения эффективности основного производства предприятие внедряло современные технологии и реализовывало эффективные технические решения:

— применялась синтетическая смола КУ-28 в замен сульфоугля для улучшения качества подпиточной воды в котельных;

— произведена замена:

а) 2,5 км 2 ветхих тепловых сетей на высококачественные теплопроводы, изготовленные по современным энергосберегающим технологиям;

б) котельного оборудования с низким КПД на более эффективное (4 котла);

в) энергоёмкого насосного оборудования отечественного производства на менее энергоёмкое импортного производства фирмы Wilo (7 насосов);

г) установлено 3 коммерческих узла учёта природного газа;

д) закрыта одна убыточная котельная с переводом тепловой нагрузки на другую котельную.

От внедрения вышеперечисленных мероприятий получен экономический эффект в сумме 890,0 т.руб.

На предприятии сформирован экономический механизм хозяйствования:

определена система показателей (в т.ч. объём реализации теплоэнергии в денежном и натуральном выражениях), себестоимость, прибыль, рентабельность, дебиторская и кредиторская задолженность и др.);

определена современная учётная политика, а также система оплаты труда и премирования;

сформирована система хозяйственных отношений;

— подготавливается прогноз и проводятся анализы всей финансово-хозяйственной деятельности предприятия.

По состоянию на конец 2013 года предприятием заключено более 550 договоров на отпуск тепловой энергии, в т. ч.:

265 договоров заключено с населением (от общего числа населения, с которым предприятие должно заключить договоры);

3 договора заключено с ЖСК.

С Ульяновским расчетно — кассовым центром заключен договор на отопление 275 жилых домов с отапливаемой площадью 427,6 т.кв.м (из них-78,-домов с горячим водоснабжением).

Из всего количество заключенных договоров только 4 заключено с протоколом разногласий.

Признавая значимость договоров, как важного и инструмента хозяйственных отношений, предприятие до проведения договорной кампании проводило переговоры с представителями потребителей об условиях будущего договора, анализировало их предложения и включало их в текст договора.

Проводимая в том плане работа обеспечивала возможность заключить договоры на взаимовыгодных условиях.

В течение всего года группа специалистов предприятия постоянно осуществляла контроль за выполнением условий договора, что позволяло своевременно принимать необходимые меры в связи с их нарушением.

Для обеспечения своевременной оплаты принятой тепловой энергии:

— населению направлялись разъяснения о порядке оплаты за тепло и об ответственности за его нарушение:

— был утверждён стандарт работы с должниками;

— практиковались переговоры с должниками и по их результатам составлялись графики погашения задолженности;

— направлялись предупреждения (уведомления) о задолженности (за 2011 г.), а наиболее активным должникам такие предупреждения вручались в присутствии представителя УВД г. Ульяновска.

Для погашения кредиторской задолженности за тепловую энергию было предъявлено претензий на сумму около 2,6 млн. рублей. Из них удовлетворено на сумму около 1,8 млн. рублей.

Претензии на сумму около 900 т. рублей находятся в стадии рассмотрения.

Все перечисленные мероприятия обеспечили собираемость платежей за оказанные населению услуги по теплоснабжению в размере 97%.

Исходя из основных концепций реформ, проводимых в ЖКХ России, современное положение предприятия оценивается следующими показателями:

— организация управления производством;

— состояние технической базы предприятия;

— наличие экономических условий осуществления деятельности предприятия;

— уровень профессиональной подготовленности и социальной стабильности персонала;

— наличие положительных факторов и негативных обстоятельств, влияющих на стабилизацию производства и его дальнейшее развитие.

На предприятии сформирована техническая стратегия, направленная на обеспечение бесперебойной работы теплоснабжения.

В производстве задействована технологическая база (37 хорошо оборудованных котельных и 55 км тепловых сетей) и технические средства, обслуживающие эти фонды (36 ед. автотранспорта, 3 трактора, экскаватор, погрузчик, станки для всех видов ремонта котельного оборудования, тепловых сетей и технических средств.

Для повышения эффективности основного производства используются современные технологии и реализуются эффективные технологические решения:

— применяется синтетическая смола КУ-28 для докотловой обработки воды:

— производится замена тепловых сетей на трубы с пенополиуретановой изоляция полиэтиленовой оболочке и устаревшего насосного оборудования энергоёмким импортного производства;

— перенос тепловой нагрузки с нерентабельных котельных на эффективно работающие котельные. На 27 котельных установлены коммерческие узлы учёта газа.

