Разработка бизнес-плана развития предприятия на примере ООО «Нет-Стар»

Любая рекламная кампания должна складываться из нескольких обязательных этапов — работа на узнаваемость марки, стимулирование пробной покупки, повторных приобретений и, наконец, формирование приверженности марке. На разных этапах целесообразно использовать различные маркетинговые инструменты и, соответственно, оценивать все параметры эффективности.

Для увеличения узнаваемости потребительской марки обычно используются телевидение или газета — это мощные инструменты, которые охватывают большую часть населения Санкт-Петербурга. На начальном этапе рекламной кампании контролируется, какой процент целевой аудитории знает о существовании данного брэнда до и после проведения кампании.

А на этапе пробной и последующих покупок необходимы мероприятия, стимулирующие продажи. Это могут быть дегустации новых блюд или напитков, акции «подарок за покупку», конкурсы, после проведения которых целесообразно отслеживать рост объемов продаж.

Пути продвижения рекламной информации представлены в таблице 3.

4.

Таблица 3.4

Передача рекламной информации Пути продвижения Цена, руб. Количество выходов в месяц Период рекламной кампании Стоимость, тыс. руб. Реклама по телевидению 5000 за один эфир

(+ 20 000 руб. за подготовку ролика) 30 2 месяца 320 Реклама в газете 250 руб.

(1 см2) 10 (25 см2) 1 месяц 63 Рекламные прайс-листы 100 (1 шт.) 350 1 месяц 35 ИТОГО — - - 418

Оценить эффективность вложений в рекламу непросто. Во-первых, не всегда понятно, что приводит потребителя к покупке — рекламная кампания, качество самого продукта, его внешний вид, рекомендации знакомых или приятная улыбка продавца. Скорее всего, свою роль играют все эти факторы.

Поэтому зачастую сложно выбрать, во что же вложить средства — в рекламную кампанию или, например, в улучшение качественных характеристик продукции, расширение ассортиментного ряда и пр.

В нашем случае пока невозможно просчитать эффективность рекламы, потому что мы не знаем, сколько людей обратятся к нашей рекламе и захотят воспользоваться нашей услугой. На данный момент мы сможем определить только стоимость контакта с 1% от аудитории условно.

По данным сайта www. tns-global.ru, цена размещения рекламы при продажах телевизионного рекламного эфира определяется делением стоимости размещения рекламы на количество рейтингов, набранных данной рекламой. Также по данным сайты было определено, что в среднем рекламные ролики с рекламой продуктов питания, услугами предприятий общественного питания (бары, кафе, рестораны и т. д.) варьируются от 100 до 500 GRP. Мы бы будем опираться на минимальные значения данного показателя — 150. Таким образом, рекламный ролик с рекламой новой услуги по местному телевидению предполагается показать 30 раз за 2 месяца и набрать 150 GRP. Общая стоимость показов ролика составит 320 тыс. руб. Тогда, если разделить общую стоимость показов на набранное количество GRP (150), получим 2133 руб. Это и будет стоимость контакта с 1% от целевой аудитории.

GRP (Gross Rating Point) — это сумма рейтингов всех выходов рекламных сообщений в рамках данной рекламной компании.

Rating представляет собой процентное отношение целевой аудитории, видевшей какое-либо эфирное событие (передачу, спот и т. д.) в данный момент времени по отношению ко всей целевой аудитории, которая имела возможность его видеть.

В дальнейшем, мы сможем определить эффективность рекламы. В зависимости от эффективности рекламы, сможем рассчитать рекламный бюджет на год. Также, для расчета рекламного бюджета нам необходимо будет использовать стоимость контакта с 1% целевой аудитории.

Кроме того потребуются и другие затраты на маркетинг, которые в свою очередь, складываются, из затрат на маркетинговые исследования рынка с целью выявления потребностей потенциальных клиентов. Для этого планируется привлечь консультантов — маркетологов на договорной основе. Ориентировочная стоимость работы — 50 тыс. руб.

Кроме того, для реализации разработанных мероприятий в рамках предлагаемой стратегии потребуется создание дополнительной страницы на сайте предприятия в Интернете, стоимость которой обойдется в 25 тыс. руб.

Эти расчеты представлены в таблице 3.

5.

Таблица 3.5

Затраты на маркетинг Затраты Сумма, тыс. руб. Рекламная кампания 418,0 Расходы на оплату труда консультантов — маркетологов 50,0 Оповещение партнеров 50,0 Оплата труда программиста по созданию страницы на сайте 25,0 Прочие 50,0 Всего 593,0

Далее требуется обучить 10 специалистов на специализированных курсах. Обучение предполагается осуществить без отрыва от основной работы с оплатой транспортных расходов (в г. Санкт-Петербурге). Средняя продолжительность обучения — 1 неделя, средняя цена -3 тыс. руб. Расчет в таблице 3.

6.

