Обоснование необходимости реорганизации производственной структуры предприятия

Актуальность исследования. В настоящее время реорганизация — одно из существенных направлений деятельности практически любой компании, нацеленной на успешный бизнес, а также эффективный рыночный инструмент повышения ее конкурентоспособности.

Современное состояние нефтегазодобывающих предприятий характеризуется активностью реорганизационных процессов. В настоящее время большинство отечественных компаний, следуя зарубежному опыту, осуществляют масштабные реорганизационные преобразования путем выделения обслуживающих подразделений из своего состава.

К первоочередным целям реорганизации в большинстве случаев относятся рационализация затрат на добычу нефти, повышение качества всего комплекса услуг, оказываемых подразделениями сервисного назначения, повышение управляемости производством за счет сокращения количества неосновных подразделений, входящих в состав предприятия. По экспертным оценкам успешное выделение обслуживающих производств из состава нефтяных компаний позволяет в перспективе относительно снизить операционные затраты повышении качества услуг.

Целью курсовой является обоснование необходимости реорганизации производственной структуры предприятия.

Объектом исследования являются нефтегазодобывающие предприятия.

В качестве предмета исследования рассматривается организационно-методический инструментарий, используемый в процессе принятия управленческих решений по реорганизации производственной структуры предприятия В соответствии с поставленной целью в работе предусмотрено решение следующих основных задач:

— описать организационную структуру предприятия и сопоставить функции отдельных подразделений предприятия с этапами производства работ нефтегазодобывающего предприятия;

— привести теоретические основы совершенствования производственной структуры предприятия;

— описать сущность метода экспертной оценки, область и порядок его проведения;

— выработать рекомендации по реорганизации цехов;

Теоретической и методической основой курсовой работы послужили научные труды отечественных и зарубежных ученых по вопросам повышения эффективности организации и управления промышленным производством, в том числе нефтегазодобывающим;

1. Организационно-производственная структура нефтегазодобывающего предприятия

1.1 Понятие об организационно-производственной структуре предприятия

организационный цех нефтеперерабатывающий Под организационной структурой предприятия понимается состав, взаимосвязь и подчиненность подразделений, служб и отдельных исполнителей, выполняющих в совокупности все функции управления цехами, участками и службами предприятия.

Организационная структура предприятия включает следующие подразделения:

1) производственную структуру предприятия;

2) структуру аппарата управления производством;

3) подразделения предпроизводственной стадии;

4) подразделения социальной инфраструктуры.

Под производственной структурой предприятия понимается состав, взаимосвязь и подчинённость цехов, участков и служб предприятия, взаимосвязанных кооперацией труда по выпуску продукции, выполнению комплекса работ и оказанию услуг.

Производственная структура предприятия включает:

1. Подразделения основного производства, которые формируются в рамках основных производственных процессов предприятия в виде основных цехов.

Основной цех — это административно-обособленная часть предприятия, выполняющая отдельную стадию изготовления продукции, характеризующуюся определенной технологической завершенностью.

Основные цехи в добыче нефти и газа — это цех поддержания пластового давления, цехи по добыче нефти и газа, цех комплексной подготовки и перекачки нефти, цех капитального подземного ремонта скважин, осуществляющие следующие основные производственные процессы: поддержание пластового давления, непосредственная добыча нефти и газа, внутрипромысловая перекачка и подготовка нефти, подземный ремонт скважин.

2. Подразделения производственной инфраструктуры, которые формируются в рамках вспомогательных и обслуживающих процессов в виде вспомогательных, обслуживающих и побочных цехов.

Вспомогательные цехи заняты изготовлением продукции (пар, вода, энергия), выполнением работ и услуг (ремонтные работы, изготовление нестандартного оборудования и запасных частей), потребляемых внутри предприятия и отпускаемых на сторону.

К вспомогательным цехам относятся ремонтные цехи, электроцехи, цехи пароводоснабжения, цехи автоматизации производства, инструментальное хозяйство.

Обслуживающие цехи осуществляют транспортное обслуживание, энергообеспечение, материально-техническое обеспечение основных и вспомогательных цехов с целью обеспечения ритмичного производственного процесса.

К обслуживающим цехам относятся автотранспортные цехи, складское хозяйство, энергосеть.

Побочные цехи на предприятии могут создаваться с целью переработки отходов производства или сопутствующего сырья.