В результате реализации данных мероприятий снижены расходы, увеличен срок службы тепловых сетей, снижен расход электроэнергии, газа, воды.

Процесс производства осуществляется под воздействием внешних и внутренних ситуационных факторов. Под внутренними переменными понимают факторы, которые встречаются внутри организации. Главные переменные внутри организации — это цели, задачи, структура, технологии и люди.

Внутренняя среда организации является важным источником её жизненной силы, она заключает в себе тот потенциал, который даёт возможность организации функционировать, а следовательно выживать в современных условиях.

Важной переменной является структура организации, она устанавливает такие взаимоотношения уровней управления и функциональных подразделений, которые позволяют наиболее быстро достигать целей организации. Этому способствует разделение труда. Благодаря грамотному разделению труда в организации по горизонтали осуществляется её успешная деятельность, достигается высокая производительность и эффективность работы. Для успешной работы создана иерархия управленческих уровней, т. е. формальное соподчинение на каждом уровне. Каждый руководитель имеет в своем подчинении определенное количество людей, т. е. организация имеет узкую сферу контроля, при которой функционирует многоуровневая структура управления. Все внутренние переменные факторы действуют во взаимосвязи, что позволяет достигать целей организации. Отдача возможна лишь в их взаимодействии.

Не существует ни одной организации, которая не имела бы внешнего окружения и не находилась бы с ним в состоянии постоянного взаимодействия. Любая организация нуждается в регулярном получении из внешней среды исходных продуктов для обеспечения своей жизнедеятельности. При этом каждая организация должна отдавать что-то во внешнюю среду в качестве компенсации за её существование. Тепловые сети нуждаются в клиентах, которые в свою очередь нуждаются в тепле. Здесь полная зависимость друг от друга. Внешнее окружение организации можно представить в виде двух сфер.

Первая сфера — это общее внешнее окружение, которое формируется под влиянием политических, правовых, социально-культурных, экономических, технологических, национальных и международных процессов. Это внешнее окружение отражает состояние общества, его экономики, природной среды и не связано непосредственно с конкретной организацией.

Вторая сфера — это непосредственное деловое окружение организации, которое создают покупатели, поставщики, конкуренты, деловые партнеры, регулирующие службы, деловые объединения и ассоциации, профсоюзы. Эти субъекты окружения непосредственно воздействуют на деятельность организации, но и организация влияет на них. Одной из сложных задач, стоящих перед организацией, является снижение неопределенности положения организации в окружении. Это достигается путем развития её адаптивности к внешней среде и установления широких связей с окружением.

2.2 Анализ стимулирования персонала на УМУП «Городская теплосеть»

В управлении персоналом УМУП «Городская теплосеть» используются следующие группы методов:

· Административноорганизационные методы управления:

1. Регулирование взаимоотношений сотрудников посредством положений о структурных подразделениях и должностных инструкций ;

2. Использование властной мотивации (издание приказов, отдача распоряжений, указаний) при управлении текущей деятельностью предприятия.

· Экономические методы управления:

1. Материальное стимулирование труда работников: премиальные по результатам труда, использование для отдельных категорий работников сдельной формы оплаты труда.

· Социально-психологические методы управления:

1. Развитие у сотрудников чувства принадлежности к организации с помощью формирования стандартов обслуживания, ведения корпоративной рекламы, широкого использования логотипов компании, обеспечения сотрудников фирменной рабочей одеждой и т. п.

2. Стимулирование труда работников посредством гарантированного предоставления социальных гарантий (больничные листы, выплаты пособий и т. п.), организации организационных праздников для сотрудников и их детей.

Материальный метод стимулирования на сегодняшний день является ключевым в организации. В соответствии с КЗоТ РФ предприятие самостоятельно устанавливает систему оплаты труда, размеры ставок и окладов, а также формы материального поощрения. Основные правила оплаты труда и премирования закреплены Положением об оплате труда работников УМУП «Городская теплосеть». Все вновь принимаемые на работу сотрудники в обязательном порядке ознакамливаются с данным Положением.

Комбинат ведет политику гарантии стабильности системы оплаты труда: обеспечивает минимальный размер оплаты труда, о введении новых и изменении установленных условий оплаты труда работники извещаются не позднее, чем за 3 месяца.

Оплата труда — это ключевое средство стимулирования качественной работы на предприятии. Заработки работников предприятия определяются их личным вкладом, качеством труда, результатами производственно-хозяйственной деятельности предприятия и максимальным размером не ограничиваются. В качестве базы используется тарифная система оплаты труда.

Заработная плата работников складывается из:

· должностного оклада,

· доплат,

· премий Заработная плата выплачивается в сроки: 8 числа каждого месяца.