Таблица 3.6

Затраты на обучение Затраты Сумма, тыс. руб. Оптимистический вариант Пессимистический вариант Стоимость обучения специалистов 30,0 36 Расходы на транспорт 5,0 6,0 ИТОГО 35,0 42

Сведем рассчитанные капитальные затраты в табл. 3.

7.

Таблица 3.

6.

Каптальные затраты по проекту развития услуг Затраты Сумма, тыс. руб. Оборудование 979,0 Маркетинг, в том числе и реклама 593,0 Обучение 42,0 Итого 1614,0

Таким обрзом, капитальные затраты составят 1614,0 тыс. руб.

Далее рассчитаем текущие затраты, которые состоят из:

заработная плата персонала со страховыми взносами;

амортизация;

транспортные расходы;

прочие.

Для организации работы планируется работа 2 бригад (в каждой 9 специалистов и администратор), режим работы с 8:00 до 23:00 ч., 2 бригады сменят друг друга через день. Затраты на оплату труда работников представлены в таблице 3.

7.

Таблица 3.7

Затраты на оплату труда персонала Профессия Численность, чел. Заработная плата, тыс. руб. ФЗП в месяц, тыс. руб. Страховые взносы, 26% ФЗП со страховыми взносами в месяц, тыс руб. ФЗП со страховыми взносами в год, тыс руб. Ведущий специалист 2 30,0 60,0 15,6 75,6 907,2 Специалист 8 25,0 200,0 52,0 252,0 3024,0 Программист 6 25,0 150,0 39,0 189,0 2268,0 Администратор 2 15,0 30,0 7,8 37,8 453,6 Всего 18 554,4 6652,8

В расчетах принято допущение, что заработная плата персонала не зависит от объема производства, и, соответственно, относится к постоянным расходам.

Таким образом, затраты на заработную плату работникам составят 554,4 тыс. руб. в месяц или 6652,8 тыс. руб. в год.

В состав текущих расходов входит амортизация закупаемого оборудования, которую рассчитаем по линейному методу начисления при норме амортизации 10%.

А=979,0*0,1=97,9 тыс. руб.

Предполагаемые текущие затраты представлены в табл. 3.

8.

Таблица 3.8

Текущие затраты по проекту Затраты Сумма, тыс. руб. Заработная плата со страховыми взносами 6652,8 Амортизация 97,9 Транспортные затраты 420,0 Прочие 350,0 Итого 7520,7

Таким образом, текущие затраты составят 7520,7 тыс. руб. в год или 627 тыс. руб. в месяц.

3.

4. Организационный план Реализация стратегии потребует проведения организационных изменений, связанных с изменением структуры управления предприятием в целом, маркетинга, в частности, и взаимодействия отдела маркетинга со смежными службами.

Рассмотрим более подробно эти изменения.

Для развития новой услуги предлагается создать отдел, состоящий из 18 человек. Новая организационная структура представлена на рис. 3.

1.

Штатное расписание нового отдела и расчет заработной платы представлен в следующем разделе.

Рис. 3.

1. Новая организационная структура

Так как проект новый, то необходимо оценить все возможное угрозы, которые могут возникнуть при реализации услуги и возможности, которыми обладает данный проект. Перечень угроз и возможностей нового проекта представим в виде таблицы 3.

9.

Таблица 3.9

Угрозы и возможности Угрозы Меры по избеганию 1. Сильные конкуренты а) эффективная рекламная кампания б) высокое качество услуг в) высокий уровень обслуживания г) снижение себестоимости 2. Рост цен на товары и услуги Постоянный финансовый контроль и планирование деятельности Возможности Принятые меры 1. Расширения предоставляемых услуг Исследования рынка, разработка услуг по техническому обслуживанию Таким образом, анализ показал, что развитию услуг технической поддержки практически ничто не угрожает, так как емкость рынка достаточно высока; спрос на услуги растет.

В таблице 3.10 показан план реализации проекта.

Таблица 3.10

План проекта развития услуг по техническому обслуживанию ООО «Нет ком»

Недели 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Фаза 1: Предварительная фаза проекта Фаза 2: Разработка стратегии Фаза 3:

детализация стратегии для каждого отдела предприятия Фаза 4: Согласование стратегии Фаза 5: Реализация мероприятий по организации Фаза 6: Интеграция в систему общего управления Фаза 7: Интеграция в систему отчетности Фаза 8: Интеграция в систему согласования целей и премий Эффективность деятельности менеджмента и степень целей компании за период оценивается по результатам выполнения только тех показателей, планирование и контроль по которым осуществляется за соответствующий период.

3.

5. Финансовый план Далее рассчитаем план денежных потоков планируемого проекта.

При расчетах примем допущение о стоимости среднего заказа на обслуживание в размере 1000 руб., количество заказов определим как 10% от нижней границы емкости рынка в начале реализации проекта (нижняя граница емкости рынка 67 925 в месяц) — 680 заказов в месяц, ежемесячное увеличение заказов 5%.