В настоящее время функции транспортного и ремонтного обслуживания, материально-технического обеспечения предприятий нефтяной и газовой промышленности централизованы путем создания управлений автомобильного транспорта (УАТ), управлений технологического транспорта и специальной техники (УТТиСТ), центральных баз производственного обслуживания (ЦБПО) и управлений производственно-технического обслуживания и комплектации оборудования (УПТОиКО), которые осуществляют материально-техническое обеспечение предприятий.

Функции управления в совокупности выражают содержание процесса управления.

Структура аппарата управления производством на предприятиях является производной от функций управления.

Звенья предпроизводственной стадии включают:

— научно-исследовательские и опытно-конструкторские подразделения, работающие над созданием новых видов продукции, новой техники и технологии;

— технологические лаборатории.

Подразделения социальной инфраструктуры выполняют следующие функции:

— медицинское обслуживание (медпункты);

— бытовое обслуживание (детские сады, столовые, базы отдыха, профилактории, общежития);

— культурное обслуживание (библиотеки, дворцы культуры).

1.2 Анализ организационно-производственной структуры нефтегазодобывающего предприятия

Под производственной структурой цеха понимается состав находящихся в нем производственных участков, вспомогательных и обслуживающих подразделений и связей между ними.

Структуру и штатную численность на НГДП обычно утверждает генеральный директор с учетом объемов работ и особенностей производства.

НГДУ производит продукцию и предоставляет услуги по следующим лицензированным видам деятельности. Среди них:

— добыча и подготовка нефти и газа;

— обустройство, капитальный и подземный ремонт скважин;

— эксплуатация и ремонт нефтепромысловых объектов;

— производство и реализация пара и воды;

— сбор и утилизация попутного газа;

— содержание и эксплуатация нефтебаз и автозаправочных станций, в том числе передвижных;

— строительство и ремонт промышленных и гражданских объектов.

К основному производству в НГДУ относятся цехи по добыче нефти и газа (ЦДНГ), цех поддержания пластового давления (ЦППД), цех комплексной подготовки и перекачки нефти (ЦКППН) и цех подземного текущего и капитального ремонта скважин (ЦКПРС).

Вспомогательные производства, связанные с производственным обслуживанием скважин, объединены в базы производственного обслуживания (БПО). В состав БПО входят:

— прокатно-ремонтный цех нефтегазопромыслового оборудования (ПРЦНО);

— прокатно-ремонтный цех электрооборудования и электроснабжения (ПРЦЭО и Э);

— цех автоматизации производства (ЦАП).

Руководство БПО координирует деятельность цехов и обеспечивает бесперебойную работу скважин и всех объектов основного производства согласно планам-графикам.

Кроме того, имеются структурные подразделения, не входящие в состав БПО, а именно:

— цех научно-исследовательских и производственных работ (ЦНИПР);

— цех пароводоснабжения (ЦПВС);

— газокомпрессорный (газовый) цех (ГКЦ);

— строительно-монтажный участок (СМУ).

Круглосуточное оперативное руководство производством и координацию деятельности всех цехов и служб предприятия осуществляет центральная инженерно-технологическая служба (ЦИТС).

Таблица 1.1 — Описание функций подразделений и их взаимосвязей

На рисунке 1.1 представлена организационно-производственная структура НГДП.

Рисунок 1.1 — Организационная структура НГДП Первая глава курсовой работы посвящена изучению производственной структуре нефтегазодобывающего предприятия, из которой выделены и подробно рассмотрены такие элементы, как: аппарат управления, основное производство, вспомогательное и обслуживающее производство.

2. Формирование организационно-производственных структур предприятия

2.1 Основы совершенствования производственной структуры предприятия

Совершенствование производственной структуры предприятия является важнейшей предпосылкой ускорения технического перевооружения, рационализации его организации, интенсификации и ускорения процесса производства.

С изменением специализации производства возникает необходимость в организации новых цехов или участков; введение нового оборудования или методов изготовления продукции обусловливает изменение пропорций между отдельными звеньями.

Работа по совершенствованию структуры предприятий проводится в период реконструкции, технологического перевооружения, изменения профиля и углубления специализации предприятия.

Основные пути совершенствования производственной структуры подразумевают:

1. Укрупнение предприятий и цехов.