При оплате труда рабочих применяется:

· повременная оплата, согласно окладам, утвержденных в штатном расписании, размер которых зависит от сложности выполняемой работы и тарифных разрядов;

· сдельная оплата труда за фактически выполненную работу.

К должностным окладам работников предприятия установлены следующие доплаты:

· доплата за вредные и тяжелые условия труда — в размерах и порядке, предусмотренных законодательством о труде;

· доплата за совмещение профессий, расширение зоны обслуживания, увеличение объема выполняемых работ в размере, устанавливаемом по соглашению между администрацией и работником;

· доплата за работу в вечерние и ночные часы — в размерах и порядке, предусмотренных законодательством о труде;

· доплата за руководство бригадой;

· доплата за сверхурочную работу;

· доплата за выходные и праздничные дни.

Премирование работников осуществляется ежемесячно и имеет своей целью поощрение за качественное и своевременное выполнение работы. Показателем премирования является выполнение ежемесячных планов. Основным условием начисления премий работникам является безупречное выполнение трудовых функций и обязанностей, предусмотренных законодательством о труде, правилами внутреннего распорядка, должностными инструкциями и техническими правилами, своевременное выполнение мероприятий по охране окружающей среды, строгое соблюдение санитарного режима цехов и территорий.

Размер премии составляет:

· для рабочих — 40% от оклада и сдельного заработка;

· для руководителей высшего звена управления — до 80% должностного оклада, согласно заключенным договорам.

Работники могут быть полностью или частично лишены премии в следующих случаях:

· неисполнение или ненадлежащего исполнения трудовых обязанностей, предусмотренных должностными или техническими инструкциями;

· совершение дисциплинарного проступка;

· причинение материального ущерба предприятию или нанесение вреда его деловой репутации;

· нарушение дисциплины;

· выпуск бракованной продукции;

· нарушение правил техники безопасности и охраны труда, а также правил противопожарной безопасности;

· несоблюдение санитарного режима цехов и территорий — на 15% при оценке «удовлетворительно» .

Конкретный размер снижения премии определяется Генеральным директором комбината и зависят от тяжести проступка или характера производственного упущения, а также их последствий.

Работники полностью лишаются премии в следующих случаях:

· совершение прогула,

· появление на работе в нетрезвом состоянии, а также в состоянии наркотического или токсического опьянения,

· распитие спиртных напитков на территории комбината,

· совершения хищения имущества комбината.

Полное или частичное лишение премии производится за тот период, в котором было совершено упущение по работе.

Работникам, не отработавшим полный календарный месяц при увольнении по собственному желанию, кроме случаев увольнения на пенсию, а также при увольнении за прогул и другие нарушения — премия за данный период не начисляется.

Проведенный анализ условий оплаты труда и премирования показывает, что размер заработной платы сотрудников предприятия поставлен в зависимость от результатов трудовой деятельности предприятия. За каждое нарушение трудовой дисциплины и технологии производства к работнику применяется санкция в виде лишения премии или ее части.

Разделение оплаты труда сотрудников на постоянную и премиальную часть в 2012;2013 годах приведено в табл. 5. Удельный вес переменной части оплаты труда составил в 2012 году 36% и в 2013 году 40% соответственно.

Таблица 2

Анализ фонда оплаты труда УМУП «Городская теплосеть» в 2012;2013 гг.

Источник: Составлено автором на основе данных УМУП" Городская теплосеть"

К социально-психологическим методам стимулирования на предприятии, следует отнести оптимизацию организации рабочего места, создание комнат отдыха, организация праздников и др.

Управление персоналом предприятия осуществляется с помощью сочетания административных, экономических и социально-психологических методов управления.

Используемые УМУП «Городская теплосеть» социально-психологические методы эффективно осуществляют духовное стимулирование, создавая благоприятный психологический климат в коллективе и чувство принадлежности к организации. Установленный на предприятии стабильный размер вознаграждения персонала предотвращает увеличение текучести кадров и снижает затраты на поиск новых трудовых ресурсов. У предприятия имеются резервы усовершенствования процесса управления за счет усовершенствования системы материального стимулирования персонала.