Поскольку переменными затратами являются только транспортные затраты — выезд на обслуживание клиентов, себестоимость увеличивается пропорционально этим затратам.

Расчеты планируемой выручки и прибыли в первый год реализации проекта представлены в таблице 3.

11.

Таблица 3.11

Планирование выручки, затрат и прибыли в первый год реализации проекта Показатели 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Итого Выручка 680 714 750 787 827 868 911 957 1005 1055 1108 1163 10 824

Затраты 627 630 633 636 640 643 646 649 653 656 659 662 7734

Прибыль 53 84 116 151 187 225 265 308 352 399 449 501 3089

Налог на прибыль 11 17 23 30 37 45 53 62 70 80 90 100 618 Чистая прибыль 42 67 93 121 150 180 212 246 282 319 359 401 2471

Выручку от реализации находим:

Цена х Кол-во заказов в месяц.

Непрерывный процесс движения денежных средств во времени представляет собой денежный поток, который образно сравнивают с системой «финансового кровообращения», обеспечивающей жизнеспособность организации.

По направлению движения денежных средств выделяют следующие виды денежных потоков:

— положительный денежный поток (приток денежных средств);

— отрицательный денежный поток (отток денежных средств).

Чистый денежный поток представляет собой разность между положительным и отрицательным потоками денежных средств в анализируемом периоде времени.

Рассчитанные денежные потоки представлены в таблице 3.

12.

Таблица 3.12

План денежных потоков, тыс. руб.

месяцы 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Итого ПРИТОКИ Выручка от реализации 680 714 750 787 827 868 911 957 1005 1055 1108 1163 10 824 ИТОГО: 680 714 750 787 827 868 911 957 1005 1055 1108 1163 10 824 ОТТОК ДЕНЕЖНЫХ СРЕДСТВ: Издержки на реализацию продукции 627 630 633 636 640 643 646 649 653 656 659 662 7734

Капитальные затраты 1614 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1614

Налог на прибыль 323 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 ИТОГО: 2564 630 633 636 640 643 646 649 653 656 659 662 7734

Поток денежных средств -1884 84 116 151 187 225 265 308 352 399 449 501 3089

Поток денежных средств нарастающим итогом -1884 -1800 -1684 -1533 -1346 -1121 -856 -548 -196 203 652 1152 4242

3.

6. Оценка эффективности и риска Расчет эффективности проекта проведем посредством Excel и оформим в табл. 3.

13. При расчетах ставка дисконта принята в размере 10% (процентная ставка рефинансирования Банка России и процент риска)

Таблица 3.13

Расчет эффективности проекта Месяцы 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Итого Выручка от реализации 680 714 750 787 827 868 911 957 1005 1055 1108 1163 10 824

Затраты 627 630 633 636 640 643 646 649 653 656 659 662 7734

Валовая прибыль 53 84 116 151 187 225 265 308 352 399 449 501 3089

Чистая прибыль 42 67 93 121 150 180 212 246 282 319 359 401 2471 дополнительная амортизация 8,2 8,2 8,2 8,2 8,2 8,2 8,2 8,2 8,2 8,2 8,2 8,2 97,9 Капитальные вложения 1614 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1614

Коэффициент дисконтирования 1,008 1,008 1,008 1,008 1,008 1,008 1,008 1,008 1,008 1,008 1,008 1,008 1,1 Поток реальных денег -1563 75 101 129 158 188 220 254 290 327 367 409 955 Дисконтированный поток реальных денег -1551 75 100 128 156 187 219 252 288 325 364 405 868 Поток реальных денег нарастающим итогом -1551 -1476 -1376 -1248 -1092 -905 -686 -434 -147 178 542 948 1816

Данные таблицы показывают, что окупаемость проекта наступает на 10 месяце его реализации.

Внутренняя норма доходности:

IRR=1816/1614=1,13.

Рассчитанные показатели проекта соответствуют требованиям: Чистый денежный поток положительный, внутренняя норма доходности больше 1.

Окупаемость проекта наступает в четвертом квартале 1 года.

Выполним расчеты точки безубыточности. Для этого необходимо выделить переменные и постоянные затраты.

К переменным затратам относятся транспортные затраты. Для расчета безубыточности выполним расчеты маржинального дохода (выручка — переменные затраты), постоянных затрат (общие затрат — переменные). Данные представлены в табл. 3.

14.

Таблица 3.14

Маржинальный анализ Показатель Сумма, тыс. руб. Переменные затраты 557,0 Постоянные затраты 7100,7 Общие затраты 7734

Выручка 10 824

Маржинальный доход 10 267

680*12=8160 тыс. руб. — выручка без ежемесячного роста.

10 824 тыс. руб. — выручка с ежемесячным ростом.

