Разработка конкурентной стратегии ОАО «Банк Санкт-Петербург»

[Введите текст]

МИНОБРНАУКИ РОССИИ Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования

«Санкт-Петербургский государственный электротехнический университет „ЛЭТИ“ им. Ульянова (Ленина)»

Факультет Экономики и Менеджмента Кафедра Инновационного Менеджмента Курсовая работа по дисциплине «Стратегический менеджмент»

на тему: Разработка конкурентной стратегии ОАО «Банк Санкт-Петербург»

Санкт-Петербург

1. Анализ современного состояния и положения ОАО «Банк Санкт-Петербург»

1.1 Анализ внутренней среды

1.2 Анализ внешней среды

1.3 Возможные направления совершенствования ОАО «Банк Санкт-Петербург»

2. Теоретические подходы к построению конкурентной стратегии для ОАО «Санкт-Петербург»

2.1 Выбор конкурентной стратегии для ОАО «Банку Санкут-Петербург»

2.2 Изложение и применение теоретических положений и методик

2.3 Порядок разработки стратегии для ОАО «Банк Санкт-Петербург»

3. Рекомендации и предложения по реализации конкурентной стратегии для ОАО «Банк Санкт-Петербург»

3.1 Качественные ориентиры и стратегия бизнеса ОАО «Банк Санкт-Петербург»

3.2 Организационная концепция и оперативные приемы

3.3. Вводы и рекомендации по совершенствованию конкурентной стратегии для ОАО «Банк Санкт-Петербрург»

Заключение

Список литературы Приложение

Темой данной работы является «Разработка конкурентной стратегии ОАО «Банк Санкт-Петербург». Данная тема достаточно актуальна в современных условиях. Об этом свидетельствует частое изучение поднятых вопросов. Конкурентные стратегии это важная и неотъемлемая часть современных рыночных отношений. Основной смысл конкурентных стратегий заключается в том, что они способствуют удержанию или увеличению той или иной компании определенной доли рынка. Любая фирма, функционирующая в той или иной отрасли, имеет конкурентную стратегию, сформулированную или стихийную.

Практика бизнеса показывает, что не существует стратегии, единой для всех компаний, как и не существует единого универсального стратегического управления. Каждая организация уникальна в своем роде, и процесс выработки стратегии для каждой организации уникален, так как он зависит от ее позиции на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых ею услуг, состояния экономики, культурной среды и многого другого.

Таким образом, стратегическое управление становится все более актуальным для российских предприятий, которые вступают в жесткую конкуренцию, как между собой, так и с иностранными корпорациями.

Актуальность настоящей работы обусловлена, с одной стороны, большим интересом к этой теме в современной науке, с другой стороны, ее недостаточной разработанностью. Рассмотрение вопросов связанных с данной тематикой носит как теоретическую, так и практическую значимость.

Объектом исследования в работе является деятельность ОАО «Банк Санкт-Петербург».

Предмет исследования — формирование компетенций и конкурентных преимуществ.

Цель работы: проанализировать конкурентную стратегию ОАО «Банк Санкт-Петербург» и дать рекомендации по совершенствованию конкурентной политики банка.

Для достижения указанной цели необходимо выполнить следующие задачи:

— анализ современного состояния и положения ОАО «Банк Санкт-Петербург» на банковском рынке;

— изложение теории разработки стратегии для компании;

— разработка элементов стратегического плана.

1. Анализ современного состояния и положения ОАО «Банк Санкт-Петербург»

1.1 Анализ внутренней среды

Банк «Санкт-Петербург» — один из крупнейших банков Северо-Западного региона России — был основан в 1990 году и стоял у истоков зарождения современной банковской системы России. За прошедшие годы банк стал неотъемлемой частью финансовоэкономической сферы Северо-Западного региона России.

Банк «Санкт-Петербург» является лидером рынка финансовых услуг СанктПетербурга и занимает 16-ю позицию в рейтинге крупнейших российских банков.

На сегодняшний день банк обслуживает в филиалах и офисах более 1.1 миллиона частных лиц и 37 тысяч корпоративных клиентов, среди которых крупнейшие предприятия Санкт-Петербурга и Ленинградской области.

