Разработка кадровой стратегии предприятия общественного питания

• Содержание

Введение

Глава 1. Теоретические основы подготовки кадров в ресторанном бизнесе.

1.1 Сущность и внутреннее содержание кадровой политики.

1.2 Система показателей эффективности подготовки кадров.

1.3 Особенности систем подготовки кадров в отрасли ресторанного бизнеса Выводы по главе 1.

Глава 2. Оценка трудовых ресурсов предприятия ООО «ТДЛ» по показателям рентабельности персонала.

2.1 Характеристика предприятия ООО «ТЛД».

2.1.1 Анализ товарооборота и товарооборачиваемости.

2.1.2 Анализ издержек производства и обращения.

2.1.3 Анализ валового дохода.

2.1.4 Анализ эффективности использования основных фондов.

2.2 Оценка реализации кадровой политики реализуемой в ООО «ТЛД».

2.3 Выявление особенностей и недостатков кадровой политики ООО «ТЛД».

Выводы по главе 2.

Глава 3. Разработка проекта кадровой подготовки.

3.1 Рекомендации по оптимизации кадровой политики ООО «ТЛД».

3.2 Система оценочных показателей в MS Project 2007.

3.3 Оценка эффективности мероприятий по оптимизации кадровой политики ООО «ТЛД».

Заключение

Список использованной литературы.

Актуальность темы

работы состоит в том, что в последнее время функция управления персоналом приобретает все большее значение, так как современные предприятия, активно действующие в изменяющейся среде, ориентированные на качество, а не на количество выпускаемой продукции, все в большей степени зависят от человеческого фактора. Поэтому преуспевающие фирмы вкладывают большой капитал в развитие трудовых ресурсов, рассматривая его не как издержки, а как активы предприятия. Со временем капитал, вложенный в человека, возрастает, а не уменьшается, как капитал, вложенный в средства производства. Именно человеческий капитал, а не заводы, оборудование и производственные запасы обеспечивают конкурентоспособность и экономический рост предприятия.

Для повышения качества управления персоналом необходимо решить ряд проблем, связанных с изменением в системе управления персоналом. В силу этого особую важность и практическую значимость приобретает повышение эффективности управления персоналом.

Эффективное функционирование бизнеса невозможно без учета человеческой составляющей в системе корпоративного управления.

Введение

в практику управления регулярной оценки кадрового потенциала организации и эффективности работы с персоналом дают руководству важную информацию, которая может быть использована в процессе реализации организационных целей.

В настоящее время понимание того, что человеческие ресурсы — основа деятельности предприятия, пришло к руководителям многих российских предприятий. И проблемы управления человеческими ресурсами, в том числе управления издержками на содержание этого ресурса, становятся все более актуальными, так как от того насколько умело на предприятии используются ресурсы, зависит конкурентоспособность данного предприятия. В современных рыночных условиях предприятия вынуждены искать новые формы и методы управления в целях повышения эффективности и результативности управления человеческими ресурсами.

Анализ тенденций в развитии функций управления персоналом, или управления человеческими ресурсами, показывает, что кроме ключевых, традиционных функций управления (подбор и отбор персонала, оценка и аттестация персонала, обучение и развитие персонала и т. д.) стали появляться новые функции, направленные на оценку эффективности управления персоналом на предприятиях и оценку стоимости человеческого ресурса в целом.

Для обеспечения эффективного управления деятельностью предприятия система управления персоналом организации должна ставить целью поддержку планирования, управления, контроля и информационного обеспечения всех мероприятий в данной области.

Но, несмотря на то, что новые технологии в работе с персоналом все шире используются на предприятиях, ряд вопросов, связанных с использованием этих технологий управления являются недостаточно исследованными в методическом и практическом плане.

Цель дипломной работы — на основе анализа литературных источников провести исследование основных методов оптимизации кадровой политики предприятия (на примере ООО «ТЛД»).

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

— Исследовать основы кадровой политики предприятия и критерии ее эффективности на предприятии;

— Провести анализ основных методов оптимизации принимаемых кадровых решений;

— Показать роль кадровой службы в оптимизации кадровой политики предприятия;

— Провести анализ кадровой политики, применяемой в ООО «ТЛД» и предложить рекомендации по ее оптимизации.

Предметом исследования является методология оптимизации кадровой политики предприятия. Исследование проводится на примере ООО «ТЛД».

Теоретической, методологической и информационной базой дипломной работы послужили научные положения, опубликованные в работах отечественных и зарубежных ученых; фундаментальные исследования по теории управления персоналом.

Глава 1. Теоретические основы подготовки кадров в ресторанном бизнесе.

1.1 Сущность и внутреннее содержание кадровой политики.

Основой формирования стратегии управления персоналом организации является ее кадровая политика. Она представляет собой набор основополагающих принципов, применяемых кадровой службой предприятия при формировании, использовании и развитии персонала, а также подразумевает совершенствование форм и методов работы с персоналом в конкретных исторических условиях того или иного периода развития экономики.