2. Поиск и реализация более совершенных принципов построения цехов и производственных предприятий.

3. Соблюдение рационального соотношения между основными, вспомогательными и обслуживающими цехами.

4. Постоянная работа по рационализации планировки предприятия.

5. Обеспечение пропорциональности между всеми цехами предприятия.

6. Быстрое изменение производственного профиля в условиях рыночной экономики, совершенствование специализации и кооперирования производства.

7. Развитие комбинирования производства.

8. Достижение конструктивно-технологической однородности продукции в результате широкой унификации и стандартизации.

Поскольку процесс перехода к новой производственной структуре более сложен, чем создание новой организационной структуры, следует определить:

— принципы и методы совершенствования, в соответствии с которыми будет улучшаться производственная структура;

— факторы внутренней и внешней среды, которые нужно принять во внимание (производственная структура должна изменяться в соответствии с изменениями внешней среды);

— тенденции совершенствования производственной структуры.

Вопрос о выборе и улучшении производственной структуры предприятия (объединения) должен решаться как при строительстве новых предприятий, так и при реконструкции действующих.

В перспективе предприятия должны перейти к такой производственной структуре, где отсутствуют заготовительные и инструментальные цехи, где сокращено число механических и ремонтных цехов. Одной из современных тенденций совершенствования производственной структуры в настоящее время продолжает оставаться формирование гибких производственных процессов.

Соблюдение рационального соотношения между основными, вспомогательными и обслуживающими цехами и участками должно быть направлено на повышение удельного веса основных цехов по количеству занятых рабочих, стоимости основных фондов, доли прибыли в общей прибыли предприятия.

Пропорциональность входящих в состав предприятия звеньев характеризуется рациональными соотношениями производственной мощности цехов и участков, связанных между собой изготовлением конечного продукта.

Развитие комбинирования приводит к комплексному использованию сырья и материалов, экономии живого и овеществленного труда. Конструктивно-технологическая однородность продукции создает хорошие условия для углубления специализации производства, организации поточного и автоматизированного изготовления изделий, повышению их качества и снижению издержек.

Бесцеховая структура управления предприятием приводит к совершенствованию управления его подразделениями, сокращению обслуживающего и управленческого аппарата, к снижению издержек производства и лучшему реагированию на изменение спроса на продукцию.

2.2 Сущность метода экспертной оценки

В случаях чрезвычайной сложности проблемы, ее новизны, недостаточности имеющейся информации, невозможности математической формализации процесса решения приходится обращаться к рекомендациям компетентных специалистов, прекрасно знающих проблему, — к экспертам. Их решение задачи, аргументация, формирование количественных оценок, обработка последних формальными методами получили название метода экспертных оценок.

Процедура получения оценок от экспертов называется экспертизой.

Метод экспертных оценок включает в себя три составляющие.

1. Интуитивно-логический анализ задачи. Строится на логическом мышлении и интуиции экспертов, основан на их знании и опыте. Этим объясняется высокий уровень требований, предъявляемых к экспертам.

2. Решение и выдача количественных или качественных оценок. Эта процедура представляет собой завершающую часть работы эксперта. Им формируется решение по рассматриваемой проблеме и дается оценка ожидаемых результатов.

3. Обработка результатов решения. Полученные от экспертов оценки должны быть обработаны с целью получения итоговой оценки проблемы. В зависимости от поставленной задачи изменяется количество выполняемых на этом этапе расчетных и логических процедур. Для обеспечения оперативности и минимизации ошибок на данном этапе целесообразно использование вычислительной техники.

В условиях недостаточно полной и недостоверной информации методы экспертных оценок дают вполне приемлемые результаты. В настоящее время, характеризующееся ускорением научно-технического прогресса, появлением новых проблем организационного, технического, экономического, социально-психологического плана, сфера применения метода расширяется.

Приведем некоторые примеры задач, при решении которых могут использоваться экспертные оценки:

— выбор вариантов технического и социально-экономического развития предприятия;

— отбор проектов при проведении тендеров;

— отбор заявок на получение грантов и разработку научных тем;

— формирование тематики НИР и ОКР;

— определение стратегических целей фирмы и т. п.

