Пути совершенствования формирования стратегии развития ООО «Баумолл» для повышения его экономической эффективности

Оглавление Введение Глава 1. Теоретические основы формирования стратегии компании для повышения ее эффективности

1.1 Понятие стратегии, ее сущность

1.2 Классификации стратегий и их эффективность

1.3 Процесс разработки стратегии: методы и этапы Глава 2. Организационно-экономические характеристики ООО «Баумолл»

2.1 Анализ внутренней среды ООО «Баумолл»

2.2 Анализ внешней среды ООО «Баумолл»

2.3 Оценка основных экономических показателей ООО «Баумолл»

Глава 3. Пути совершенствования формирования стратегии развития ООО «Баумолл» для повышения его экономической эффективности

3.1 Совершенствование рекламной деятельности ООО «Баумолл»

3.2 Изменение механизма ценовой политики стратегического развития в ООО «Баумолл»

3.3 Расчет экономической эффективности предложенных мероприятий стратегии развития ООО «Баумолл»

Заключение

Список использованных источников Приложения

Введение

В настоящее время общее внимание со стороны бизнеса к стратегии стремительно возрастает.

В самом общем виде стратегия может быть определена как долгосрочное качественно определенное направление развития предприятия, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, оценке позиции предприятия на рынке, осознании своих конкурентных преимуществ.

В условиях ужесточающейся конкуренции развитие предприятия зависит от трех групп факторов: внутренней среды, внешней среды, динамических способностей.

Единой стратегии для всех предприятий не существует. Каждое предприятие даже одной отрасли уникально, поэтому индивидуально и определение его стратегии, которая зависит от его потенциала, а также от многих внешних факторов.

В конечном итоге формирование стратегии предприятия должно дать ответы на три вопроса: Какие направления хозяйственной деятельности необходимо развивать? Каковы потребности в капиталовложениях и наличных ресурсах? Какова возможная отдача по выбранным направлениям?

Все вышесказанное определило актуальность данной темы и позволило выделить для теоретического и практического исследования проблему формирования стратегии развития компании для повышения ее экономической эффективности.

Большой вклад в изучение проблемы стратегического развития предприятия внесли такие зарубежные и отечественные ученые, как А. Чандлер, И. Ансофф, Д. Хасси, М. Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури, Вигман С. Л., Т. Джексон, Л. И. Евенко, Магданов П. В. и другие.

Целью исследования является формирование стратегии развития компании на основе ООО «Баумолл» и оценка её эффективности.

Объект исследования — ООО «Баумолл».

Исходя из цели исследования, были выделены следующие задачи:

1. раскрыть понятие стратегии, используемое в экономической литературе;

2. описать виды стратегии и их эффективность;

3. дать характеристику особенностям процесса разработки стратегии, методов и этапов;

4. проанализировать хозяйственную деятельность, внешнюю и внутреннюю среду ООО «Баумолл»;

5. определить основные направления разработки стратегии развития ООО «Баумолл»;

6. составить план мероприятий по формированию стратегии развития ООО «Баумолл» и оценить их экономическую эффективность.

Структура выпускной квалификационной работы представлена введением, тремя главами, заключением, списком литературы и приложением.

В данном исследовании используются статистические методы анализа, метод потребительского предпочтения к цене, анкетирование, метод сопоставления.

Практическая значимость исследования состоит в том, что его результаты позволяют:

? определить пути формирования стратегии развития компании в современных условиях хозяйствования;

? определить влияние ценовой политики на эффективность функционирования предприятия.

Все вышеперечисленное позволит сформировать и реализовать на практике оптимальную стратегию развития компании, учитывающую затраты предприятия, конкурентов, покупателей и, следовательно, значительно повысить эффективность функционирования предприятия в современных условиях хозяйствования.

Глава 1. Теоретические основы формирования стратегии компании для повышения ее эффективности

1.1 Понятие стратегии, ее сущность Исследователи и практики хозяйственной деятельности предприятия часто используют понятие «стратегия» по-разному, полагая, что это общий термин, не нуждающийся в специальном определении, хотя его содержательная составляющая, как правило, предполагает некие различия. Такое отношение ведет к путанице, подмене смысловых содержаний. Каждый исследователь считает, что его вариант дефиниции наиболее верный.

Термин «стратегия» взят из военного лексикона, где он обозначает планирование и проведение в жизнь политики страны или военно-политического союза государств с использованием всех доступных средств.

Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей.

Стратегия — это своеобразный инструмент, и так же как любой другой инструмент она облегчает выполнение работы. В нашем случае интеллектуальной работы, т. е. стратегия помогает думать. Думать расчетливо и взвешенно, находя наилучшие решения среди прочих.

Стратегия является необходимым компонентом любого сложного действия, любой ситуации, в которой задействованы множество людей и разных организаций. Это осмысленное движение вперед, а не позиция выживания, которая может не требовать долговременных стратегий.

Стратегия большей частью формулируется и разрабатывается высшим руководством, но ее реализация предусматривает участие всех уровней управления.