Кадровая политика тесно связана со всеми областями хозяйственной политики организации. С одной стороны, принятие решений в области кадровой политики происходит во всех комплексных функциональных подсистемах: управления технической деятельностью, управления производством, управления производством, управления экономической деятельностью, управления внешнехозяйственной деятельностью, управления персоналом организации. С другой стороны, решения в области кадровой политики влияют на решения в этих комплексных функциональных подсистемах. Поскольку главной целью кадровой политики является обеспечение этих функциональных подсистем: системы правления и производственной системы организации необходимыми работниками, очевидно, что решения по вопросам найма, оценки, стимулирования и мотивации персонала и т. п. влияют на принятие решений в области хозяйственной политики предприятия.

С.А. Шапиро определяет кадровую политику как «совокупность принципов, методов, средств и форм воздействия на интересы, поведение и деятельность работников в достижении целей, стоящих перед организациями, в которых они работают».

В различных организациях существуют разные типы кадровой политики. Авторы издания «Управление персоналом» предлагают следующие типы кадровой политики:

Пассивная кадровая политика. При таком типе политики возникает ситуация, в которой руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении своего персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств деловой оценки работников, системы диагностики мотивации персонала. Руководство при подобной кадровой политике работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, часто не пытаясь понять причины возникновения конфликтной ситуации.

Реактивная кадровая политика. При осуществлении политики данного типа руководство организации стремится контролировать факторы, свидетельствующие о возникновении негативных ситуаций в отношениях с кадрами, и причины их возникновения. Такими факторами являются: конфликтные ситуации, отсутствие мотивации к производительному труду, отсутствие высококвалифицированной рабочей силы для решения задач, стоящих перед организацией. Службы кадров в таких организациях, как правило, обладают средствами для выявления подобной ситуации и принятия экстренных мер.

Превентивная кадровая политика. Такая политика осуществляется тогда, когда руководство имеет обоснованные прогнозы возникновения кризисных ситуаций в краткосрочной и среднесрочной перспективе, однако кадровая служба организации не располагает средствами для влияния на негативную ситуацию.

Руководство организации, проводящей активную кадровую политику, не только прогнозирует развитие кризисных ситуаций, но имеет средства для воздействия на них, а служба управления персоналом способна разрабатывать антикризисные кадровые программы, проводить анализ ситуации и вносить коррективы в соответствии с изменением параметров внешней и внутренней среды.

Кибанов А.Я. предлагает подразделение кадровой политики также на открытую и закрытую.

Открытая кадровая политика осуществляется тогда, когда организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне: можно начать работать как с самой низшей должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой или родственной ей организациях. Такого типа кадровая политика проводится в новых организациях, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.

Закрытая кадровая политика осуществляется тогда, когда организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение вакантных должностей происходит только из числа сотрудников. Такого типа кадровая политика характерна для организаций, ориентированных на формирование определенной корпоративной культуры.

Содержание кадровой политики..

Кадровая политика за последние годы претерпела серьезные изменения и полностью согласуется со стратегией развития организации. Дефицит квалифицированной рабочей силы привел к отказу от мнения, что работа с кадрами носит только административный характер. Под кадровой работой в настоящее время понимается единство двух основных мер:

— обеспечение всех подразделений организации необходимой и качественной рабочей силой;

— обеспечение мотивации сотрудников на достижение высоких результатов трудовой деятельности.

Управление персоналом стало перерастать в стратегическую функцию менеджмента организации, сохранив, однако, классические инструменты работы с кадрами: количественное и качественное планирование персонала; привлечение рабочей силы; повышение квалификации; кадровый контроль и т. д. Это определяет, по мнению авторов «Управление персоналом организации», две основные цели кадровой политики:

— решение задач формируемых под влиянием окружающей внешней среды (рынка труда, требований охраны окружающей среды, выполнения обязательств перед государственными и местными органами власти, профсоюзами и т. п.).

— решение внутренних организационных задач (вовлечение сотрудников в управление организацией, решение социальных проблем, совершенствование стиля руководства, повышение уровня профессиональных знаний и навыков сотрудников и т. д.).

При усилении роли функции управления персоналом в менеджменте организации кадровая политика ориентируется на решение следующих перспективных задач:

— сравнение существующих и перспективных требований к вакантным должностям и кадровому составу;

— количественное и качественное планирование штатных должностей;

— организация профессионального кадрового маркетинга;

— введение в специальность и адаптация сотрудников;

— повышение квалификации;

— структурирование и планирование расходов на персонал;

— управление структурой материального вознаграждения и морального поощрения;

— определение уровней руководства;

— регулярного сбора и обработки информации о текущей деятельности и реализации стратегии организации.

Эффективность кадровой политики предприятия при осуществлении основных направлений кадровой работы (формирование, использование и развитие трудового потенциала организации) определяется также реализацией функции контроллинга персонала, который ставит целью поддержку планирования, управления, контроля и информационного обеспечения всех мероприятий в данной области. Конечная цель контроллинга заключается в регулярной, объективной и комплексной оценке деятельности персонала. Данная оценка направлена прежде всего на оптимизацию управленческих решений в области кадровой политики и обеспечение конкурентоспособности стратегии предприятия в области человеческих ресурсов.

