Роль руководителя сервисной организации в обеспечении качества услуг

Результаты многочисленных маркетинговых исследований показывают, что затраты на завоевание нового клиента примерно в 10 раз превышают расходы на содержание старого, постоянного. Поэтому стоит лишь слегка расслабиться, допустить пару промахов — и потребитель уйдет к конкурентам. Все это вроде бы должно заставить смотреть на взаимоотношения персонала с клиентами более внимательно. Но, как говорится, не тут-то было… Удивительно, что многие наши сограждане, успевшие объездить практически весь мир, искушенные высококлассным сервисом, на своих рабочих местах по-прежнему мало обращают внимание на то, как их подчиненные общаются с клиентами, а то и сами транслируют наплевательское отношение к клиенту в своих организациях. До сих пор мы можем наблюдать тот факт, что внешний лоск с лихвой компенсируется ущербным внутренним содержанием, а громкими фразами об «ориентированности на клиента» и «конкуренции качества» желаемое всего лишь выдается за действительное. Несмотря на стремительное развитие сферы сервиса, на нагрянувшую экономическую ситуацию, которая хорошо подчистила организации сферы обслуживания, большинство руководителей продолжают действовать весьма консервативно. Вышестоящее руководство предприятий недооценивает роль персонала, не анализирует тот факт, что именно его работники, люди, работающие в сервисной организации, работают на первом фланге, встречают, общаются с клиентами, создают ту атмосферу, которую хотел бы видеть клиент. Загрязняют рынок предоставления услуг руководители, которые или в силу своей неграмотности, непрофессионализма, или «советского» воспитания, побитые жизнью, или просто непонимающие, на какую тропу они вышли. Непонимание одного факта — Сервис — это долговременные инвестиции, и расходы на Сервис надо рассматривать как инвестиции в людей, значит, в культуру компании. Корпоративная культура долго создается, и еще больше времени требуется для ее изменения. Но компания с сервисно-ориентированной культурой имеет огромное конкурентное преимущество, которое нелегко скопировать. Такого рода руководители, несомненно, руководят сервисным предприятием, они даже пытаются повышать конкурентоспособность, хоть и недооценивая ее до конца. Они ищут решение по таким вопросам, как способность предприятия функционировать в текущих экономических и политических условиях, имеется в виду решать налоговые вопросы, обеспечивать финансовую устойчивость и независимость, заниматься оснащением материально-технической базы предприятия и в свою очередь снижать степень ее износа, организацией деятельности по всем направлением. Только одна проблема — эти факторы определяют только одну сторону конкурентоспособности сервисного предприятия: с позиции собственника, и, увы, этого недостаточно [5, 80]. Компания может выпускать хороший товар, но сервис при этом незатейливый, «совковый» — неминуемы значительные потери потенциальных клиентов и снижение продаж. Руководители элементарно не замечают, когда работник просто отдает услугу, неэтично, не благодарно, зачастую подпитывая это отрицательными эмоциями. Сервисная организация — уникальный институт, сложная система коммуникативной связи, имеющая ряд специфических черт, таких как: личный контакт потребителя и производителя услуги; индивидуальность спроса; невозможность предварительной оценки качества услуги. Страшно то, что неудовлетворенность клиентов в длительном периоде, серьезно влияет на финансовые показатели компании. В отраслях, сильно зависящих от качества обслуживания, удовлетворенность потребителей четко сказывается на их выборе, а значит, исправить критическую ситуацию будет поздно. Уверенность в одном: полное не осознание организаторами данных фактов. В сложившейся проблематике, вина только руководителя. Персонал, не получая должной мотивации, попросту не имея желания понимать специфики своей работы, осуществляет свою трудовую деятельность, и делает это как должное, получая ежемесячную зарплату в оговоренных цифрах. В случае, если возникает конфликтная ситуация, которая мгновенно доходит до руководства (опять же их ошибка, ведь руководители большинства компаний не имеют ни малейшего представления о том, что такое компенсация за совершенную ошибку, плохой сервис, а если этого не знает руководство, что можно сказать о сотрудниках, работающих в контактной зоне), вина возлагается на работника. Здесь никто ничему не учится, ни руководитель, который не воспринимает жалобу должным образом, ни работник. Последний получая выговор, и отрицательный заряд на долгое время перемещает это и на оставшихся потребителей. В данной схеме, легко уловить причинно-следственную связь. В сложившейся ситуации, потребитель зачастую уже привыкший к данному обслуживанию, никак не реагирует на данную ситуацию, естественно поощряя исполнителей. Как ни плачевно, это правомерно: «Социальная роль — характеристика поведения человека в условиях, определяемых самими социальными институтами».

Потребитель может быть нетребовательным, не знающим о сервисе ничего, он может просто получить услугу, используя ее, и забыть о контакте с представителем, не подозревая, что удовлетворенность, получение внутреннего желаемого контакта осталось невосполнимым. за рубежом, благодаря Интернету и повсеместной рекламе у него стало больше выбора, а чем больше выбор у потребителя, тем меньше его лояльность к конкретному сервисному предприятию. Когда клиент выбирает компании, «подсознательное чувство одобрения» имеет такую же силу убеждения, как совет близкого друга. Клиенту никакого труда не составляет определить качество обслуживания, ведь процесс предоставления услуги лежит на поверхности. С этого момента и начинает проскальзывать фундаментальная роль заказчика, получателя услуги, который как будто начинает диктовать сервисным организациям, как они должны реализовывать свою услугу. В целом, являясь социально-экономическим процессом, обслуживание клиентов предполагает наличие нескольких обязательных составляющих. Клиент-услуга-исполнитель. Как и любой процесс, обслуживание имеет свой результат. Согласно этому можно говорить о соответствии этого результата ожиданиям и прочих характеристиках, входящих в понятие качество обслуживания. Начиная говорить о сути проблематики, подчеркнем, что Качество — это определенная мера соответствия выполненной услуги существующему стандарту. Для того чтобы обслуживание могло считаться качественным, необходимо наличие таких показателей, как результативность, оперативность и удобство.