Стратегическое планирование — это набор действий, решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для достижения целей.

Стратегический план должен разрабатываться скорее с точки зрения перспективы всей корпорации, а не конкретного индивида.

И. Ансофф в своей книге «Стратегическое управление» формулирует следующие принципы стратегического контроля:

1. Из-за неопределенности и неточности расчетов стратегический проект может легко превратиться в пустую затею. Допускать этого нельзя, расходы должны приводить к запланированным результатам. Но в отличие от обычной практики производственного контроля внимание должно быть сконцентрировано на окупаемости расходов, а не на контроле за бюджетом.

2. В каждой контрольной точке необходимо сделать оценку окупаемости расходов в течение жизненного цикла нового товара. До тех пор пока окупаемость превышает контрольный уровень, реализацию проекта следует продолжать. Когда она окажется ниже этого уровня, следует рассмотреть и другие возможности, в том числе прекращение проекта.

Процесс разработки и внедрения стратегий обсуждается уже не один год. Понятие «стратегия» вошло в число управленческих терминов в 1950;е годы, когда проблема реакции на неожиданные изменения во внешней среде приобрела большую актуальность. В течение многих лет в научной литературе ведутся дебаты, что представляет собой рыночная стратегия, какие элементы к ней относятся. Известно, что конечная цель стратегии — это получение продукта (услуги) в соответствии с запросами потребителей и увеличение прибыли компании. Стратегия предусматривает наличие цели и средств ее достижения, а также выбор того или иного поведения компании на рынке. Джексон Л. Т. Хосин Канри. Как заставить стратегию работать. — М., 2008.

В результате исследования и анализа экономической литературы выявлены (см. табл. 1.1) следующие определения понятия «стратегии».

Таблица 1.1 — Определения понятия «стратегия»

Таким образом, на основании вышеизложенного авторы предлагают следующую формулировку: стратегия представляет собой совокупность действий, необходимых для достижения поставленных целей путем рационального использования ресурсов экономической системы. Цель стратегии — добиться долгосрочных конкурентных преимуществ, которые обеспечат производственной системе высокую рентабельность и жизнеспособность.

Реальные стратегии базируются на целях и задачах, конкретизирующих миссию организации. Они представляют собой план действий или путеводитель для организации, обеспечивающий ее стратегическое развитие. При разработке стратегий определяющим является стратегическое видение высшего руководства, которое заключается в способности не только определять пути и методы достижения поставленных целей, но и интуитивно предугадывать развитие событий во внешней среде. Однако в реальности предвидение не всегда оказывается оправданным: для обеспечения реализации стратегических задач необходима адекватная реакция на изменение условий рынка, свежие решения конкурентов, новые технологии, модификацию предпочтений потребителей, политические и нормативно-правовые новации, появление новых возможностей, неожиданные критические ситуации. Штерн К., Сток Дж. Стратегии, которые работают: Подход BCG. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2005. — 496 с.

Эффективное функционирование предприятия в условиях рыночной экономики требует, чтобы были определены не только цели и способы их достижения, но и оценены шансы на успех и угрозы, которые могут возникнуть при его развитии. Таким образом, руководство фирмы должно программировать текущие, оперативные и перспективные задачи фирмы, иными словами, должно разработать целостную концепцию развития своего предприятия и его будущую позицию на рынке и во внешнем окружении, т. е. в соответствии с современной теорией управления необходимо определить стратегию фирмы.

Стратегия выступает не только в качестве инструмента обоснования, выработки и реализации долгосрочных целей и задач производственного, научно-технического, экономического, организационного и социального характера, не только как фактор, регулирующий деятельность организации до тех пор, пока намеченные цели и задачи не будут достигнуты, но одновременно и как средство связи предприятия с внешней рыночной средой.

Таким образом, стратегии необходимо разрабатывать, чтобы:

— эффективно сформулировать условия реализации бизнеса компании; - взаимоувязать необходимые действия и решения менеджеров и всего персонала, придать всем производственным и управленческим процессам общую направленность, создать единый для всей компании план действий.

Поэтому хорошая стратегия — это одновременно и запланированная деятельность, и реакция на изменения обстоятельств (условий реализации запланированных мер).

1.2 Классификация стратегий и их эффективность Деятельность современных организаций различается как сферами деятельности, так и целями, которых организация стремится достичь с располагаемыми ресурсами, используемыми технологиями, уровнем менеджмента.

Поэтому классификационные признаки, на основании которых стратегии организаций могут быть разбиты на классы, также достаточно разнообразны.

Классификация базовых стратегий.

К базовым относятся такие стратегии, которые описывают наиболее общие варианты развития фирмы:

? стратегия роста;

? стратегия сокращения;

? комбинированная стратегия.

Стратегии роста.

1. Стратегии концентрированного роста — это стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок. Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие:

— стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Этот тип стратегии требует для реализации больших маркетинговых усилий;

— стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;

— стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта, который будет реализовываться на уже освоенном фирмой рынке.