Кадровая политика является одним из четырех компонентов стратегии компании наравне с финансовой, клиентской составляющими и составляющей бизнес-процессов. Кадровая стратегия компании должна давать ответ на вопрос о том, какой персонал нужно подбирать, как его развивать и мотивировать. Все это делается для того, чтобы были достигнуты все три типа целей.

Таким образом, критерии оценки службы персонала и отдельных менеджеров по персоналу выбираются, в первую очередь, по следующему принципу: они должны дать ответ на вопрос о том, насколько результаты работы HR-департамента позволили (позволяют) решить задачи, обусловленные остальными элементами системы. Этот современный подход к стратегическому планированию был разработан Дэвидом Нортоном и Робертом Капланом и называется «Сбалансированная система показателей» (ССП, англ. «The balanced scoreсard»). Он уже реализован в некоторых крупных международных корпорациях. Данный подход перспективен с точки зрения эффективности не только стратегического планирования, как считает автор статьи «Количество и качество» но и информирования всех сотрудников компании о ее целях и приоритетах.

Для верной оценки нужно четко представлять себе функции HR-департамента.

Основная проблема здесь — размытость обязанностей специалистов по персоналу. Поэтому первостепенную важность имеет их четкое описание. Если такового нет, то возникает разное видение функций службы персонала. Зачастую руководители компании отдают HR-департаменту только часть функций, например, подбор и оценку персонала. Сами же HR-менеджеры считают, что они — стратегические партнеры руководства в решении сложных бизнес-задач. Соответственно, оценка эффективности их работы при такой неопределенности не даст приемлемых результатов.

В целом же, ответственность за эффективность кадровой политики несет тот орган, который ее утверждает. Если цели, показатели и бюджет преподносятся отделу персонала руководством в готовом виде, то за эффективность кадровой политики отвечает руководство, а за достижение указанных стандартов — специалисты по персоналу. Если же выработка целей носит интерактивный характер с обсуждением и поиском лучших вариантов, то ответственность будет солидарной.

Часто эффективность деятельности службы персонала оценивают по результатам решения конкретных проблем. При этом эти проблемы не всегда относятся к сфере полномочий менеджеров по персоналу. Например, от специалистов по управлению человеческими ресурсами могут потребовать повышения качества обслуживания клиентов за счет подбора новых сотрудников. Для выполнения этой задачи в первую очередь необходимо оптимизировать корпоративные бизнес-процессы и разработать стандарт обслуживания клиентов, что не входит в круг обязанностей HR-менеджеров. Оценка эффективности их деятельности в данном случае не будет удовлетворительной.

В настоящее время проблема эффективного управления персоналом присуща не только нашей стране, но и многим другим странам мира. При этом наибольшее внимание уделяется аспектам формализации решения таких задач, как отбор кадров, аттестация, оценка деятельности, раннее выявление работников с определенными управленческими способностями, повышение обоснованности решений в области кадровой политики и др.

Процесс управления персоналом все больше основывается на более точной, качественной, объективной и своевременной информации. Таким образом, возрастает роль информационного обеспечения процесса управления.

В условиях рыночной конкуренции для каждого предприятия неизбежно возникает проблема максимально эффективного использования всех видов ресурсов. В этом смысле такой ресурс как персонал обладает мощнейшим потенциальным резервом для развития. Понимание того факта, что эффективное управление персоналом предприятия является важнейшим фактором эффективности бизнеса в целом, привело к формированию инновационных подходов в этой области, а проблема оптимизации управления персоналом стала важнейшей народнохозяйственной задачей. Среди тенденций управления персоналом доминирующие позиции принадлежат формированию кадровой политики, опирающейся в своей основе на современные подходы к управлению персоналом, которые способствуют более рациональному его развитию и использованию.

В настоящее время проблема эффективного управления персоналом присуща не только нашей стране, но и многим другим странам мира. При этом наибольшее внимание уделяется аспектам формализации решения таких задач, как отбор кадров, аттестация, оценка деятельности, раннее выявление работников с определенными управленческими способностями, повышение обоснованности решений в области кадровой политики и др.

Процесс управления персоналом все больше основывается на более точной, качественной, объективной и своевременной информации В современных рыночных условиях руководители российских предприятий и коммерческих структур должны осваивать адекватные методы и процедуры управления.

Функция управления персоналом может существенно влиять на результаты деятельности предприятия, если различные аспекты управления персоналом объединены в единый комплекс действия, программу, которая является частью стратегии бизнеса. Таким образом, стратегическое управление предприятием предполагает выработку стратегии и в области управления персоналом.

Под стратегическим управлением персоналом понимается управление формированием конкурентоспособного трудового потенциала организации с учетом происходящих и предстоящих изменений во внешней и внутренней среде, позволяющее организации развиваться и достигать своих целей в долгосрочной перспективе.