Порядок проведения экспертной оценки

1. Выбор экспертной группы

2. Оценка компетентности экспертов

3. Проведение опроса

4. Статистическая обработка результатов

4.1 Расчет групповых оценок

4.2 Расчет степени согласованности мнений экспертов (коэффициента согласованности)

5.

Заключение

о возможности использования результатов Таким образом, во второй главе мы привели теоретические основы совершенствования производственной структуры предприятия, основы метода экспертной оценки: суть метода, основные направления использования, порядок проведения.

3. Выработка рекомендаций по построению производственной структуры

Задание На предприятии в настоящее время действует несколько цехов добычи нефти и газа (нефтепромыслов). При создании цехов факторы, влияющие на сложность процесса управления, были примерно одинаковыми по всем цехам, одинакова была и структура управления. В результате естественного истощения старых месторождений и активной разработки новых месторождений, факторы производства значительно изменились. В результате возникло несоответствие между объемом управленческой работы и численностью управленцев в цехах.

Принято решение провести реорганизацию цехов внутри предприятия. Необходимо выработать рекомендации по реорганизации цехов.

Для выработки решения необходимо получить некоторые количественные характеристики управления цехами, сравнить их и выработать рекомендации. При выработке решения необходимо учитывать сложность управления и сложившийся управленческий потенциал по цехам. Использование только математических методов в данном случае невозможно, т.к. не существует строгой зависимости между эффективностью и сложностью управления. Таким образом, выработка решения по данной проблеме требует использования математического алгоритма основанного на получении числовых характеристик и применения в его составе одного из способов решения неформализованных задач.

Таблица 2.1 — Исходные данные (вариант 3)

Расчет сложности и эффективности управления Для решения данной задачи предварительно проведен опрос экспертов. Получены следующие результаты:

Таблица 2.2 — Данные опроса экспертов (для расчета коэффициентов а_i)

Статистическая обработка результатов Расчет групповых оценок где а_{ij — оценка каждым экспертом каждого фактора;}

n — число оцениваемых факторов, явлений;

m — число экспертов.

Расчет степени согласованности мнений экспертов (коэффициента согласованности) по формулам:

S = (45−45, 3)² + (53−45, 3)² + (50−45, 3)² + (62−45, 3)² + (29−45, 3)² + (46−45, 3)² + (32−45, 3)² = 0, 09 + 59,29 + 22,09 + 278,89 +265, 69 + 0, 49 + 176,89 = 803,43

Таблицы 2.3 — Весовые коэффициенты, учитывающие степень влияния соответствующих факторов на сложность управления

— сложность управления i-м подразделением;

a₁, a_2, …, a_n — весовые коэффициенты, учитывающие степень влияния соответствующих факторов на сложность управления;

x_1, x₂, …, x_n — количественная оценка факторов Q₁, …, Q_n.

S₁= 34, 16

S₂ = 40

S₃ =38, 37

S₄ = 39, 54

S₅ = 32, 59

S₆ = 25, 76

S₇ = 33, 54

Определяем среднее значение S по рассматриваемым подразделениям:

— сложность управления i-м подразделением;

n — число подразделений.

Определяем верхние и нижние границы S — сложности управления

- среднеквадратичное отклонение.

= 34,85 + 3,44=38, 29

Таблица 2.4 — Данные опроса экспертов (для расчета коэффициентов b_i)

где b₁, …, b_n — весовые коэффициенты, определяемые экспертным путем;

y₁, …, y_n — число единиц соответствующих должностных категорий работников аппарата управления подразделением.

Определяем величину эффективности управления

P₁ = 28*3 + 46*6 + 32*5 + 45*8 + 53*7 = 1251

P₂ = 28*3 + 46*6 + 32*5 + 45*7 + 53*9 = 1312

P₃ = 28*8 + 46*7 + 32*4 + 45*9+ 53*6 = 1397

P₄ = 28*4 + 46*6 + 32*5 + 45*8 + 53*7 = 1279

P₅ = 28*4 + 46*6 + 32*5 + 45*8 + 53*7 = 1279

P₆ = 28*3 + 46*8 + 32*6 + 45*4 + 53*9 = 1301

P₇ = 28*3+ 46*7 + 32*2 + 45*1 + 53*8 = 939

Расчет удельной сложности управления Определяем расчетные значения численности управленческого персонала для каждого подразделения Таким образом, выработки решения по реорганизации цехов внутри предприятия требует использования математического алгоритма, основанного на получении числовых характеристик, и применения в его составе одного из способов решения неформализованных задач. Поэтому мы выработали следующие рекомендации: 6 подразделение создавать не стоит или следует его реорганизовать; 2 и 4 подразделения нужно раздробить. Необходимо изменить действующую структуру, штаты, аппарат управления 1, 3, 6, 7 подразделений так, чтобы управленческий потенциал их соответствовал расчетному.