Годовой темп роста 10 824/8160=1,33

Переменные затраты с учетом роста: 420*1,33=557 тыс. руб По данным о постоянных и переменных затратах рассчитаем точки безубыточности по всем услугам по формуле

где Тmin — минимальный объем выручки, при которой уровень рентабельности больше 0%; Ипост — сумма условно-постоянных затрат, руб.; Ипер — сумма переменных затрат, руб.; Т — выручка от реализации, руб.

Запас финансовой прочности = Выручка от реализации —

— Минимальный объем выручки

Итого:

Запас финансовой прочности = 10 824−7486=3338 тыс. руб.

Таким образом, расчеты показали достаточный запас финансовой прочности, что свидетельствует о целесообразности проекта.

Риск обычно определяют как возможность наступления некоего, чаще всего неблагоприятного для рассматриваемого бизнеса, события. Это событие может быть как внешним по отношению к данному бизнесу, так и внутренним, и на практике способно принимать самые причудливые формы.

Существует множество различных классификаций видов риска, с которыми сталкивается современная компания, но чаще всего выделяют риски рыночные, финансовые (в том числе кредитные и инвестиционные), операционные и др. Классификация рисков с учетом степени значимости их последствий уникальна для каждого конкретного субъекта хозяйственной деятельности и зависит от целого ряда факторов.

Факторами риска стратегического решения предприятия называются предпосылки, увеличивающие вероятность или реальность наступления событий, которые, не входя в круг планируемых, потенциально могут осуществиться и в этом случае оказать отклоняющее воздействие на ход реализации стратегического замысла (стратегии предприятия). Результатом проявления фактора риска будет нежелательное развитие событий, последствия которого приведут к отклонению от поставленной стратегической цели предприятия, т. е. к ущербу. В число таких событий входят как те, которые можно было предвидеть, но нельзя точно указать момент наступления, так и те, которые предугадать не представлялось возможным.

Причины риска (т. е. причины реализации или наступления рисковых событий) — это объективные или субъективные действия или решения, влекущие за собой нежелательное развитие дальнейших событий, неблагоприятных для реализации некоторой стратегии предприятия.

Для того чтобы судить о существенности того или иного фактора риска и о достаточности принимаемых предупредительных мер, риск должен быть выражен в сопоставимых показателях.

Уровень риска стратегии (стратегического плана) принимается в качестве общей характеристики риска. Его величина в результате соответствующего специального исследования выражается некоторым показателем уровня риска.

Определение уровня риска стратегии какого-либо вида (технико-технологической, товарно-рыночной, интеграционной, финансово-инвестиционной и т. п.) сводится к оценке возможности отклонения стратегической цели и связанных с этим хозяйственных результатов предприятия от заданных.

Показателем уровня риска, или просто показателем риска стратегии называют уровень риска, выраженный по определенному правилу в некоторой шкале.

Риск присущ любому виду деятельности. И чем выше доходность финансовой операции, чем более прогрессивно внедряемое мероприятие, тем выше риск. Задача руководства — снизить риск до минимума. Для этого используются различные способы:

1. Диверсификация — распределение капитала между разными видами деятельности, результаты которых не связаны между собой.

2. Страхование — передача определенных рисков страховой компании.

3. Лимитирование — установление лимита или определенных сумм расходов по отделам и подразделениям, продажи товаров в кредит, вложения капитала.

4. Резервирование средств предполагает установление соотношения между потенциальными рисками и размерами расходов, необходимых для преодоления последствий этих рисков.

5. Распределение риска — между участниками проекта.

6. Получение информации — любое управленческое решение принимается в условиях, когда результаты не определены и информация ограничена. Следовательно, чем полнее информация, тем больше шансов снизить риск.

Рассмотрим виды рисков и уровень их возникновения непосредственно по данному предприятию в таблице 3.

15.

Таблица 3.15

Анализ рисков проекта Виды рисков Низкий уровень Ниже среднего Средний уровень Высокий уровень Показатели ресторана Изменение спроса Х Ниже среднего Снижение цен конкурентами Х Низкий уровень Рост налогов Х Средний уровень Платежеспособность потребителя Х Ниже среднего Инфляция Х Ниже среднего Увеличение затрат Х Средний уровень Зависимость от поставщиков Х Низкий уровень Уменьшение рынка Х Ниже среднего Низкая квалификация кадров Х Низкий уровень Недостаток рабочей силы Х Средний уровень Экологический риск X Низкий уровень Политический риск Х Средний уровень Инвестиционный риск Х Средний уровень Спрос Изменения спроса могут быть связаны с усилением конкуренции на рынке (выход новых предприятий на рынок).

Персонал Кадровая политика и достойная заработная плата позволят привлечь к работе высококвалифицированные кадры и повысить их ответственность за результаты работы компании.

На рынке труда города наблюдается недостаток персонала рабочих специальностей, поэтому работе планируется привлечь иностранную рабочую силу (из стран СНГ).

Проблемы с поставщиками Они маловероятны, так как рынок поставок продуктов питания достаточно развит.