Банк «Санкт-Петербург» — это, прежде всего, городской банк, чья задача — вносить достойный вклад в будущее Санкт-Петербурга, предоставляя качественное банковское обслуживание жителям города и компаниям. Банк уделяет особое внимание финансированию программ, связанных с обеспечением жизнедеятельности Санкт-Петербурга, кредитованию всех сфер его промышленности и производства, активно развивает программы кредитования малого и среднего бизнеса.

В конце 2007 года банк стал первым российским частным банком, успешно осуществившим первичное размещение акций (IPO). Сегодня акции банка обращаются на объединенной бирже ММВБ-РТС.

Банк придерживается принципов социальной ответственности бизнеса и поддерживает общегородские программы, направленные на улучшение социально-экономического климата.

Финансовые показатели Проведем финансово-экономический анализ деятельности банка. Для этого рассмотрим основные финансово-экономические показатели деятельности ОАО «Банк Санкт-Петербург» за последние два года (таблица 1).

Таблица 1 — Финансовые показатели 2011;2012 гг.

Выводы: по итогам 2012 года можно сказать, что чистая прибыль увеличилась на 18%, рост розничного кредитного портфеля увеличился практически в 2 раза (на 92%). Чистый комиссионный доход стал больше на 21%, что нельзя сказать о чистом процентном доходе — он понизился почти на 12% по сравнению с 2011 годом. Незначительно увеличился капитал — на 3,6%. Процентные доходы увеличились на 6,2%, а процентные расходы практически на 27%.

В итоге, можно отметить, что показатели «Банка Санкт-Петербург» улучшились в 2012 году по сравнению с 2011 годом, но разница совсем незначительна, и поэтому банку нужно не только не терять свои позиции, но и постараться улучшать их с каждым финансовым годом.

Рис. 1 — Выручка, операционные расходы и резервы, млн. рублей Рис. 2 — Отношение издержек к доходам и чистая процентная маржа Рис. 3 — Структура активов и пассивов на 1 января 2013 года, млрд. руб.

Рис. 4 — Рост розничного кредитного портфеля, млрд. рублей Организационная структура ОАО «Банк Санкт-Петербург»

Рис. 5 — Организационная структура ОАО «Банк Санкт-Петербург»

1.2 Анализ внешней среды

Банк является крупнейшим частным банком Санкт-Петербурга. Позиции банка устойчивы на всех основных рынках банковских услуг — кредитования и привлечения депозитов юридических и физических лиц, операций с ценными бумагами, пластиковых карт, расчетно-кассового обслуживания, на валютном рынке и рынке межбанковского кредитования.

Основные конкуренты ОАО «Банк Санкт-Петербург»:

Сбербанк — универсальный банк, предоставляющий широкий спектр банковских услуг. Доля Сбербанка России на рынке частных вкладов на 2013 год составляет 50,5%, а его кредитный портфель соответствует более 30% всех выданных в стране займов.

Группа ВТБ — международная финансовая группа, является второй крупнейшей финансовой группой России по активам (8 355,8 млрд рублей) и средствам клиентов (4 312,8 млрд рублей).

Банк Россия — контролирует активы в различных отраслях экономики. Через 100%-ную дочернюю компанию ООО «ИК «Аброс» ему принадлежит 51%-ная доля одной из крупнейших российских страховых компаний «СОГАЗ», 100%-ная доля в группе лизинговых компаний «Зест».

Балтинвестбанк — обслуживает крупных и средних предприятий различных сфер бизнеса в СЗФО и в других регионах России. Также банк активно занимается кредитованием малого бизнеса, кредитованием физических лиц, заключением договоров по ипотеке, приёмом вкладов, расчётно-кассовым обслуживанием юридических лиц, и др. банковскими услугами. Занимает 72 место в рейтинге «Top500 банков» по чистым активам на 2013 год.

Балтийский банк — крупный московский банк. Ключевой регион для банка — город Санкт-Петербург. У банка более 5000 акционеров.

На 01.01.2013 г. банк занимает в Санкт-Петербурге:

*? 12.6% рынка по величине активов;

*? 13.0% рынка корпоративного кредитования;

*? 9.8% рынка привлечения корпоративных депозитов;

*? 4.8% рынка розничного кредитования;

*? 8.0% рынка привлечения розничных депозитов.