2. Стратегии диверсифицированного роста — эти стратегии реализуются в том случае, когда фирма дальше не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Сформулированы основные факторы, обусловливающие выбор стратегии диверсифицированного роста:

1) рынки для осуществляемого бизнеса оказываются в состоянии насыщения либо же сокращения спроса на продукт, вследствие того, что продукт находится на стадии умирания;

2) текущий бизнес дает превышающее потребности поступление денег, которые могут быть прибыльно вложены в другие сферы бизнеса;

3) новый бизнес может вызвать синергический эффект, например, за счет лучшего использования оборудования, комплектующих изделий, сырья и т. п.;

4) антимонопольное регулирование не разрешает дальнейшего расширения бизнеса в рамках данной отрасли;

5) могут быть сокращены потери от налогов;

6) может быть облегчен выход на мировые рынки;

7) могут быть привлечены новые квалифицированные служащие либо же лучше использован потенциал имеющихся менеджеров.

Основными стратегиями диверсифицированного роста являются:

— стратегия концентрической диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе. То есть существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы. Такими возможностями, например, могут быть возможности используемой специализированной системы распределения;

— стратегия горизонтальной диверсификации предполагает по иск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта;

— стратегия конгломеративной диверсификации состоит в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности от компетентности имеющегося персонала и в особенности менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег и т. п.

3. Стратегии интегрированного роста — это такие стратегии бизнеса, которые связаны с расширением фирмы путем добавления новых структур. Фирма может осуществлять интегрированный рост, как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли. Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:

— стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками. Фирма может либо создавать дочерние структуры, осуществляющие снабжение, либо же приобретать компании, уже осуществляющие снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме очень благоприятные результаты, связанные с тем, что уменьшится зависимость от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. Более того, поставки как центр расходов для фирмы могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов;

— стратегия вперед идущей вертикальной интеграции выражается в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмами и конечным потребителем, а именно системами распределения и продажи. Данный тип интеграции очень выгоден, когда посреднические услуги очень расширяются или же когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.

— стратегия горизонтальной интеграции подразумевает, что предприятие покупает какую-либо фирму целиком, вместе с патентом или лицензией на производство нужного продукта.

4. Очень часто в литературе встречается стратегия ограниченного роста. Этой стратегии придерживается большинство компаний. Для нее характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Стратегия ограниченного роста применяется в зрелых отраслях промышленности со статичной технологией, когда организация в основном удовлетворена своим положением. Организации выбирают эту стратегию потому, что это самый легкий, наиболее удобный и наименее рискованный способ действия.

Стратегии сокращения.

Стратегии сокращения (последнего средства) реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике. В этих случаях фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения производства. Выбирается организациями реже всего. Для нее характерно установление целей ниже уровня, достигнутого в предыдущем периоде. К стратегии прибегают в тех случаях, когда показатели деятельности фирмы приобретают тенденцию к ухудшению и никакие меры не изменяют этой тенденции. Реализация данных стратегий зачастую проходит не безболезненно для фирмы. Однако необходимо четко осознавать, что это такие стратегии роста и при определенных обстоятельствах их невозможно избежать. Более того, порой это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление и рост — взаимоисключающие процессы развития бизнеса. Ее разновидностями являются следующие:

— стратегия отсечения лишнего — если компания включает несколько видов бизнеса и при этом один из них работает плохо, производится отказ от него — продажа этой деловой единицы или превращение ее в отдельно работающую фирму;

— стратегия сокращения расходов (экономии) достаточно близка к стратегии отсечения лишнего, так как ее основной идеей является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Однако данная стратегия обладает определенными отличительными особенностями, которые состоят в том, что она больше ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат, а также в том, что ее реализация носит характер временных или краткосрочных мер;

— стратегия «сбора урожая» — используется, если организация действует неэффективно, но еще не достигла своей критической точки. Означает отказ от долгосрочных проектов в пользу максимального получения доходов в короткие сроки (отказ от производства нерентабельных продуктов, излишней рабочей силы, плохо работающих каналов распределения и дальнейший поиск эффективных путей механизма использования ресурсов). В том случае, когда стратегия разворота принесла положительные результаты, в дальнейшем можно сосредоточиться на стратегии роста;

— стратегия переориентации заключается в переориентации существующего производства на более перспективное;

— стратегия ликвидации — в случае достижения критической точки — банкротства — происходит уничтожение организации, рас продажа ее активов. Наиболее нежелательная из стратегий сокращения: создает неудобства и убытки, как для собственников (акционеров), так и для работников фирмы.

Комбинированная стратегия.

Такая стратегия обычно используются в очень тяжелых ситуациях, требующих быстрых действий на широком фронте. Кроме того, комбинированные стратегии используются, когда приглашаются новые руководители и им предоставляется свобода действий в деле внесения изменений, которые они считают целесообразными. Чем тяжелее проблемы, тем выше вероятность, что решения будут включать целый комплекс разнообразных стратегических инициатив.