Уменьшение рынков.

Сокращение рынка, предполагаемое заранее или неожиданное, таит в себе опасность. Сокращение рынка может поставить компанию в сложные условия. В соответствии с перспективами социального развития г. Москвы в ближайшие 3 года предполагается значительный рост рынка.

Увеличение налогов Правительственные программы, правила и нормативные акты часто оказывают влияют на ведение бизнеса. Компании, большие и малые, должны быть готовы подчиниться любым требованиям государственных организаций, игнорирование законов не прощается, а неподчинение может закончиться потерей как времени, так и денег.

Новые и агрессивные конкуренты Хотя новые конкурирующие фирмы и сталкиваются на рынке с большими трудностями, они практически всегда имеют преимущества в энергичности, свежести идей, а также огромное желание одержать победу.

Заменители Заменителей практически нет.

Непостоянство курсов валют.

Сейчас на любой локальный бизнес оказывают влияние глобальные экономические силы, включая и курсы валют. Изменение курсов валют может сказаться на стоимости строительных работ.

Трудовые соглашения.

Профсоюзы оказывают большое влияние на затраты на ведение бизнеса, и компании, работающие во всех отраслях, должны решать, как им взаимодействовать с профсоюзами. Хотя активность профсоюзов была низкой в течение многих лет, компании, в истории которых не было профсоюзов, должны приготовиться к встрече с организованными рабочими в будущем, особенно в сфере услуг, где длинный рабочий день и низкая зарплата стали нормой. В нашем случае нормальный рабочий день и достаточно высокая оплата труда.

Таким образом, основные риски связаны с возможным ростом затрат, а соответственно со снижением прибыли и рентабельности.

Заключение

В соответствии с целями и задачами в работе проведены исследования и получены следующие результаты.

На сегодняшний день рынок IT-компаний в основном сформирован, большинство компаний активно работают на нем уже более 5 лет.

Основной результат влияния кризиса — резкое снижение количества продаж и активности клиентов.

Но по прогнозам аналитиков, темпы развития IT-рынка в следующем году сохранятся и будут составлять приблизительно 5−9%. Рост, конечно, лучше, чем падение, однако такие показатели выглядят довольно скромными, если учесть, что в последние годы российский рынок IT был одним из самых динамично развивающихся в мире и ежегодно увеличивался на 18−20%.

Таким образом, исследование особенностей развития рынка IT компаний выявило некоторые сложности, связанные с усилением конкуренции и снижением деловой активности потенциальных клиентов, что связано с кризисом.

Вместе с тем, современные тенденции развития экономики диктуют необходимость использования современных информационных технологий, использования современных видов связи. В связи с этим, прогнозируется дальнейшее развитие рынка.

ООО «Нет-Стар» (торговая марка — ASTRATelecom) — Универсальный петербургский оператор связи, специализирующийся на оказании различных услуг в области связи и информатизации, корпоративным и частным клиентам с 1998 года. Услуги компании отличаются высоким уровнем качества и приемлемыми ценами.

Анализ экономических и финансовых показателей объекта работы позволяет сделать следующие выводы:

Предприятие эффективно, поскольку рентабельно;

Эффективность предприятия повышается, о чем свидетельствует рост показателей рентабельности, что объясняется ростом прибыли при снижении выручки и затрат, стабильном значении активов;

Наибольшая эффективность компании наблюдается по показателю рентабельность собственного капитала, что объясняется значительным удельным весом заемного капитала в структуре источников финансирования деятельности.

Объект работы, компания «Нет стар» занимает достаточно хорошие позиции на рынке, поэтому сделано предположение о возможности ее дальнейшего развития на рынке.

Исследование внешней и внутренней среды и анализ стратегических альтернатив позволили сформулировать в качестве одной из стратегий предприятия — динамическую стратегию развития продаж. В основе развития лежит предложение новой услуги по технической поддержке клиентов.

Для реализации стратегии на основе ССП построена стратегическая карта и определены цели и задачи во всех ключевых областях: финансы, потребитель, внутренняя составляющая и персонал.

В работе рассчитаны основные показатели проекта.

Компания предлагает новую услугу: техническую поддержку по всему Санкт-Петербургу, включая даже тех владельце компьютеров, которые не являются абонентами компании.

Предлагаемые услуги:

переустановка операционной системы;

технические работы, связанные с починкой «железа» ;

установка и настройка роутеров;

установка подключения к интернету;

установка дополнительного программного обеспечения;

антивирусы.

Проект предполагается реализовать в течении одного года.

Объем требуемых инвестиций — 1614 тыс. руб.

Проект предполагается реализовать за счет собственных средств.

Окупаемость проекта — 10 месяцев.

Чистый приведенный доход — 1816 тыс. руб.

Внутренняя норма доходности — 1,13.

Расчеты показали, что развитие новых услуг перспективно и рентабельно. Степень риска при этом минимальная и составляет 30%.