Рис. 6 — Доля Банка «Санкт-Петербург» на рынке кредитования на 01.01.13

Рис. 7 — Доля Банка «Санкт-Петербург» на рынке депозитов на 01.01.13

Выводы: после анализа внешней и внутренней среды ОАО «Банк Санкт-Петербург» можно сделать вывод, что он не является лидером на банковском рынке, а причиной является очень сильная конкуренция со стороны более крупных банков, таких как: Сбербанк и группа «ВТБ». Следовательно, нужно внести изменения, которые могли бы обеспечить его устойчивость и развитие в условиях рыночной конкуренции.

1.3 Возможные направления совершенствования ОАО «Банк Санкт-Петербург»

С позиции теории стратегического менеджмента существуют следующая классификация стратегий:

Общефирменная стратегия Конкурентная стратегия организации или ее деловой единицы Отдельная функциональная стратегия На рынке банковских услуг достаточно сильная конкуренция, и ОАО «Банк Санкт-Петербург» не занимает лидирующую позицию. Исходя из этого, я в своей работе буду разрабатывать конкурентную стратегию для ОАО «Банк Санкт-Петербург».

Сущность формулирования конкурентной стратегии состоит в сопоставлении компании и ее окружения. Структура отрасли в значительной мере определяет конкурентные правила игры, а также варианты стратегии, разрабатываемые для фирмы. Силы, действующие вне отрасли, играют в основном относительную роль, поскольку внешние факторы, как правило, влияют на все фирмы отрасли, ключ к проблеме находится в различной способности фирм взаимодействовать с этими силами. Состояние конкуренции в отрасли зависит от пяти основных конкурентных сил: уровня конкурентной борьбы, угрозы появления продуктов заменителей, угрозы появления новых игроков, рыночной власти потребителей, рыночной власти поставщиков. Важно помнить, что ни одно предприятие не может достичь превосходства над конкурентами по всем коммерческим характеристикам товара и средствам его продвижения на рынке. Необходим выбор приоритетов и выработка стратегии, в наибольшей степени соответствующей тенденциям развития рыночной ситуации и наилучшим способом использующей сильные стороны деятельности предприятия. В отличие от тактических действий на рынке стратегия конкуренции должна быть направлена на обеспечение преимуществ над конкурентами в долгосрочной перспективе, оцениваемой в 3−5 лет. Гипотеза: изменения в продуктовом портфеле позволят увеличить долю рынка предприятия. Это можно достичь за счет введения нового продукта, который по своим свойствам будет отличаться от продуктов конкурентов. Для ОАО «Банк Санкт-Петербург» это может быть инновационная система оплаты кредитов, новые кредитные карты (например формата MINI).

2. Теоретические подходы к построению конкурентной стратегии для ОАО «Банк Санкт-Петербург»

2.1 Выбор конкурентной стратегии для ОАО «Банк Санкт-Петербург»

Для повышения конкурентоспособности фирма должна создавать товары и услуги, значимые для клиентов, выбирать рынки, где она может выделиться (стать уникальной) и непрерывно предпринимать действия для улучшения своего положения среди конкурентов. Три самых важных фактора достижения этого — инновации, качество и снижение цены.

М. Портер выделил три основные (базовые) стратегии, которые имеют универсальный характер и применимы в отношении любой конкурентной силы. Это — преимущество в издержках, дифференциация, фокусирование.

Преимущество (лидерство) в издержках создает большую свободу выбора как в ценовой политике, так и при определении уровня доходности. Стратегия снижения издержек широко применялась на ранних стадиях развития рынка, в конце XIX-начале XX века. Используя стратегию преимущества в издержках, фирма ориентируется на широкий рынок и производит товары в большом количестве. Массовое производство позволяет минимизировать удельные издержки, предлагать низкие цены и иметь высокую прибыль благодаря привлечению потребителей, ориентирующихся на уровень цен.

Дифференциация означает добавление в продуктовый портфель фирмы товара или услуги с уникальными свойствами, которые закрепляются торговой маркой. Иногда уникальность товара не идет дальше простой декларации, тогда можно говорить о мнимой дифференциации. Эта стратегия получила повсеместное распространение в развитых экономиках во второй половине XX века по причине насыщения рынков и индивидуализации потребительского спроса.

Стратегия дифференциации строится на политике убеждения потребителя в том, что продукция компании превосходит продукцию ее конкурентов. Дифференциация предполагает создание особых свойств продукта или просто формирование у покупателя мнения, что данный продукт является лучшим среди подобных. Главными преимуществами такой стратегии для организации могут быть следующие моменты:

на ее продукцию устанавливается самая высокая цена;

спрос на ее продукцию будет менее эластичным по цене, чем спрос на продукцию конкурентов;

компания может зарабатывать прибыли выше средних;

создаются дополнительные барьеры для вхождения на рынок отрасли новых компаний.