Заключение

Одной из важных задач, решаемых в процессе реорганизационных преобразований на современном этапе, является повышение управляемости производством.

Становление крупных вертикально-интегрированных нефтяных компаний, сопровождалось усложнением организационных структур управления и снижению эффективности системы управления нефтедобывающим производством в целом.

Для обеспечения соответствия организации производства и управления на нефтедобывающих предприятиях представляется необходимым проводить диагностику организационной структуры управления и производственной структуры в комплексе, что позволит обосновывать решения, направленные на реорганизацию управления обслуживающим производством.

По 1 главе мы можем сделать такие выводы:

1. Под организационной структурой предприятия понимается состав, взаимосвязь и подчиненность подразделений, служб и отдельных исполнителей, выполняющих в совокупности все функции управления цехами, участками и службами предприятия.

2. Организационная структура предприятия включает следующие подразделения: производственную структуру предприятия, структуру аппарата управления производством, подразделения предпроизводственной стадии, подразделения социальной инфраструктуры.

3. Производственная структура предприятий весьма разнообразна и формируется под влиянием многих факторов.

По 2 главе выделим следующее:

1. Основными путями совершенствования производственной структуры в настоящее время являются:

— укрупнение предприятий и цехов.

— поиск и реализация более совершенных принципов построения цехов и производственных предприятий.

— соблюдение рационального соотношения между основными, вспомогательными и обслуживающими цехами.

— постоянная работа по рационализации планировки предприятия.

— обеспечение пропорциональности между всеми цехами предприятия.

Со временем, после завершения строительства или очередной реконструкции предприятия, производственная структура, как правило, не отвечает новым требованиям.

Поэтому с целью улучшения производственной структуры и определения путей ее совершенствования необходимо периодически анализировать ее, сравнивать с передовыми аналогичными предприятиями, а также необходимо отвечать требованиям научно — технического процесса не только относительно производственного процесса в целом, но и организационному управлению, создавая при этом благоприятные условия для рабочего персонала.

2. Суть метода экспертных оценок состоит в использовании способностей человека формулировать суждение об исследуемом объекте без осознания путей движения мысли.

Основные направления использования: при решении неформализованных задач (оценка трудоемкости НТР, сложности управленческой деятельности, выбор критериев при утверждении проектов, оценка качества и т. д.).

В 3 главе мы провели соответствующие расчеты и на их основании выработали следующие рекомендации: 6 подразделение создавать не стоит или следует его реорганизовать; 2 и 4 подразделения нужно раздробить. Необходимо изменить действующую структуру, штаты, аппарат управления 1, 3, 6, 7 подразделений так, чтобы управленческий потенциал их соответствовал расчетному.

1. Штамов В. Ф., Малышев Ю. М., Тищенко В. Е. Экономика, организация и планирование производства на предприятиях нефтяной и газовой промышленности: Учебник для техникумов — М.: Недра, 2007. — 441 с.

2. Котов Д. В., Захарова И. М. Организация производства в нефтяной и газовой промышленности: учебное пособие. — Уфа: Изд-во УГНТУ, 2012. — 131 с.

3. Чечина Н. А. Основы организации производства: Учебник — Самара: Издательство Самарской государственной экономической академии, 2007. — 384 с.

4. Фатхутдинов Р. А. Организация производства: Учебник — М.: ИНФРА — М., 2008. — 672 с.

5. Семенов В. М., Баев И. А., Терехова С. А. Экономика предприятия: Учебник — М.:Центр экономики и маркетинга, 2009. — 312 с.

6. Дубровин И. А., Есина А. Р., Стуканова И. П. Экономика и организация производства. Учебное пособие — М.: Издательско-торговая корпорация Дашков и Ко, 2008. — 356 с.

7. Мильнер, Б. З. Теория организации. учебник / Б. З. Мильнер. — 4-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2005. — 647 с.