Даже те компании, реализация стратегий обновления которых закончилась успехом, прошли через серию попыток перестройки и управленческих изменений до того, как достигли долгосрочной конкурентоспособности, прибыльности и окончательно восстановились.

Классификация стратегий также проводится по функциональным видам деятельности фирмы (рисунок 1.1):

Рисунок 1.1 — Классификация стратегий по функциональным видам деятельности организации Продуктовая стратегия (товарно-рыночная, производственная) — определяет, какие продукты, в каких объемах будут производиться и для каких рынков.

Стратегия выбора и развития технологий определяет выбор типов технологий, расчет потребностей в мощностях, уровень их конкурентоспособности, пути их развития и совершенствования.

Ресурсная стратегия определяет, какие виды ресурсов будут применяться, потребности в объемах ресурсов, альтернативные возможности их использования, состав поставщиков и контроль качества поставляемых материалов и сырья, пути экономии ресурсов и другие их технико-экономические характеристики.

Инновационная стратегия — определяет инновационную политику организации, какие инновации и в каких подразделениях компании будут разрабатываться и осуществляться, сроки и затраты на их разработку и внедрение.

Логистическая стратегия — определяет общую логистическую модель компании, оптимальные маршруты поставки ее ресурсов и доставки товаров клиентам, наиболее эффективные варианты складирования запасов и товаров, внутризаводских перевозок.

Маркетинговая стратегия — определяет принципы разработки и сбыта товаров и услуг, ценовую политику, отношения с клиентами, поведение по отношению к конкурентам, рекламу и продвижение товаров и другие характеристики, обеспечивающие компании наиболее успешный сбыт и рост.

Стратегия продаж — тесно связана с маркетинговой стратегией, разрабатывается для сбытовых подразделений компании, определяя для них объемы и графики продаж, цены, скидки, послепродажное обслуживание и другие факторы, влияющие на сбыт.

Стратегия исследований и разработок — определяет выбор ключевых направлений разработки новых продуктов и услуг, стратегические альянсы по совместным разработкам, целевые показатели новых продуктов и их жизненные циклы.

Финансовая стратегия — определяет способы привлечения и объемы привлекаемых финансовых ресурсов, соотношение между собственным и заемным капиталом, основные показатели эффективности финансово-экономической деятельности, принципы управления денежными потоками, расчеты с кредиторами и другие ключевые финансовые характеристики.

Инвестиционная стратегия — определяет источники инвестиционных ресурсов, характер финансирования инвестиционных проектов, направления инвестирования, распределение инвестиционных ресурсов между подразделениями компании, показатели отдачи инвестиций, экономические результаты инвестиционных процессов.

Стратегия социальной ответственности — определяет принципы поведения компании и ее обязательства перед государством и обществом, клиентами, персоналом компании, конкурентами, поставщиками.

Стратегия формирования и поддержания имиджа (стратегия PR — Public Relations) — эта стратегия, направлена на создание позитивного образа компании в общественном сознании путем участия компании в деятельности, направленной на социальный прогресс, поддержку малообеспеченных слоев населения, производства товаров и услуг, отвечающих заявленным в рекламе характеристикам.

Данные стратегии направлены на развитие внутреннего потенциала компании, усиление ее факторов, обеспечивающих рыночный успех.

Глобальные виды стратегий:

? минимизации издержек;

? дифференциации;

? фокусирования;

? инноваций;

? оперативного реагирования;

Стратегия минимизация издержек состоит в установлении оптимального значения объема производства (использование эффекта масштаба производства), продвижения и сбыта (использование маркетингового эффекта масштаба).

Стратегия дифференциации основана на производстве обширной номенклатуры товаров одного функционального назначения и позволяет организации обслуживать большое число потребителей с различными потребностями.

Производя товар различных модификаций, фирма увеличивает круг потенциальных потребителей, т. е. увеличивает объем реализации. При этом выделяют горизонтальную и вертикальную дифференциацию.

Горизонтальная дифференциация предполагает, что цена различных видов продукции и средний уровень дохода потребителей остаются одинаковыми.

Вертикальная предполагает различные цены и уровень дохода потребителей, что обеспечивает фирме доступ к различным сегментам рынка.

Применение этой стратегии приводит к увеличению себестоимости продукции, поэтому она наиболее эффективна в том случае, когда спрос неэластичен по цене.

Стратегия фокусирования предполагает обслуживание относительно узкого сегмента потребителей, который обладает особыми потребностями.

Она эффективна в первую очередь для фирм, у которых ресурсы относительно невелики, что не позволяет им обслуживать большие группы потребителей с относительно стандартными потребностями.

Стратегия инноваций предусматривает приобретение конкурентных преимуществ с помощью создания принципиально новых товаров или технологий. В этом случае появляется возможность значительно повысить рентабельность продаж или создать новый сегмент потребителей.

Стратегия оперативного реагирования предполагает достижение успеха посредством быстрого реагирования на изменения во внешней среде. Это дает возможность получить дополнительную прибыль в связи с временным отсутствием конкурентов нового товара.