Компания, которая применяет стратегию дифференциации, организует деятельность в ценностной цепочке таким образом, чтобы представлять на рынке уникальную продукцию и развивать лояльность со стороны своих покупателей, убеждая их в том, что отличительные свойства их продукта действительно стоят высокой цены. Дифференциации можно достичь:

предлагая товар, который превосходит товар конкурентов по дизайну, технологиям, функциям и т. д.;

предлагая послепродажные услуги, качественно превосходящие услуги конкурентов;

используя лучшие каналы распределения (что особенно важно для розничного сектора);

создавая более привлекательный бренд с помощью дизайна, рекламы, инноваций и т. д.;

предлагая необычную и более качественную упаковку.

Фокусирование — это концентрация производственных и маркетинговых усилий на одном из сегментов рынка, на особой группе покупателей, определенной группе товаров или на ограниченном географическом секторе рынка. В рамках стратегии фокусирования (концентрации) компания выделяет специфический сегмент рынка через низкие цены и уникальное предложение. Она может контролировать издержки посредством концентрации усилий на нескольких ключевых товарах, предназначенных для специфических потребителей, создании особой репутации при обслуживании сегмента, который недоступен конкурентам. Для конкретизации условий выбора конкурентной стратегии Портер предложил еще одну модель, получившую название «общей стратегической модели» или U-модели. Данная модель сопоставляет две альтернативы: выбор целевого рынка и стратегическое преимущество.

Таблица 2 — Необходимые ресурсы и навыки для реализации базовых конкурентных стратегий

Таблица 3 — Опасности и риски конкурентных стратегий

Вывод: Перспективным для ОАО «Банк Санкт-Петербург» будет являться применение стратегии дифференциации. Банку необходимо расширять спектр услуг, тем самым увеличивая свою долю на рынке. Дифференциация предполагает создание такого продукта или услуги, которая воспринималась бы в рамках всей отрасли как уникальная. Это позволит создать репутацию банка-новатора. Для реализации данной стратегии у банка уже есть существующий потенциал, уже сейчас клиентам предлагаются несколько инновационных банковских продукта:

— «Приват» — сервис по охране личных вещей клиентов: мобильных телефонов, ключей и документов

— Кредитные карты формата MINI

2.2 Изложение и применение теоретических положений и методик

SWOT-анализ — это одна из важнейших диагностических процедур, используемых консультационными фирмами мира. Кроме того, ее можно и нужно рассматривать как важную для любой организации бизнес-технологию, технологию оценки исходного состояния, незадействованных ресурсов и угроз деятельности предприятия.

SWOT-анализ — это промежуточное звено между формулированием миссии предприятия и определением его целей и задач.

SWOT-анализ помогает ответить на следующие вопросы:

использует ли компания внутренние сильные стороны или отличительные преимущества в своей стратегии? Если компания не имеет отличительных преимуществ, то какие из ее потенциальных сильных сторон могут ими стать?

являются ли слабости компании ее уязвимыми местами в конкуренции и/или они не дают возможности использовать определенные благоприятные обстоятельства? Какие слабости требуют корректировки, исходя из стратегических соображений?

благоприятные возможности дают компании реальные шансы на успех при использовании ее квалификации и доступа к ресурсам?

какие угрозы должны наиболее беспокоить менеджера и какие стратегические действия он должен предпринять для хорошей защиты?

Методика проведения SWOT-анализа:

В целом, проведение SWOT-анализа сводится к заполнению матрицы, так называемой «матрицы SWOT-анализа». В соответствующие ячейки матрицы необходимо занести сильные и слабые стороны предприятия, а также рыночные возможности и угрозы.

Сильные стороны предприятия — то, в чем оно преуспело или какая-то особенность, предоставляющая дополнительные возможности. Сила может заключаться в имеющемся опыте, доступе к уникальным ресурсам, наличии передовой технологии и современного оборудования, высокой квалификации персонала, высоком качестве выпускаемой продукции, известности торговой марки и т. п.