Список литературы

Зайцев Н. Л. Экономика промышленного предприятия. Практикум: Учебное пособие. — 3-е изд. — М.: ИНФРА-М, 2006. — 224 с. (С19)

Жиделева В.В., Каптейн Ю. Н. Экономика предприятия: Учебное пособие. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2005. — 133 с.(С53)

Бабич Т. Н. Планирование на предприятии / Бабич Т. Н., Кузьбожев Э. Н.: Учебное пособие. — М.: КНОРУС, 2005. — 336 с. (С170)

Гришпун Е.А., Карлик А. Е., Тишков П. И. Организация технико-экономического планирования на предприятии. СПб.: СПбГУЭФ, 2003. — 103 с. (С3)

Юлдашева О.У. «Бизнес-план в системе планирования предприятия» // Энциклопедия маркетинга, 2008 г Юлдашева О. У. «Бизнес-план в системе планирования предприятия» // Энциклопедия маркетинга, 2008 г Голубков Е. П. Основы маркетинга. Учебник. М.: Дело и сервис, 2008. — 704 с. (С419)

Юлдашева О.У. «Бизнес-план в системе планирования предприятия» // Энциклопедия маркетинга, 2008 г Волков О. И., Скляренко В. К. Экономика предприятия: Курс лекций. — М.: ИНФРА-М, 2006. — 280с.

Зайцев Н. Л. Экономика промышленного предприятия. Практикум: Учебное пособие. — 3-е изд. — М.: ИНФРА-М, 2006. — 224 с.

Бабич Т. Н. Планирование на предприятии / Бабич Т. Н., Кузьбожев Э. Н.: Учебное пособие. — М.: КНОРУС, 2005. — 336 с. 2 экз.

Либерман И. А. Планирование на предприятии: Учебное пособие. — М.: Издательство РИОР, 2005. — 127 с.

Радиевский М.В. Бизнес-план. Технико-экономическое планирование и обоснование финансовой стратегии предприятия: Методика и практ. рекоменд. — Минск: Белпринт, 2000. — 264с.

Багиев Г. Л., Асаул А. Н. Организация предпринимательской деятельности. Учебное пособие/ Под общей ред. проф. Г. Л. Багиева. — СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2001. 231 с.

Гришпун Е.А., Карлик А. Е., Тишков П. И. Организация технико-экономического планирования на предприятии. СПб.: СПбГУЭФ, 2003. — 103 с.

Алексеева М. М. Планирование деятельности фирмы: Учебно-методическое пособие. — М.: Финансы и статистика, 2006 — 248с Бухалков М. И. Внутрифирменное планирование. -

М.: ИНФРА-М, 2001 — 400 с Горемыкин В. А. Планирование на предприятии. — М.: Филин, 2004 — 325 с Экономика предприятия. /

Под ред. Карлика А. Е., Шухгальтер М. Л. — М.: ИНФРА — М, 2003 — 432с Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий. — СПб.: Питер, 2000 — 434 с.

(С. 16−20)

Демьянова О. В. Методические основы стратегического анализа на промышленном предприятии (на примере мебельной промышленности Республики Татарстан): автореф. дис. … канд. экон. наук / О. В. Демьянова; Казан. гос. фин.-экон. ин-т. — Казань, 2004. — 24 c.(С16)

Методы исследования в маркетинге //www.marketekmedia.com, 2008 г.

Процессы управления проектами // Технологии корпоративного управления, 2008г

Что такое «Проектное управление»?" // Азбука внедрения, 2008 г.

Что такое бюджетное управление? // Азбука внедрения, 2008 г.

Группа консультантов ICF, «Коротко о бюджетном управлении» //ООО «С-Лаб», 30 января 2006 г.

Рейтинг компаний российского IT-рынка //Деньги. № 12. (667) от 31.

03.2008. www.kommersant.ru/doc.aspx?DocsID=872 983

Оськин В. В. Российские IT-компании в период кризиса. // Практический маркетинг — № 3 2009. www.cfin.ru/press/practical/1999;03/02.shtml

Новости компаний и рынка IT: 16 — 25 февраля. www.ferra.ru/online/market/84 406/

http://informatio.ru/2009/03/itogi-prodaj

Грамматчиков А. IT в условиях кризиса // Эксперт. № 50 (639). 22 декабря 2008. — С. 45−58.

Архипов В.М., Верховская О. Р. Стратегический менеджмент: Учебное пособие.

СПб.:Изд-во СПбГУЭФ, 2007.

Калинин С. Balanced Scorecard — новый инструмент стратегического планирования. Источник: www.balancedscorecard.ru

Наумов В.Н. Товарно-ценовая политика компании: повышение эффективности

http://www.ippnou.ru/article.php?idarticle=683.