1.3 Процесс разработки стратегии: методы и этапы Формирование стратегии развития предприятия — это процесс, характеризующийся определением целей развития хозяйственного субъекта, анализом альтернативных методов и средств их достижения, созданием портфеля альтернативных стратегий, выбором оптимальной стратегии.

К основным факторам, формирующим стратегии, можно отнести следующие:

? социальные, политические, гражданские и регулирующие нормы;

? привлекательность отрасли и условия конкуренции;

? специфические рыночные возможности и угрозы;

? сильные и слабые стороны организации, ее конкурентные возможности;

? личные амбиции, философия бизнеса и этические воззрения менеджеров;

? комплекс мероприятий по достижению намеченных целей, уточненных через правила и процедуры.

Современные стратегии основываются на регулярном учете условий, в которых работает определенное промышленное предприятие, на осознании задач, стоящих перед ним, что способствует возникновению самых разнообразных проектов развития, которые, в свою очередь, обусловливают выбор такого варианта стратегии развития, который обеспечит стабильность предприятия и, удовлетворяющие требованиям, экономические результаты.

Современные стратегии основываются на проникновении в суть условий, в рамках которых работает определенная сфера экономики, отрасль; осознании задач, стоящих перед предприятиями. Это способствует возникновению разнообразных проектов развития, позволяющих выбрать вариант, который обеспечит выживаемость компании и возможность ей выйти на хорошие экономические результаты. По результатам очного дистанционного обследования более 200 промышленных предприятий, расположенных в разных регионах России, проведенного ЦЭМИ РАН совместно с экономическим факультетом МГУ и Российским экономическим барометром, более 68% предприятий имели определенный опыт разработки стратегических планов, причем у 2/3 он был положительным. При этом почти 60% тех, кто считает, что без стратегического плана сейчас было бы очень трудно, оценивают свое финансовое положение как хорошее или нормальное, в то время, как среди выбравших другие варианты ответа, эта доля в среднем вдвое меньше.

Основные составляющие стратегии:

1. Анализ макрои микросреды компании, конъюнктуры рынка.

2. Философия, миссия, цели и задачи.

3. Стратегия в области деятельности предприятия:

? приоритетные виды деятельности;

? сегменты рынка, на которых собирается действовать фирма;

? доля компании в общероссийском объеме;

? место компании в списке крупнейших в России.

4. Маркетинговая стратегия:

? продукты, требующие разработки исходя из существующего спроса;

? системы продажи продуктов;

? доля различных форм распространения продуктов;

? новые каналы и передовые технологии распространения продуктов;

? ценовая политика;

? система формирования спроса на услуги;

? рекламная стратегия.

5. Инвестиционная политика:

? анализ инвестиционной среды;

? принципы инвестиционной политики;

? приоритетные направления инвестиций;

? прогноз уровня доходности по инвестиционным проектам.

6. Стратегия по работе с персоналом (кадровая стратегия):

? система подбора и обучения персонала;

? система стимулирования;

? корпоративная культура и ценности;

? система коммуникаций.

7. Региональная политика:

? краткий анализ регионов России;

? перечень вновь открываемых филиалов;

? система взаимоотношений головной компании и филиалов.

8. Стратегия в области международной деятельности.

Необходимость в выработке новой стратегии организации появляется тогда, когда возникают новые цели или выясняется невозможность достижения поставленных целей с помощью прежней (действующей) стратегии.

Процесс разработки стратегии предприятия состоит из нескольких этапов (таблица 1.3).

Таблица 1.3 — Основные этапы и методы формирования стратегии предприятия

Далее составленная матрица позволяет увидеть, какие методы применяются на каждом этапе формирования стратегии развития компании (таблица 1.4)

Таблица 1.4 — Матрица системы методов формирования стратегии

Методологической основой инструментария стратегического анализа являются общенаучные методы (системный и ситуационный анализ, комплексный подход, программно-целевое планирование и т. д.), аналитико-прогностические методы и методические приемы, заимствованные из разных областей знаний (социологии, психологии, антропологии, экологии, эстетики и т. д.).

Применение аналитических методов в стратегическом управлении связано с применением системного подхода к управлению. Учеными были выделены следующие модификации системного подхода: системно-комплексный, системно-функциональный, системно-целевой, системно-ресурсный, системно-интеграционный, системно-коммуникационный, системно-исторический, системно-программный, системно-мультипликационный, системно-нормативный, системно-динамический и системный режим экономии. Кумар Н. Маркетинг как стратегия. — М.: Претекст, 2008. — 342 с.

Управленческая значимость методов анализа внешней среды организации выражается в возможности определять силы проявления каждого значимого фактора внешней среды, а также степени чувствительности стратегии к внешним факторам.