2.3 Проблемы стимулирования высокопроизводительного труда на УМУП «Городская теплосеть»

Анализ деятельности предприятия показывает, что на предприятии не каких мероприятии по улучшению положения и поиску внутрипроизводственных резервов стимулирования не проводится. Применяются не совершенные методы управления и экономического стимулирования, тем самым снижают заинтересованность в полном использовании имеющихся резервов. Низкая эффективность внутрипроизводственных отношений обусловлена также тем, что:

· инициатива и предприимчивость цехов не поощряются;

· фонд экономического стимулирования в цехах не образуется, а выделяется им из централизованных источников;

· цеха не несут экономической ответственности за эффективность использования производственных фондов, трудовых и материальных ресурсов.

В важные периоды функционирования предприятия ощущается недостаток трудовых ресурсов. Проблема осложняется тем, то дополнительный набор кадров на предприятии не возможен по причине оптимального количества производственного персонала. Таким образом, проблема состоит в том, чтобы эффективным образом и с минимальными затратами замотивировать персонал для продуктивной работы. В настоящий момент работник слабо заинтересован в повышении результативности функционирования предприятия.

Данная ситуация сложилась в результате неэффективной организации системы мотивации на предприятии, и как следствие, несоответствия затрат работника получаемому материальному вознаграждению. Все это проявляется в существовании понижающего коэффициента при оплате сверхурочного труда, отсутствии связи между заработком работника и финансовым результатом деятельности предприятия и др. Отмеченные проблемы могут быть решены с помощью разработки новой эффективной системы мотивации на предприятии.

Основными слабыми сторонами существующей системы стимулирования труда работников УМУП «Городская теплосеть» являются следующие аспекты:

· В основном стимулировании, то есть при определении размера оклада и премиальных, не уделяется внимание дополнительно отработанному времени персонала, что значительно снижает заинтересованность и производительность.

· Оперативным управлением производственного подразделения занимаются люди, не имеющие специального образования для осуществления данного вида деятельности.

Эффективное стимулирование заинтересованности персонала в повышении результативности функционирования предприятия возможно лишь при эффективной корректировке системы мотивации персонала.

Целью управления сложившейся экономической ситуацией должно стать, прежде всего, увеличение заинтересованности персонала в повышении результативности функционирования предприятия для извлечения максимальной прибыли. Для достижения нужного эффекта необходимо изменить сложившуюся систему мотивации персонала путем развития имеющихся и внедрения новых форм морального и материального стимулирования путем административных, экономических и социально-психологических методов управления.

Для увеличения заинтересованности персонала в результативности функционирования предприятия необходимо развивать следующие компоненты мотивации:

1. Развитие организационной культуры предприятия (система общих для всего персонала ценностных ориентаций и норм). Основные инструменты: Устав предприятия, открытые принципы руководства и организации предприятия, демократический стиль руководства.

При использовании данного компонента могут быть достигнуты: понимание и признание целей предприятия, ориентация на перспективу, согласование взаимных интересов между работниками предприятия.

2. Система участия (участие работников в распределении общего хозяйственного результата, капитале предприятия и развитие сотрудничества). Инструменты: справедливое распределение результатов, участие в капитале, развитие отношений партнерства.

Достигаются такие цели как: установка на кооперативность в поведении, ориентации на соотнесение затрат и результатов, готовность к риску.

3. Обслуживание персонала (все формы социальных льгот, услуг и преимуществ, предоставляемых работникам). Инструменты: безопасность труда, охрана здоровья, создания условий для отдыха и разгрузки, занятия спортом, забота о работниках, нуждающихся в помощи.

Достигаемые цели: социальная защищенность и интеграция с предприятием, повышение трудовой активности.

4. Привлечение персонала к принятию решений (согласование с работником определенных решений, принимаемых на рабочем месте, в рабочей группе). Инструменты: делегирование ответственности, добровольное участие в принятие решений.

Достигаемые цели: участие в принятие решений на рабочем месте, вовлечение в дела предприятия.

5. «Job» — факторы (мероприятия, направленные на количественные и качественные изменения рабочего задания и поля деятельности). Инструменты: обогащение труда, расширение зоны труда, ротация.

Достигаемые цели: гибкость при выполнении рабочего задания, понимание производственных взаимосвязей, взаимная ответственность и самостоятельность.

6. Организация рабочего места (оснащение рабочих мест техническими, эргономическими и организационными вспомогательными средствами с учётом потребности работников). Инструменты: технические и организационные вспомогательные средства, физиологические и психологические элементы условий труда.

Достигаемые цели: удовлетворенность состоянием рабочего места, удовольствие от работы и более качественное выполнение задания.

7. Информирование работников (доведение до работников необходимых сведений о делах предприятия). Инструменты: производственная документация, собрание коллектива, отчеты о работе.

Достигаемые цели: информированность о делах предприятия, мышление и деятельность с позиции интересов предприятия.