Можно сказать, что последние полтора-два десятилетия управленческой науки прошли под двумя знаменами: инновации и человеческие ресурсы. Это время можно охарактеризовать усложнением внешней организационной среды, резким возрастанием темпов ее изменения и ужесточением конкуренции на мировых рынках. Все это потребовало поиска скрытых резервов и новых путей повышения эффективности. Именно человеческий ресурс или человеческий потенциал стал организационным ресурсом, скрывающим наибольшие резервы для повышения эффективности функционирования современной организации. «Человеческий фактор» стал рассматриваться как объект инвестиций не менее, а, быть может, и более важный, чем заводы, оборудование, технологии и т. п.

Решение любой проблемы, изначально предполагающей в качестве результата практическое приложение в форме решения какой-либо одной задачи или комплекса задач (или это приложение появляется как логическая неизбежность в процессе изучения проблемы), в своём развитии может быть представлено двумя уровнями.

Первый уровень — теоретический или описательный, который включает в себя следующие этапы: возникновение идеи, определение понятий, исследование проблемы, собственно описание, анализ, формулирование выводов и рекомендаций.

Второй уровень — прикладной или технологический. Он состоит из таких этапов, как: общая постановка задачи, способы решения, детализация решения, используемые средства для решения, воплощение, описание технологии, использование. Если бы исследования останавливалась на теоретическом уровне, не переходя на следующий, то человеческая цивилизация потеряла бы импульс к развитию.

Кроме того, согласно законам философии, конечный результат в большинстве случаев порождает новую идею, т. е. осуществляется движение по спирали, причём каждый новый виток происходит на более высоком уровне. В связи с этим Хейне П. замечает, что «Овладение любой концепцией необходимо совмещать с показом её практических возможностей. Еще лучше — начать с потенциальных приложений, затем уже перейти к инструментарию».

Задачи экономического характера и задачи, связанные с управлением людьми, имеют своей конечной целью именно практический аспект. «Деятельность по управлению персоналом — целенаправленное воздействие на человеческую составляющую организации, ориентированное на приведение в соответствие возможностей персонала и целей, стратегий, условий развития организации».

Многие менеджеры персонала довольно четко осознают высокую стратегическую ценность своего подразделения, но генеральные директора относятся к роли трудовых ресурсов в общем успехе фирмы в лучшем случае скептически.

Таблица 1.2.1.

Анализ кадровой политики предприятия.

Среди процессов, существенно влияющих на формирование кадрового потенциала, можно выделить:.

* процесс профессионального развития;.

* процессы внутрифирменной коммуникации.

* процессы управления..

Процесс профессионального развития и в зависимости от технологии, принятой в организации, может проходить по принципиально разным схемам:.

1) организация может быть заинтересована в специализации своих сотрудников, требуя от них углубления своих знаний и навыков в конкретных направлениях деятельности — этот показатель может быть принят за нулевую точку шкалы профессионального развития.

2) организация может быть заинтересована в развитии профессионализма персонала, повышении его способности работать в разных областях, умении менять сферу деятельности, работать на стыке нескольких новых направлений, т. е. развитии универсализма сотрудников — этот показатель может быть принять за максимальный показатель шкалы профессионального развития;.

3) в организации может идти процесс депрофессионализации, потери профессиональных навыков и профессиональной этики, которые характерны для «люмпенизирующихся» сотрудников — этот показатель может стать негативным полюсом шкалы профессионального развития..

Анализ процесса внутрифирменной коммуникации дает возможность оценить характерные для организации схемы общения, области и принципы, лежащие в основе формирования корпоративной культуры и философии фирмы..

* существующие нормы в области внутрифирменной коммуникации, оценить степень его формализованности или спонтанности;.

* доминирующие темы, по поводу которых разворачивается общение, степень фиксации на предмете деятельности, возможность выхода за рамки непосредственной (предметной) деятельности и ориентация на удовлетворение интересов партнеров..

Анализ процессов управления организацией дает возможность оценить тенденции развития системы управления и позицию персонала по отношению к процедурам принятия управленческих решений. Необходимо проанализировать :.

* какова стратегическая ориентация системы управления на поддержание функционирования или развитие бизнеса;.

* какие специфические управленческие формы и методы управления используются в организации, преобладают авторитарные или демократические методы управления;.

* как размещена структура управления, преобладают тенденции централизации или децентрализации управленческих функций, каково местоположение в организации лиц, принимающих решения, какова степень включенности персонала в подготовку и экспертизу решений. [11, с.99−100].

1.2 Система показателей эффективности подготовки кадров.

Подготовка квалифицированных рабочих осуществляется в профессионально — технических училищах, а также в учебных комбинатах и непосредственно на производстве.

Подготовка новых рабочих осуществляется на предприятии по индивидуальной, групповой, курсовой формам обучения, включающих не только производственное обучение, но и изучение теоретического курса в объеме, обеспечивающем освоение профессиональных навыков начальной квалификации, необходимых в условиях механизированного и автоматизированного производства. Сроки такого обучения составляют 3 месяца в зависимости от сложности профессии и специальности. Заканчивается обучение сдачей квалификационного экзамена и присвоении рабочему определенного тарифного разряда.