На выбор метода анализа внешней среды влияют следующие характеристики внешней среды:

? сложность — число факторов, на которые предприятию следует реагировать;

? подвижность — темп изменений, скорость, с которой происходят изменения в окружении предприятия;

? неопределенность — количество и надежность информации о конкретных факторах внешней среды; чем выше неопределенность, тем с большим числом проблем приходится сталкиваться менеджерам предприятия;

? привычность событий — новизна возникающих изменений.

Метод стратегического анализа внешней среды должен быть направлен на:

? установление и оценку факторов среды, представляющих угрозу или способствующих развитию организации;

? изучение изменений, влияющих на текущую деятельность организации, и установлении их тенденций;

? разработку возможных реакций на развитие факторов среды;

? открытие новых способов создания некоторой полезности, имеющей ценность для потребителей.

Из наиболее часто используемых методов анализа внешней среды достоинством всех анализируемых методов анализа внешней среды стало наглядное изображение внешних факторов, совместное изучение внешних и внутренних факторов присуще SWOT-анализу, картам стратегических групп конкурентов. SWOT-анализ — метод стратегического планирования, используемый для оценки факторов и явлений, влияющих на проект или предприятие. Все факторы делятся на четыре категории:

? 2 категории SWOT — анализа описывают предприятие изнутриstrengths (сильные стороны предприятия), weaknesses (слабые стороны предприятия);

? 2 другие категории SWOT — анализа описывают внешнюю среду для предприятия — opportunities (возможности для предприятия) и threats (угрозы для предприятия).

Оценка вероятности наступления нескольких событий характерна для анализа перекрестного воздействия. Среди недостатков методов анализа внешней среды отмечается практически для всех методов: статичность метода, невозможность учета внезапных событий, субъективность.

Большое значение в анализе внешней среды играют экономико-математические методы. Это экономико-статистические методы: множественная регрессия, дискриминантный, факторный, кластерный, объединенный, вариационный анализ, анализ многомерных совокупностей; методы экономико-математического моделирования: моделирование марковских процессов, модели очереди, и др.; методы оптимизации: математическое программирование, теория игр, эвристика и др.

К недостаткам применения методов экономико-математического моделирования:

? необходимость серьезных затрат на организацию исследовательской работы и оплату труда специалистов;

? невозможность охватить в моделях все наиболее существенные тенденции развития;

? высокую вероятность внезапных изменений, разрушительных событий, существенно снижающих полезный эффект модели.

Стратегический управленческий анализа — это инструмент стратегического анализа, с помощью которого руководство организации оценивает эффективность хозяйственной деятельности с точки зрения обеспечения будущей долгосрочной прибыли. Стратегический управленческий анализ оценивает не только текущее состояние предприятия, но и направлен на выявление стратегических проблем.

Портфельный анализ — это инструмент стратегического анализа, с помощью которого руководство организации выявляет и оценивает свою хозяйственную деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные или перспективные ее направления и сокращения или прекращения инвестиций в неэффективные проекты. Основным приемом портфельного анализа является построение двухмерных (трех-, четырех-, n-ых) матриц, с помощью которых бизнес-единицы или продукты сравниваются друг с другом по таким критериям, как темпы роста продаж, относительная конкурентная позиция, стадия жизненного цикла, доля рынка, привлекательность отрасли и др. При этом реализуются принципы сегментации рынка (выделения наиболее значимых критериев на основе анализа внешней среды) и анализа деятельности предприятия и согласования (по парного сопоставления критериев). Достоинствами портфельных методов является комплексное рассмотрение определенного набора продуктов, простота и наглядность представления возможных стратегий, конкретные варианты стратегий, акцент на качественные стороны анализа. К недостаткам относят статичный характер, ограниченное количество позиций и показателей, ограниченное число стратегий, субъективизм.

Недостаток портфельного анализа заключается в использовании данных о текущем состоянии бизнеса, которые не всегда можно экстраполировать в будущее. Построение матриц предполагает проведение большой работы по сегментации рынка, по сбору информации, которая в основном отсутствует в явной форме.

Недостаток классических моделей стратегического планирования в том, что они не принимают во внимание те способности организации, которые составляют основу эффективного функционирования бизнеса (отличительные особенности). Экспертные методы стратегического анализа предполагают учет субъективного мнения экспертов о будущем состоянии дел. Для экспертных оценок характерно предсказание будущего на основе, как рациональных доводов, так и интуитивного знания. Методы экспертных оценок, как правило, имеют качественный характер. Позволяют достаточно быстро получить ответ о возможных процессах развития того или иного события на рынке, выявить сильные и слабые стороны предприятия, оценить эффективность тех или иных мероприятий. Достоинства экспертного метода по сравнению с интуитивным подходом состоит в возможности обмена и противопоставления идей. Экспертные методы основываются на использовании неполной и косвенной информации, опыта специалистов-экспертов, интуиции. Используются преимущественно при решении неструктурированных и слабоструктурированных проблем. Достоинствам экспертных методов можно отнести возможность обмена и противопоставления идей, коллективная интеграция идей, наглядность результатов, творческое решение проблем, выработка сценариев развития. К недостаткам относят трудность коммуникации, потребность во времени, субъективизм и др. Трясцин М. М., Кузнецова Э. Р., Оборин М. С. Стратегический менеджмент: учеб. пособие.- Пермь: Российская академия народного хозяйства и государственной службы при Президенте РФ, Пермский филиал, 2013 г.