Слабые стороны предприятия — это отсутствие чего-то важного для функционирования предприятия или то, что предприятию пока не удается по сравнению с другими компаниями и ставит его в неблагоприятное положение. В качестве примера слабых сторон можно привести слишком узкий ассортимент выпускаемых товаров, плохую репутацию компании на рынке, недостаток финансирования, низкий уровень сервиса и т. п.

Рыночные возможности — это благоприятные обстоятельства, которые предприятие может использовать для получения преимущества. В качестве примера рыночных возможностей можно привести ухудшение позиций конкурентов, резкий рост спроса, появление новых технологий производства продукции, рост уровня доходов населения и т. п. Следует отметить, что возможностями с точки зрения SWOT-анализа являются не все возможности, которые существуют на рынке, а только те, которые может использовать предприятие.

Рыночные угрозы — события, наступление которых может оказать неблагоприятное воздействие на предприятие. Примеры рыночных угроз: выход на рынок новых конкурентов, рост налогов, изменение вкусов покупателей, снижение рождаемости и т. п.

При проведении SWOT-анализа, а в особенности анализа шансов и угроз, должны использоваться ранее проведенные исследования общественного мнения. Связь организации с определенной проблемой, вопросом, приписывание ей компетентности в какой-либо сфере, может быть для нее хорошим шансом. Вместе с тем, с точки зрения организации оценка ее определенных действий как весьма непопулярных может стать значительной угрозой. Исследования общественного мнения могут также подтвердить выводы анализа, касающихся слабых и сильных сторон. Даже если организация имеет сильного лидера, но это личность весьма непопулярна в обществе, тяжело приписать ее наличие к сильным сторонам организации. Может оказаться, что такой лидер очень хорошо руководит организацией (и в этом смысле это сильная сторона), но именно его низкая популярность является угрозой для организации.

Для ОАО «Банк Санкт-Петербург» можно выделить следующие факторы внешней и внутренней среды и рассмотреть две альтернативы для разработки стратегии:

1) создание товара, который превосходит товар конкурентов по дизайну, технологиям, функциям;

2) послепродажные услуги, качественно превосходящие услуги конкурентов.

Факторы внешней среды:

Рост технологий Появление новых конкурентов Рост производства Рост числа компаний, выпускающих новую продукцию Увеличение числа потребителей Факторы внутренней среды:

Солидная репутация у клиентов Высокая квалификация персонала Значительные финансовые ресурсы Высокая ставка по кредитам Отставание в области исследований и разработок Все необходимые расчеты представлены в приложении А.

Рис. 8 — SWOT по двум альтернативам Из данного рисунка видно, что альтернатива 1 является наилучшей, так как возможности и сильные стороны, относящиеся к ней, имеют более высокие значения, угрозы и слабые стороны меньшие значения, чем у альтернативы 2.

В своей работе я также использовала матрицу БКГ для оценки конкурентоспособности отдельных видов товара.

В основе матрицы БКГ лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своем развитии проходит четыре стадии: выход на рынок (товар-" проблема"), рост (товар-" звезда"), зрелость (товар-" дойная корова") и спад (товар-" собака").

Для оценки конкурентоспособности отдельных видов бизнеса в матрице БКГ используются два критерия: темп роста отраслевого рынка; относительная доля рынка. Темп роста рынка определяется как средневзвешенное значение темпов роста различных сегментов рынка, в которых действует предприятие, или принимается равным темпу роста валового национального продукта. Темпы роста отрасли 10% и более рассматриваются как высокие. Относительная доля рынка определяется делением доли рынка рассматриваемого бизнеса на долю рынка крупнейшего конкурента. Значение доли рынка, равное 1, отделяет продукты — рыночные лидеры — от последователей. Таким образом, осуществляется деление видов бизнеса (отдельных продуктов) на четыре различные группы:

Рис. 9 — Матрица БКГ В основе матрицы БКГ лежат два предположения:

Бизнес, имеющий существенную долю рынка, приобретает в результате действия эффекта опыта конкурентное стратегическое преимущество в отношении издержек производства. Отсюда следует, что самый крупный конкурент имеет наибольшую рентабельность при продаже по рыночным ценам и для него финансовые потоки максимальны.