1. При индивидуальной форме подготовки каждый обучающийся прикрепляется в высококвалифицированному рабочему, мастеру или другому специалисту либо включается в состав бригады, где его производственным обучением руководит бригадир или другой член бригады. Теоретический курс индивидуальной подготовки изучается обучающимся самостоятельно.

2. При групповой форме обучающиеся объединяются в учебные бригады и выполняют работу согласно учебной программе под руководством бригадировинструкторов. Численный состав учебных групп устанавливается в зависимости от сложности овладеваемой профессии и производственных условий.

3. Курсовая форма подготовки используется для обучения рабочих особо сложным профессиям, требующим значительного объема теоретических знаний различного вида работ, которыми невозможно овладеть не рабочем месте.

4. Теоретическое обучение при этом производится в учебно-курсовых комбинатах, на постоянно действующих курсах, создаваемых отраслевыми ведомствами, а также в вечерних отделениях (по договорам за счет средств предприятия).

Сроки подготовки новых рабочих определяются нормативными документами и не подлежат сокращению, за исключением лиц, имеющих техническое образование. Теоретические занятия и производственное обучение проводится в пределах продолжительности рабочего дня.

Эффективность управления персоналом характеризуется качеством, полнотой и своевременностью выполнения каждым работником своих функциональных обязанностей с учетом результатов работы предприятия в целом. При этом численные показатели эффективности определяются путем соотношения затрат и результатов труда. Процедура оценки эффективности управления персоналом происходит так: 1. Затраты труда 2. Результаты труда. Полученные оценки эффективности управления персоналом обычно учитываются при стимулировании работников и их аттестации, используются для обоснования перемещения работника в должности.

Затраты на персонал подразделяются на два крупных блока: основные расходы и дополнительные расходы. Основные расходы отражают оплату результатов труда; к ним относятся заработная плата, оклады штатных и внештатных сотрудников и прочие выплаты. К дополнительным относятся расходы, которые образуют две группы: расходы, основанные на тарифах и законодательных актах, и расходы на социальное обслуживание.

К первой группе обычно относят затраты на технику безопасности, отчисления работодателя на социальное страхование и страхование от несчастных случаев, оплачиваемые больничные листы, отпуска, оплату особых достижений, оплату подготовки и повышения квалификации работников, прочие расходы (единовременные пособия и т. п.).

Ко второй группе относятся полная или частичная компенсация расходов работников на питание, жилье, транспортные услуги, содержание медицинской службы на производстве, страхование, доплаты. [8, с.66−67].

В составе расходов на производство затраты на персонал могут быть рассчитаны на единицу мощности или на единицу прироста производства продукции, работ или услуг. Это удельные затраты на персонал, которые учитываются при составлении планов предприятий для анализа эффективности системы управления персоналом. Удельные затраты на персонал позволяют определить потребность в финансовых ресурсах для обеспечения предприятия кадрами. Расчет показателя нормативных удельных затрат осуществляется индексным методом по формуле;

УЗн = УЗф * Ич * Ир вр * Икв,.

где УЗН — удельные затраты на персонал — нормативные;

УЗф — удельные затраты на персонал;

Ич— коэффициент изменения численности;

Ир вр — коэффициент изменения рабочего времени;

Икв — коэффициент изменения квалификации.

Для интегральной оценки эффективности управления персоналом используется показатель статистической эффективности, исчисляемый как отношение балансовой прибыли к затратам на управление по формуле:

Эстат = ПБ / ЗУ.

где: Эстат — статистическая эффективность управления (балансовая прибыль на 1 руб. затрат на управление);

ПБ — балансовая прибыль, руб.;

ЗУ — затраты на управление, руб.

Таблица 1.2.

Рекомендуемая система основных показателей деятельности регионального комплекса по управлению человеческими ресурсами.

1.3 Особенности систем подготовки кадров в отрасли ресторанного бизнеса.

Рассматривая общее развитие российского бизнеса как внедрение отработанных и проверенных практикой и временем западных технологий менеджмента, можно отметить, что в ресторанном бизнесе решение вопросов, связанных с управлением и персональным менеджментом, чаще всего является прерогативой первых лиц, руководителей-администраторов, но не специалистов-профессионалов. Как правило, руководители ресторанов самостоятельно проводят мероприятия по поиску персонала, собеседованию, перемещению работников внутри подразделений, дисциплине, тратя на это часть своего времени и сил, в ущерб решению более важных и творческих задач. Если рассматривать такую модель управления рестораном, то необходимо выделить основное правило, которого должен придерживаться ресторатор: быть гибким и, по сути, уметь все. В зависимости от ситуации он обслуживает клиентов, работает в кассе, убирает со столов, принимает клиентов, готовит. И не только это. Он выбирает поставщиков, занимается закупкой продуктов и их складированием, составляет бюджет и организует рекламные кампании. У него десятки обязанностей — ресторатор: определяет степень ответственности сотрудников; формирует политику ресторана и определяет цены; принимает на работу, обучает и увольняет персонал, поощряет и повышает по службе; планирует график работы и движение персонала; определяет критерии поведения; создает рабочую мораль.