И. Ансофф утверждал, что выбираемый метод должен варьироваться в зависимости от степени турбуленции внешней среды, с которой сталкивается организация. При этом выделял следующие требования к стратегическому анализу, он должен:

? оценивать совместные эффекты (синергизм) связанные с новым продуктом и / или рынком;

? выделять варианты, в которых фирма имеет неоспоримые конкурентные преимущества;

? позволять работать с вектором потенциально несовместимых целей;

? оценивать долгосрочный потенциал проектов, даже если расчеты потоков денежных средств не являются вполне надежными.

Также одним из важных этапов формирования стратегии развития фирмы является оценка стратегического планирования компании.

Оценка стратегии может сосредоточиваться на двух направлениях:

? оценка выработанных конкретных стратегических вариантов для определения их пригодности, осуществимости, приемлемости и последовательности для организации;

? сравнение результатов стратегии с уровнем достижения целей.

Таким образом, стратегия определяет, что нужно сделать сегодня, чтобы выжить завтра.

Для более конкретного понимания и исследования изучаемой теории в следующей главе покажем организационно-экономическую характеристику объекта исследования.

Глава 2. Организационно-экономические характеристики ООО «Баумолл»

2.1 Анализ внутренней среды ООО «Баумолл»

Общество с ограниченной ответственностью «Баумолл» было создано 28 марта 2005 года, учреждено в соответствии с законодательством Российской Федерации. ООО «Баумолл» является коммерческой организацией. Цели и предмет деятельности определенно не ограничиваются. При этом одной из основных целей деятельности является получение прибыли. Основным видом деятельности является: торгово-закупочная деятельность, в том числе розничная торговля.

На сегодняшний день ООО «Баумолл» представляет собой гипермаркет «Баумолл» — большеформатный специализированный торговый центр отделочных материалов и товаров для дома, работающий в формате DIY (Do It Yourself), подразумевающий продажу товаров строительной тематики, а также товаров для дома. Общая площадь торгового центра составляет 14 000 кв. м, в том числе торговая — 12 000 кв. м. Торговый центр, расположен в г. Перми на улице Героев Хасана, дом 109, в крупнейшей торгово-складской зоне города. Улица Героев Хасана — оживленная магистраль, соединяющая одну из главных центральных улиц города с федеральной трассой «Москва — Екатеринбург». Учитывая расположение торгового центра, покупателями являются не только жители Перми, но и транзитные посетители.

Миссия ООО «Баумолл»: «Добиться и поддерживать наивысшую удовлетворенность потребителей, имея в виду удовлетворительное качество продукции при приемлемой для покупателя цене».

Основные задачи ООО «Баумолл»:

? завоевать и удержать большую долю рынка DIY в Перми;

? повысить прибыльность своих операций.

Ассортимент — 70 тысяч наименований продукции. В гипермаркете представлено все, что связано с понятием «дом», что создает уют и хорошее настроение. До 30% всего ассортимента впервые представлено в городе и не дублируется более ни в одном магазине.

Взаимовыгодное сотрудничество с надежными поставщиками позволяет создать максимально комфортные условия в ценовом диапазоне и полностью определиться с многообразием выбора ассортиментных групп товаров. Партнерами ООО «Баумолл» являются крупные поставщики и предприятия-производители, благодаря которым гипермаркет может предложить покупателям выбирать только среди признанных и известных марок.

Гипермаркет «Баумолл» располагается на двух этажах. На первом этаже представлен широкий ассортимент — строительные и отделочные материалы, а также самые разнообразные хозяйственные товары для дома и сада. Площади второго этажа полностью сдается по договору субаренды продавцам со схожими категориями, которые гармонично вписываются в концепцию гипермаркета, дополняют ассортимент и расширяют круг потенциальных покупателей в сфере товаров для дома.

На балансе ООО «Баумолл» имеется земельный участок 2479 кв.м., ангар для хранения товаров и одноэтажное здание операторской 12,3 кв.м.

Высшим органом управления ООО «Баумолл» является общее собрание участников. Общее собрание участников вправе решать любые вопросы, касающиеся деятельности общества. Все участники имеют право присутствовать на общем собрании участников, принимать участие в обсуждении вопросов повестки дня и голосовать при принятии решений. Единоличным исполнительным органом ООО «Баумолл» является директор, избираемый общим собранием участников на срок два года. Директору подчиняются руководители отдельных подразделений, которым, в свою очередь, подчиняются штатные работники соответствующих отделов.

Численность персонала организации на 2013 год составляет 130 человек.

Организационная структура представлена в приложении № 5.