Присутствие на растущем рынке означает повышенную потребность в финансовых средствах для своего развития, т. е. обновления и расширения производства, проведения интенсивной рекламы и т. д. В том случае, когда обе гипотезы выполняются, можно выделить четыре группы рынков товара, соответствующие различным приоритетным стратегическим целям и финансовым потребностям:

" Проблемы" (быстрый рост/малая доля): товары этой группы могут оказаться очень перспективными, поскольку рынок расширяется, но требуют значительных средств для поддержания роста. Применительно к этой группе продуктов необходимо решить: увеличить долю рынка данных товаров или прекратить их финансирование. «Звезды» (быстрый рост/высокая доля) — это рыночные лидеры. Они приносят значительную прибыль благодаря своей конкурентоспособности, но также нуждаются в финансировании для поддержания высокой доли динамичного рынка. «Дойные коровы» (медленный рост/высокая доля): товары, способные принести больше прибыли, чем необходимо для поддержания их роста. Они являются основным источником финансовых средств для диверсификации и научных исследований. Приоритетная стратегическая цель — «сбор урожая» .

" Собаки" (медленный рост/малая доля) — это продукты, которые находятся в невыгодном положении по издержкам и не имеют возможностей роста. Сохранение таких товаров связано со значительными финансовыми расходами при небольших шансах на улучшение положения. Приоритетная стратегия — прекращение инвестиций и скромное существование.

Таблица 4 — Данные по объемам реализации и доли рынка

Рассчитаем индекс роста по каждому виду продукции, как отношение объема реализации продукции за текущий период к объему ее реализации за предыдущий:

Таблица 5 — Результаты расчета индекса роста

Рассчитаем относительную долю рынка (ОДР) по каждому товару (отношение доли предприятия на рынке ДРпр к доле ведущей конкурирующей фирмы ДРвк):

Построим матрицу БКГ:

Рис. 10 — Матрица БКГ Выводы: Элемент 2 (кредиты на бытовую технику) попадает в область «Дойные коровы» — высококонкурентный товар, приносящий устойчивые прибыли на зрелых, насыщенных, поверженных застою рынках. Имеют низкие темпы роста и большую долю рынка. Для них необходим жесткий контроль капиталовложений. Элементы 1,3,5,6 попали в поле «Собаки» — это продукты, которые находятся в невыгодном положении по издержкам и не имеют возможностей роста. Сохранение таких товаров связано со значительными финансовыми расходами при небольших шансах на улучшение положения. Приоритетная стратегия — прекращение инвестиций и скромное существование.

2.3 Порядок разработки стратегии для ОАО «Банк Санкт-Петербург»

Из всех предыдущих определений следует, что стратегия — это, прежде всего, реакция организации на объективные внешние и внутренние обстоятельства ее деятельности, путь реализации миссии предприятия.

Рис. 11 — Этапы разработки стратегии организации Миссия ОАО «Банк Санкт-Петербург» — «Мы задаем стандарты новой культуры обслуживания на банковском уровне. Мы строим лучший банк в Санкт-Петербурге для клиентов, сотрудников и акционеров».

В результате проведенного SWOT — анализа (Приложение А) я получила, что появление новых конкурентов — наибольшая из угроз, рост производства — наиболее благоприятная возможность. Солидная репутация у клиентов — наиболее важная сильная сторона, высокая ставка по кредитам — наиболее слабая сторона.

Третьим шагом в процессе стратегического управления является определение целей предприятия. Цель служит основным критерием при принятии управленческих решений и показывает состояние объекта управления, к достижению которого стремится организация. Стратегические цели могут отражать концепцию развития организации; определять сферу деятельности и потребности, которые организация будет стремиться удовлетворять, при этом цели должны устанавливаться и по отдельным видам продукции или производственным подразделениям, а также по отдельным областям деятельности (маркетинг, научные исследования и разработки, материально-техническое обеспечение, производство, персонал, организационная структура, финансы).

Цели ОАО «Банк Санкт-Петербург»:

1. Увеличение уставного капитала Банка, повышение размера собственного капитала.

2. Расширение деятельности Банка путем получения лицензии, предоставляющей право на совершение операция в иностранной валюте и последующего вступления в систему страхования вкладов.

3. Постоянное расширение клиентской базы с приоритетным направлением по привлечению субъектов малого и микро-бизнеса.

4. Формирование диверсифицированной и устойчивой ресурсной базы.

5. Начало и активное развитие сотрудничества с финансовыми институтами и ипотечными системами.

6. Увеличение капитализации Банка.

7. Внедрение международных стандартов банковской деятельности.

8. Внедрение и развитие методов современного маркетинга и PR.

