Предложения по внедрению стратегического планирования на предприятии

Предложения по разрешению сформулированных по результатам анализа проблем

Внедрение стратегического планирования на ОАО «МЗБН» и составление стратегического плана развития как результирующего документа преследует единственную цель — увеличить инвестиционную привлекательность компании и обеспечить прозрачность принимаемых решений. Стратегический план можно назвать «генеральным планом стратегического роста», где уже заложена основная цель документа — стать инструментом, действие которого направлено не на текущее, а на стратегическое развитие.

Цель стратегического планирования — это не только (и не столько) определение финансового результата, сколько формирование целостной концепции развития, осознание всех потенциальных угроз и рисков и выработка механизмов их предотвращения либо оперативного реагирования на негативные изменения внешней конъюнктуры.

Основными направлениями стратегического планирования на предприятии являются:

• 1. разработка механизма стратегического планирования на предприятии;
• 2. организация отдела стратегического планирования.

Стратегический план ОАО «МЗБН» должен стать ориентиром развития компании на выбранный период времени, а сам процесс планирования должен протекать непрерывно.

Рассмотрим необходимые условия формирования стратегического плана ОАО «МЗБН», среди которых выделим следующие:

• 1) определение цели и стратегии развития предприятия;
• 2) сроки планирования;
• 3) состав и структура стратегического плана;
• 4) работа с рисками и неопределенностью;
• 5) система мотивации и участие исполнителей.

А теперь рассмотрим каждое из условий подробнее.

1. Определение цели и стратегии предприятия Цель предприятия может быть выражена не только в числовых параметрах, но и представлена на качественном уровне. В этом случае в стратегии должны быть приведены цифровые показатели, непосредственно свидетельствующие о достижении (степени достижения) главной цели.

На этапе формирования стратегии развития разработчикам стратегического плана, а также всем заинтересованным сторонам, включая руководство, необходимо определить те факторы, которые оказывают влияние на деятельность предприятия.

Наилучшим инструментом служит SWOT-анализ.

SWOT-анализу должно предшествовать подробное изучение деятельности предприятия не только со стороны аналитиков, но и со стороны непосредственных исполнителей стратегии, т.к. именно они обладают всей необходимой первичной информацией. Руководству ОАО «МЗБН» не стоит проводить дорогостоящих маркетинговых исследований, достаточно внимательного изучения статистического материала по деятельности предприятия, отрасли, в котором оно функционирует, а также наблюдения за действиями и предпочтениями потребителей.

Подобные мероприятия могут быть осуществлены силами работников предприятия, что способно сэкономить огромную сумму денег.

При разработке стратегии развития следует избегать ошибки, допускаемой большинством руководителей, а именно — ни при каких обстоятельствах нельзя принимать желаемые результаты за действительные.

Отметим, что разработка стратегии не должна занимать много времени. Как правило, она формируется в ходе сессий стратегического планирования, сотрудникам компании, занимающих от двух до трех дней.

Срок стратегического плана во многом зависит от сферы деятельности компании и частоты смены основной технологии, т. к. стратегия должна учитывать не только текущую технологическую цепочку и ее особенности, но и определить момент внедрения новых методов и инструментов работы. В то же время стратегический срок более пяти лет вряд ли представляется разумным, в большинстве случаев он ограничивается тремя годами. А для промышленного предприятия можно ограничиться и годом. При этом следует отличать стратегический срок от срока достижения главной цели, который может быть и более десяти лет.

Что же касается срока самого стратегического плана, то повторимся, годовой интервал представляется наиболее приемлемым, т.к. за его пределами риск недостижения плановых показателей увеличивается многократно.

Чем больше срок планирования, тем крупнее становится временной шаг планирования, следовательно, тем менее надежными представляются данные, изложенные в документе.

В последнее время появилось достаточное количество теорий относительно проектирования оптимальной системы управления, позволяющей отслеживать деятельность компании как в стратегическом, так и в оперативном режимах. Одной из таких систем является система BSC (Balanced Scorecard — сбалансированная система показателей), представленная в 1992 г. Р. Капланом и Д. Нортоном, практическое применение которой детально рассматривается в работе «Оценка эффективности деятельности компании».

Рассмотрение положительных и отрицательных сторон этой системы остается за рамками данной курсовой работы, но представляется возможным рассмотреть четыре компонента BSC, которые могут быть использованы при написании стратегического плана. BSC состоит из четырех основных проекций: финансы; клиенты и маркетинг; обучение и развитие; бизнес-процессы.

Указанные компоненты системы должны составить основу стратегического планирования ОАО «МЗБН», т. е. по данным проекциям должны быть указаны ключевые факторы, цели, сроки их достижения и ответственные лица. Более того, в стратегическом плане необходимо предусмотреть раздел, который рассматривает риски и механизм реагирования на негативные изменения окружающей среды. На предприятии предлагается создать отдел стратегического планирования. На данный отдел должны быть возложены следующие функции:

• 1. Анализ необходимости развития предприятия, определение ключевых моменты развития.
• 2. Анализ ресурсов предприятия (производственные, материально-технические, информационные, кадровые, иные); анализ и систематизация технико-экономических и социально-экономических показателей работы предприятия.
• 3. Анализ среды внешнего (косвенного) воздействия (демографические, экологические, социокультурные, технологические, экономические, политические факторы и показатели) и среды внутреннего (непосредственного) воздействия (тенденции изменения законодательства, характеристику потребителей, поставщиков и конкурентов).
• 4. Проведение конкурентного анализа, составление «портрета» конкурентов, определение перспектив развития конкурентов; проведение сопоставительного анализа конкурентоспособности предприятия.
• 5. Выбор стратегии и определение приоритетов развития предприятия; определение методов достижения целей; обоснование выбора целей; определение инструментов достижения целей.
• 6. Определение основных принципов политики развития предприятия.
• 7. Организация стратегического планирования на предприятии в целом и, в том числе, в обособленных структурных подразделениях предприятия (представительствах, филиалах, пр.).
• 8. Определение основной концепции перспективного плана (реконструкция или развитие уже существующего бизнеса, выбор новых компонентов бизнеса, внедрение новых технологий и изменение производственной и организационной структуры предприятия, определение новых видов бизнеса, освоение новых рынков, пр.).
• 9. Анализ возможностей, видов и степени рисков при выполнении ключевых этапов плана, определение способов снижения каждого вида риска или средства управления риском.
• 10. Моделирование развития ситуации при реализации основных элементов концепции; определение характера, основ стратегических решений, которые необходимо принять для реализации концепции плана; проектирование основных мероприятий и программ, которые необходимо провести для реализации плана.
• 11. Составление прогноза развития предприятия в соответствии с перспективным планом, определение главных элементов бизнес-планов предприятия.
• 12. Составление отчетов, рекомендаций, методик принятия решений и выполнения действий по реализации отдельных этапов плана.

Рисунок 3.1 Проект организационной структуры отдела стратегического планирования

Создание отдела будет способствовать повышению эффективности стратегического планирования предприятия и повышению эффективности предприятия в целом.