Рассмотрим анализ кадрового состава ООО «Баумолл», % (рисунок 2.1−2.3)

Рисунок 2.1 — Кадровый состав ООО «Баумолл»

Рисунок 2.2 — Кадровый состав ООО «Баумолл» по возрасту Рисунок 2.3 — Кадровый состав ООО «Баумолл» по уровню образования

В структуре персонала предприятия преобладают женщины, удельный вес которых в общей численности персонала составляет 64%. Возрастной состав персонала предприятия сформирован в основном за счет лиц от 31 до 50 лет. Их доля составляет 71% от общей численности работающих.

ООО «Баумолл» ежегодно наращивает объемы реализации, привлекая новые ценовые сегменты покупателей с помощью изменений в ценовой и ассортиментной политике. По графику динамики продаж можно сказать, что деятельность ООО «Баумолл» имеет сезонный характер, наибольшую выручку организация получает в летний период (июнь-август) и в декабре месяце (см. рисунок 2.4).

Рисунок 2.4 — Продажи ООО «Баумолл» за период 2011 — 2013 гг.

Товарные группы ООО «Баумолл» можно разделить на два основных сектора: строительно-отделочные материалы и товары для дома. По диаграммам объема продаж строительно-отделочных материалов (см. рисунок 2.5) и товаров для дома (см. рисунок 2.6) можно сделать вывод, что основную долю в объеме продаж ООО «Баумолл» занимают следующие товарные группы, из строительно-отделочных материалов: напольные покрытия, обои, лакокрасочные материалы, электроинструмент, электротовары, из товаров для дома: сад-огород, хозтовары, культурно-бытовые.

Рисунок 2.5 — Объем продаж строительно-отделочных материалов ООО «Баумолл» за период 2011 — 2013гг.

Меньшую долю в объеме продаж занимают товарные группы: монтаж стен, потолков, отделка потолка, сантехника, бытовая химия, автотовары. Все товарные группы нарастили свои объемы продаж в 2013 году по сравнению с предыдущими годами.

Рисунок 2.6 — Объем продаж товаров для дома ООО «Баумолл» за период 2011;2013гг.

Уменьшение объема продаж наблюдается в 2012 году в товарной группе сад-огород, это произошло в результате уменьшения площади отдела.

2.2 Анализ внешней среды ООО «Баумолл»

Работа в разных ценовых сегментах помогает следить за основными тенденциями рынка, ориентируясь на различные группы потребителей. Гипермаркет ориентирован, как на менее состоятельного клиента, так и на крупных оптовых покупателей. Маркетинговые исследования, проводимые ООО «Баумолл» показали, что среднемесячный поток покупателей составляет около 120−130 тысяч человек, средний возраст респондентов 25−29 лет и 30−34 года из них: 54%- женщины и 46%-мужчины.

ТЦ Баумолл позиционирует себя как торговый центр формата DIY. Пермский рынок DIY, впрочем, как и общероссийский, находится на стадии становления и еще далек от насыщения. Следовательно, возможностей для его освоения — предостаточно. Сегодня, лишь 12% пермского рынка DIY представлено крупными гипермаркетами, в то время как остальные 78% приходятся на супермаркеты и небольшие магазины во встроено-пристроенных помещениях, (например, «СуперСтрой»), а также на операторов, арендующих торговые площади в крупных ТРК («Старик Хоттабыч» в ТРК «Столица»). Таковых объектов в Перми — более 250, в то время как отдельно стоящих гипермаркетов не так много, их совокупная площадь составляет более 70 тыс. кв. м. По данным департамента консалтинга ИКГ REZON, пермский рынок торговой недвижимости формата DIY в Перми в среднем может вместить 495 тыс. кв. м. На данный же момент максимально приближены к формату DIY гипермаркеты «Баумолл» (12 тыс. кв. м), «Масштаб» (7 тыс. кв. м), Castorama (11 442 кв. м).

Таким образом, оценив основных игроков на пермском рынке DIY, можно обозначить основных конкурентов ООО «Баумолл». В первую очередь это два торговых центра отвечающих всем принципам формата DIY: ТЦ Castorama, ТЦ Масштаб. Также к конкурентам можно отнести ТЦ Евразия, который находится в непосредственной близости к ТЦ Баумолл. Однако близость двух торговых центров обеспечивает синергетический эффект по притоку посетителей. ТЦ Гудвин более схож по принципу организации торговли с ТЦ Евразия, площади ТЦ Гудвин также заняты различными фирмами, предлагающими строительные материалы и товары для дома.

Что касается принадлежности к крупным российским и зарубежным сетям, это не всегда является плюсом для их развития. Среди преимуществ местных игроков — быстрая адаптация к изменениям на рынке — местные игроки проще и быстрее реагируют на конъюнктуру и меняют ценовую политику, сетевым игрокам для этого нужно гораздо больше времени, ведь их политика централизована. Так, например, с приходом Castorama в Пермь ТЦ Баумолл постарался изменить ассортимент так, чтобы с этой сетью было минимальное количество пересечений.

Таблица 2.1 — Оценка конкурентного окружения ООО «Баумолл»