Приложения Приложение 1

Рейтинг IT компаний [27]

Позицияв рейтинге Компания (группа компаний) Основные виды деятельности Индекс, характеризующий масштаб бизнеса Темпы ростав 2007 году (%)

Темпы роста в 2006 году (%)

Доля самого крупного заказчика в общей выручке (%)

Доля госзаказовв общей выручке (%)

ГК Мерлион Классическая, компонентная дистрибуция, розница, производство оборудования

981,0

23,7

35,0

4,0

—

Национальная компьютерная корпорация Многопрофильный холдинг; классическая дистрибуция — около 60%

851,0

33,1

31,6

—

—

ЛАНИТ Многопрофильный холдинг; классическая дистрибуция — 55%

681,0

38,7

33,0

—

—

Техно

Серв А/С Системная интеграция (доля проектных поставок — 70,3%); классическая дистрибуция — 4,8%

581,5

38,4

32,2

—

—

IBS

Многопрофильный холдинг

568,5

31,3

14,4

—

—

Microsoft (региональный офис)*

Продажа ПО (включая MBS)

563,0

136,0

100,0

—

—

Компьюлинк Групп Системная интеграция (доляпроектных поставок — 48%); производство ПК

485,0

296,5

30,2

—

13,5

Квазар-Микро Классическая дистрибуция 71%; системная интеграция

421,0

28,8

15,1

< 5

3,0

R-Style

Многопрофильный холдинг; классическая дистрибуция 53%

414,0

10,0

12,6

—

—

Крок Инкорпорейтед Системная интеграция (доля проектных поставок — 54,4%)

371,0

43,0

36,0

—

—

ГК Verysell

Классическая дистрибуция —53,7%; системная интеграция

281,0

7,0

7,7

7,0

—

Систематика (входит в НКК) Системная интеграция (доля проектных поставок — 79%)

215,5

—

—

4,0

25,0

1С*

Разработка ПО; дистрибуция чужого ПО — 36%*

214,0

90,0

42,6

—

—

Ай-Теко Системная интеграция (доля проектных поставок — 49%)

208,0

20,7

56,8

—

—

SAP AG (региональныйофис)*

Продажа и внедрение ПО

188,0

47,2

39,1

—

—

Микротест Системная интеграция (доля проектных поставок — 49%)

161,0

9,4

20,0

17,0

14,0

ГК Оптима Системная интеграция (доля проектных поставок — 36%)

145,0

37,5

40,6

—

10,0

Крафтвэй КорпорэйшнПЛС Производство ПК; ИТ-услуги

144,5

24,9

25,5

—

58,0

Энвижн Груп (NVision)

Системная интеграция (доля проектных поставок — 71,4%)

143,0

74,7

72,3

—

—

Инфосистемы Джет Системная интеграция (доля проектных поставок — 66%)

138,0

33,8

17,4

—

—

Inline Technologies Group

Системная интеграция (доля проектных поставок — 54%)

113,0

41,6

15,7

—

—

Би-Эй-Си (BAC)

Системная интеграция (доля проектных поставок — 70%)

108,0

43,0

116,8

17,0

18,0

CognitiveTechnologies

Разработка и внедрение ПО

107,0

21,0

42,6

11,0

64,0

ГК АйТи Консалтинг; системная интеграция (доля проектных поставок — 40%); обучение; разработка ПО

98,0

44,4

11,7

6,0

36,0

EPAM Systems

Офшорное программирование

76,5

37,7

80,4

5,0

7,0

РАМЭК-ВС (СПб) Производство ПК; системная интеграция (доля проектных поставок — 37%); дистрибуция

75,7

38,2

118,9

28,0

65,0

Прайм груп Заказное ПО; системная интеграция

72,0

155,6

—

80,0

10,00

К-Системс Производство ПК; дистрибуция

70,3

40,1

28,9

—

—

ГК Армада Производство ПК; разработка ПО; ИТ-услуги

63,2

34,1

197,4

5,5

40,0

ГК Центр финансовыхтехнологий (Новосибирск) Разработка и внедрение ПО

60,4

53,3

29,2

3,8

—

Инлайн груп Системная интеграция (доля проектных поставок — 81,3%)

53,0

29,0

— 12,6

3,0

—

ГК Стинс Коман Производство ПК; ИТ-услуги (доля проектных поставок — 33%); дистрибуция (15%)

52,1

77,2

65,0

9,0

11,0

ОТР Системная интеграция

51,9

77,6

73,3

23,0

45,0

Amphora Group

ИТ-услуги (сервисная поддержка — 34%)

51,5

116,9

92,1

15,0

0,0

ЛабораторияКасперского Системы защиты информации

48,4

104,4

72,5

—

—

Сибинтек ИТ-услуги (сервисная поддержка — 46%)

43,0

20,9

6,9

—

—

РДТех (Протвино) Разработка и внедрение ПО; дистрибуция (56,5%)

41,4

139,9

12,0

—

—

Диасофт Разработка и внедрение ПО

35,0

48,3

18,0

5,0

0,0

ФОРС — Центр разработки Разработка ПО; ИТ-услуги; дистрибуция ПО (42%)