Однако, при остром дефиците времени многие руководители переадресуют решение этих вопросов своим помощникам. В целом, делегирование функций и ответственности так называемым линейным руководителям (начальникам цехов, бригадирам, метрдотелям, менеджерам) — позитивный процесс. Но такие руководители, не имея консультативной и профессиональной информационной помощи, определенной подготовки, достаточного опыта, применяют в основном только один метод — жесткое давление, авторитарный подход. И как следствие — общий моральный климат в коллективе и отношения между сотрудниками весьма неустойчивы.

Еще более обостряют обстановку в коллективе нервозность, стрессы, характерные для предприятий ресторанной сферы, а кадровая политика не приносит должного эффекта. Особенно это характерно для небольших ресторанов, где все решения принимаются одним руководителем, а кадровая политика строится только на авторитете первого лица по принципу: нравится — не нравится, но я ничего менять не собираюсь, при этом весь коллектив является заложником настроения и компетентности директора или управляющего. Поэтому с уходом руководителя и вся команда сотрудников, которая, по существу, и не является командой, покидает ресторан и на их место приходит новая с новым директором и с уже сложившейся системой отношений. В данном случае, ни о какой корпоративной культуре, ни о какой управленческой философии говорить не приходится. Все отношения строятся по принципу безоговорочного подчинения и молчаливого послушания.

Если в ресторане именно руководитель, то не нужно думать об организации специальных служб по персоналу или привлечении менеджеров по кадрам. Все это будет успевать делать один человек. Если же управляющий не обладает такими качествами, то все перечисленные функции придется перераспределить между несколькими менеджерами. Одним из них должен стать и менеджер по персоналу. Он обязан обеспечить руководителей информацией, проводить идеи грамотного управления, выстраивая систему администрирования, включая в нее и себя не как послушного исполнителя, а как профессионала, готового отстоять свое мнение.

Анализируя развитие бизнеса в целом, можно сделать вывод, что проблемы современного управления в ресторане уже не решаются на основе жестких решений и авторитарной политики. Эта старая система не эффективна в современных условиях, когда количественные показатели уступают место качественным. Не работает и принцип понимания отдельных составляющих частей бизнеса: для успеха необходимо знание как экономических, так и гуманитарных проблем, то есть системы в целом. Главным является понятие равновесия — сбалансированного сочетания всех составляющих ресторанного бизнеса. Приоритетным становится сам человек как носитель высшей ценности для успешного бизнеса.

Как правило, существует четкое разделение управленческих отношений: одни люди управляют и руководят, другие — подчиняются и исполняют. Если рассматривать модель управления рестораном как некую иерархическую лестницу, то можно выделить основные ее ступени, занятые профессиональными менеджерами-управленцами (рис. 1).

Рис. 1. Структура управления предприятием общественного питания По этой схеме каждый руководитель службы, с одной стороны, решает все профессиональные вопросы самостоятельно или с первым лицом и, с другой стороны, взаимодействует с коллегами параллельных служб самостоятельно, не пересекаясь в решении одних и тех же вопросов.

В данном случае менеджер по персоналу выделен в самостоятельное звено цепи. Только сохраняя определенную независимость от руководителей среднего звена, зная их слабые и сильные стороны, менеджер по персоналу может объективно участвовать в решении проблем. Такая позиция дает ему право консультировать руководителей и анализировать положение в целом. Менеджер по персоналу хорошо понимает систему ресторана, его правила и инструкции — предписанные и неформальные.

Существенным фактором успешного управления в ресторане является четкое распределение руководящих функций. Необходимо установить баланс между правами и ответственностью каждого руководителя и специалиста. Здесь уместно сказать о принципе делегирования функций, обращая особое внимание на вопросы контроля и рациональности. Эта задача разбивается на отдельные направления, за каждое из которых назначается ответственный. За промежуточный этап несет ответственность конкретный менеджер. Определяя организационную структуру ресторана, необходимо учитывать трудоемкость и квалификацию работников на каждом уровне. В зависимости от размера ресторана находится и сама организационная структура управления. Было бы странно, если небольшим семейным ресторанчиком руководили несколько менеджеров, которые еще и делили бы между собой полномочия.

Ресторанный бизнес предъявляет особые требования к деловым и личным качествам сотрудников. Это: прекрасное знание своего дела, желание угодить, услужить гостю, создать хорошее настроение, ощущение праздника. Это также умение уладить любой конфликт; стрессоустойчивость, внимание к людям. Одна из наиболее распространенных ошибок в подборе персонала заключается в том, что персонал начинают искать слишком поздно. А ведь не стоит забывать, что его еще надо обучить. На воспитание «с нуля» того же официанта, прежде чем его выпустить в зал требуется как минимум несколько недель.