28,0

64,7

—

—

50,0

Вимком Оптик ТС Дистрибуция (84,6%); системная интеграция

26,3

34,2

—

—

—

СКБ Контур (Екатеринбург) Разработка ПО; розница ПО (15%)

24,3

99,2

—

< 3

< 3

НИП Информзащита ПО и оборудование для систем обеспечения информационной безопасности

24,2

25,0

35,1

15,0

53,2

Тэлма Софт (Нижний Новгород) Заказное ПО

23,7

18,0

2,0

—

—

Галактика Разработка и внедрение ПО

23,2

10,0

26,9

8,0

—

Прогноз (Пермь) Заказное ПО

23,0

31,8

46,8

21,0

59,0

НЦИТ Интертех Системная интеграция; консалтинг

22,9

113,4

—

37,5

21,0

АВИКОН Текнолоджис Дистрибуция (85%); ИТ-услуги

22,4

27,4

34,3

—

—

Корус консалтинг Консалтинг; системная интеграция (доля проектныхпоставок — 28,6%)

21,5

34,6

—

1,0

1,0

ЛЕТА Программное обеспечение (LETA IT-company)

ИТ-услуги

19,7

51,0

94,4

10,0

16,0

НПФ Беркут (СПб) Заказное ПО; ИТ-услуги; компонентная дистрибуция

19,3

— 6,0

2,8

17,0

—

Гетнет консалтинг ИТ-услуги

19,3

50,1

29,4

—

—

Мастертел Услуги связи

17,7

100,0

60,0

—

—

ГВЦ Энергетики ИТ-аутсорсинг (проектные поставки — 33,7%)

17,4

23,0

75,8

31,0

—

АСКОН (СПб) Разработка ПО (системыавтоматизированного проектирования)

16,4

78,1

26,3

3,0

—

НВП ИНЭК Разработка и внедрение ПО аудит

16,1

68,1

43,2

—

—

ГК АСК (Екатеринбург) Системная интеграция (доля проектных поставок — 40%)

13,8

— 12,5

—

42,0

30,0

Рексофт (СПб) Заказное ПО

13,7

84,2

24,7

9,0

—

Точная механика (Computer Mechanics)

Системная интеграция (доля проектных поставок — 44%)

12,6

— 41,8

88,1

25,0

51,0

ГК Терра

Линк Заказное ПО; ИТ-услуги; дистрибуция (67,3%)

10,4

40,1

27,1

7,0

0,5

Digital Design (СПб) Разработка ПО; ИТ-услуги (проектные поставки — 35%)

9,7

51,7

46,5

—

10,0

Гарс Телеком Телекоми интернет-услуги; консалтинг

9,0

64,8

35,4

3,6

—

Aladdin Software Security R. D.

Разработка систем защиты информации; дистрибуция (71, 4%)

7,6

59,0

41,0

—

—

Форус (Иркутск) ИТ-услуги; дистрибуция (54%)

7,5

102,4

19,5

—

—

Ронда Лимитед (Владивосток) Заказное ПО

6,7

— 1,7

14,6

80,0

0,0

ГК Инталев (СПб) Разработка и внедрение ПО; консалтинг

6,5

27,9

96,8

—

—

Auriga, Inc.

Заказное ПО

6,2

10,5

15,7

—

0,0

Naumen (Екатеринбург) Разработка и внедрение ПО

4,9

23,8

78,0

11,0

37,0

Информконтакт консалтинг Разработка и внедрение ПО

4,2

9,7

3,0

25,0

0,0

Компьютерные системы для бизнеса (CSBI, СПб) Разработка и внедрение ПО

3,1

29,5

25,8

—

—

Монолит-Инфо (СПб) Разработка и внедрение ПО

3,0

24,5

25,8

45,0

0,0

Неолант Разработка ПО; ИТ-услуги (проектные поставки — 50%)

2,5

105,8

—

—

—

Региональный информационный центр (Екатеринбург) Разработка и внедрение ПО

0,8

43,8

—

3,0

42,0

Интеллект-сервис Разработка и внедрение ПО

0,4

12,5

—

20,0

—

Специалисты

Отдел технического обслуживания

Бухгалтерия

Отдел заказов

Отдел телекоммуникационных услуг

Руководитель компании

Внутренние процессы

Персонал

Рынок

Финансы

ЦЕЛИ

Рост объема продаж за счет развития новых услуг

Недопущение штрафных санкций

Оптимизация системы управления продажами

Переподготовка

Обучение

Повышение квалификации персонала

Развитие каналов распределения

Повышение эффективности сервисного обслуживания Развитие рекламы

Оптимизация продаж

Развитие маркетинговой деятельности

Рост продаж

Повышение рентабельности деятельности предприятия

Развитие новых услуг

Обеспечение качества

Увеличение доли рынка