Если речь идет о привлечении специалиста из другого города, или же вообще, иностранца (обычно это относится к шеф-поварам и управляющим), то время, которое затрачивается на поиск, может исчисляться месяцами. Не говоря уже о том, что возникают дополнительные расходы помимо оплаты услуг кадрового агентства — с кандидатами надо встречаться. А для этого надо либо оплачивать им проезд на место, либо встречаться в офисе кадрового агентства, что уже подразумевает оплату заказчиком собственного проезда.

Часто, зарплату для приглашенных специалистов предлагают, недостаточную. Профессиональный, хорошего уровня московский шеф-повар в разгар карьеры для отбытия в регион заинтересуется зарплатой от 75 тыс. рублей. И это самая нижняя планка. Дешевле можно не искать, так как риск получить нечто не соответствующее ожиданиям, окажется слишком высок. Само собой разумеется, что приезжий специалист ожидает получить соцпакет, который может выражаться как минимум в оплате проезда и проживания [30, с.50−51].

Региональные рестораторы, приглашая специалистов из Москвы, ориентируются в первую очередь на известность и престижность тех заведений, в которых они работали. Если ресторатор не преследует цель заполучить громкое имя, а главное стабильное качество, то не стоит гоняться за известностью, стоит положиться на рекрутеров, которые помогут найти для ресторана оптимального специалиста. Ведь специалистов из двух-трех десятков московских заведений, которые у всех на слуху, на всех не хватит. К тому же причины, по которым специалист больше не работает в столь престижном месте, не мешало бы выяснить.

Очень часто начинающие рестораторы не могут четко сформулировать свои требования к кандидату. А это очень важно — это позволяет существенно сэкономить время и деньги. Время — пока кадровая компания будет предлагать не того, кого надо, а кого надо ресторатор и сам не знает. И деньги — когда через какое-то время придется менять специалиста. Лучше потратить день на формулирование требований и обязанностей и привлечь, если нужно, специалистов кадровой компании для этого.

Выделяются следующие категории сотрудников в ресторане:

Категория первая: администрация ресторана. Это управляющий рестораном, бухгалтерия, кадровая, маркетинговая, рекламная службы, служба персонала, служба логистики и т. д. Т. е., это люди, которые обеспечивают финансово-административное управление рестораном.

Категория вторая: специалисты кухни. Шеф-повар, повара, кондитеры. Т. е., это люди, обеспечивающие ассортимент и качество блюд в ресторане.

Категория третья: обслуживающий персонал в зале — официанты и менеджеры зала. Т. е. это люди, обеспечивающие непосредственный контакт с посетителями ресторана.

Категория четвертая: это подсобные службы — уборка, доставка продуктов, мытье посуды и подсобные работы на кухне. Т. е. это люди, обеспечивающие необходимые условия для работы всех других категорий.

Дадим описание руководящим должностям в ресторане.

· Управляющий ресторана. Руководитель всех видов производства в ресторане. Ему подотчетны как административная деятельность, например, общее руководство, планирование различных служб, установление графика отпусков, обучение обслуживающего персонала и расчеты, так и обслуживание VIP-персон, составление меню с проверкой качества продукции.

В принципе, управляющий выполняет достаточно стандартные для любого руководителя бизнеса задачи: разрабатывает концепцию развития ресторана; определяет корпоративную культуру; определяет стратегию позиционирования на рынке; осуществляет финансовый контроль за деятельностью ресторана; отвечает за проведение маркетинговых, рекламных, PR — мероприятий; осуществляет кадровое планирование; взаимодействует с надзорными службами.

· Maltre d'Hotel (метрдотель, управляющий). Им осуществляется основное руководство сервисом на основании инструкций директора ресторана. В задачи метрдотеля входят также такие виды деятельности, как резервирование мест, организация приема гостей, распределение гостей по столикам и прощание с посетителями. Там, где директор ресторана не успевает что-то сделать, его функции передаются метрдотелю.

· Другие метрдотели. Чем крупнее заведение, тем больше в нем метрдотелей (их может быть два или три), ответственных за определенную сферу деятельности (например, в кофейнях, в ресторанах, на открытых террасах и в залах). Их основные функции заключаются в обслуживании посетителей, предоставлении им мест, прощании с ними, а также в разборе и ликвидации всевозможных затруднений.

Перечисленные позиции составляют основную деятельность ресторана. Все они имеют отношение к администрированию и планированию работы.

Сервисная деятельность осуществляется другими персонами:

· Шеф ранга. Ответствен за организацию сервиса на определенной стадии («ранге»). Руководитель ранга определяет меню и напитки (а если ресторан не высшего класса, то также и карту вин), принимает заказы, заботится о качестве обслуживания; подает блюда, сервирует столы, устанавливает очередность обслуживания посетителей и рассчитывается с ними.

· Помощник шефа ранга. Является специальным представителем руководителя ранга и выполняет те же самые задачи. В ресторанной иерархии он находится между шефом ранга и старшим официантом. Хотя ему одному доверяют определенную стадию обслуживания, она все же имеет меньшее значение, чем у шефа ранга.

· Старший официант. Является помощником шефа ранга и его заместителя. Старший официант присутствует на всех стадиях ресторанного сервиса, он первый заботится о местах для посетителей, а во время обслуживания доставляет из кухни еду и напитки, в том числе спиртные. Обычно ресторан имеет двух старших официантов (первого и второго), причем первый доставляет блюда с кухни, а второй отвечает за квалификацию обслуживающего персонала.

· Шеф по винам (сомелье). Его звание соответствует званию старшего официанта. Он занимается исключительно закупками и сервировкой вин. Сомелье необходимы специальные знания по классификации вин, которые он получает после прохождения специальных трехгодичных курсов. Во время учебы особую трудность для слушателей представляют лекции об общем использовании напитков и, разумеется, по психологии закупок вин.

При этом особенное внимание сомелье должен обратить на следующие вопросы: общее представление о винах и техника их оценки; какое вино и к каким блюдам предлагать; какие бокалы использовать к вину; закупка вин; расположение вин при сервировке; расчет и составление карты вин; знание подвального хозяйства. В настоящее время сомелье нередко обучаются и тому, какие сыры подавать к какому вину.

· Старший официант по винам. Он первый помощник сомелье, непосредственно подает вина и бокалы, охлаждает шипучие или обычные вина, занимается декантированием графинов и т. д. В ресторанной иерархии соответствует старшему официанту ранга.

Часто требования к управляющему сводятся к общим пожеланиям: чтобы все работало, гостей было много, не было сбоев и т. д. и т. п. При личной встрече с потенциальным директором рестораторы делают выводы и принимают решения на основании рекомендаций знакомых, каких-то внутренних ощущений, не проводя критический анализ кандидата. Главное, на что стоит обращать внимание, — способность человека быть лидером.

В ресторанном бизнесе очень ярко проявляются два подхода к формированию команды управляющим-лидером. Первый в кругу профессионалов бизнес-диагностики получил название «чем темнее ночь, тем ярче звезды». Он генерируется лидером, ярым сторонником подбора «серых» сотрудников, которые ниже по уровню профессионально или личностно, не способны конкурировать с ним, и на фоне которых яркая звезда лидера очень заметна. Этот лидер не развивается сам и не приветствует самостоятельный профессиональный рост своих сотрудников. Такая команда топчется на одном месте, и в результате изживает себя, снижает эффективность ресторанного проекта, провоцирует текучку наиболее ярких и перспективных кадров, неудовлетворенность и прочие профессиональные и личностные проблемы.

Второй подход, основанный на принципах взаимного лидерства, предполагает в первую очередь профессиональное развитие и личностный рост, как самого руководителя, так и сотрудников. Директор способствует профессиональному и личностному росту шеф-повара, менеджеров, своих заместителей, сомелье и остальных сотрудников. Этот путь предполагает возможность быть лидером на своем конкретном месте — ведь у каждого сотрудника есть свой объем работы, то есть часть одного общего целого, или системы. Если все части созидаются на должном уровне, целое работает. Если одна из частей «провалена», не работает или плохо работает вся система, отсутствует целостность. И тогда результат не соответствует ожиданиям и требованиям.

Когда руководитель растит из своих сотрудников команду ярких личностей, выигрывают обе стороны, руководитель, повышаются экономические результаты и т. д. Современный руководитель развивается и идет вперед, оставаясь заинтересованным в том, чтобы созданные им результаты преумножались и без него. Стабильное развитие коллектива, систематическое появление новых компетентных сотрудников — значимый показатель качества и эффективности лидера.

Шеф-повар постепенно становится не менее важной фигурой в российском ресторанном бизнесе, чем сам ресторатор. Шеф, разделяющий философию ресторана и сумевший воплотить ее в меню — залог успеха заведения. Найти такого специалиста достаточно сложно. Иногда легче его вырастить.

Основная задача шеф-повара — контроль за производственными процессами, происходящими на кухне ресторана. Он подчиняется непосредственно Управляющему и его заместителю, если таковой имеется. Одна из основных обязанностей шеф-повара — это формирование меню, приготовление блюд и контроль за соблюдением технологии. В подчинении у него находится персонал кухни; шеф-повар отвечает за сохранность материалов и оборудования, использующихся в процессе приготовления пищи.

В рамках своих обязанностей шеф-повар отвечает за надлежащее решение следующих вопросов:

· контроль за соблюдением правил приготовления блюд в соответствии с технологией и калькуляцией;

· покупка нового и замена вышедшего из строя оборудования, инвентаря; закупка продуктов и контроль за их использованием;

· обучение нового персонала, контроль персонала;

· контроль за соблюдением санитарно-гигиенических норм и правил техники безопасности.

Дефицит высококлассных шеф-поваров вряд ли можно назвать исключительно российской проблемой. Профессиональные издания во всем мире регулярно дают советы своим читателям, что делать, чтобы заполучить на свою кухню шефа, который приведет ресторан к успеху. Но в России эта проблема имеет свою специфику и свои корни. Ни одно учебное заведение в стране сегодня не готовит шеф-поваров, которые бы соответствовали современным требованиям.