9. Совершенствование системы управления рисками.

10. Улучшение качества и разнообразия ассортимента услуг для физических лиц, предприятий малого и среднего бизнеса, в повышении объемов операций и стремлении к снижению издержек ведения бизнеса, росте его технологического уровня и управляемости.

Четвертый этап — это формулировка стратегических альтернатив развития для компании. Для достижения поставленных целей, ОАО «Банк Санкт-Петербург», я считаю, необходимо применить конкурентную стратегию. Я выделила 2 стратегические альтернативы:

1) создание товара, который превосходит товар конкурентов по дизайну, технологиям, функциям;

2) послепродажные услуги, качественно превосходящие услуги конкурентов.

Для того чтобы выбрать наиболее эффективный способ достижения конкурентных преимуществ я воспользовалась методом SWOTанализа. После проведения SWOTанализа можно сделать вывод, что альтернатива 1 является наилучшей на данный период для ОАО «Банк Санкт-Петербург» по показателям сильных сторон, возможностей, слабых сторон и угроз.

3. Рекомендации и предложения по реализации конкурентной стратегии для ОАО «Банк Санкт-Петербург»

3.1 Качественные ориентиры и стратегия бизнеса

банк конкурентный стратегия среда По своему существу стратегия — это набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности.

И. Ансофф, автор данного определения, предложил рассматривать четыре группы правил:

правила, используемые при оценке результатов деятельности фирм в настоящем и будущем. Качественную сторону таких критериев называют ориентиром, а количественную — заданием.

правила, согласно которым складываются отношения фирмы с внешней средой. Такой набор правил называют стратегией бизнеса.

правила, согласно которым устанавливаются отношения и процедуры внутри организации (организационная концепция).

правила, согласно которым фирма ведет свою повседневную деятельность (основные оперативные приемы).

1)Качественным ориентиром для ОАО «Банк Санкт-Петербург» является лидерство среди региональных банков. Целевой регион — Санкт-Петербург и Ленинградская область. Банк понимает региональную специфику и оперативно реагирует на запросы клиентов и изменения рынка.

Еще один качественный ориентир — лидер по качеству клиентского сервиса. Стремление стать лидером по качеству клиентского сервиса за счет предложения простых и понятных для клиента продуктов, высокой скорости проведения операций, возможности проводить большинство стандартных операций без визита в Банк, через дистанционные каналы обслуживания.

2)Отражая стратегию бизнеса необходимо привести следующие сведения:

аргументы в пользу выбора рыночного сегмента, на который «нацелен» бизнес (характеристика перспектив, природа и темпы роста, степень освоенности конкурентами, др.);

перспективы бизнеса с оценкой доли рынка, которую предполагает и способно занять предприятие (деловая единица);

планируемые действия (совокупность производственных и маркетинговых мероприятий), обеспечивающие проникновение на рынок (расширение рынка) с учетом возможной реакции конкурентов и других субъектов рынка;

суть конкурентных преимуществ, возникающих вследствие реализации планируемых действий.

Стратегия бизнеса ОАО «Банк Санкт-Петербург» — это стратегия дифференциации (создание товара, который превосходит товар конкурентов по дизайну, технологиям, функциям)

3) Количественное задание ОАО «Банк Санкт-Петербург» — увеличение доли рынка с настоящей 9% до 18% для опережения главного конкурента — группы «ВТБ».

3.2 Организационная концепция и оперативные приемы

Правила, по которым устанавливаются отношения и процедуры внутри организации, нередко называют организационной концепцией. У ОАО «Банк Санкт-Петербург» существует организационная концепция, отражением которой является корпоративная культура.

Банк рассматривает корпоративную культуру в качестве одного из основных инструментов управления организацией. Корпоративная культура включает в себя ценности и стандарты поведения и работы, формирует представление сотрудников о Банке, вызывает осознание преемственности.

Для обмена мнениями и лучшими практиками в 2012 году сотрудниками Банка был особенно востребован Корпоративный портал. На главной странице своим опытом проектной работы, достижениями и успехами делились руководители стратегических проектов. В дополнении к этому на Корпоративном портале впервые прошли информационные конференции, в рамках которых сотрудники могли задавать вопросы и получать ответы в режиме онлайн.

Лучшими практиками в области продаж банковских продуктов сотрудники Банка делились в формате круглых столов, деловых завтраков и др. Ставшие для Банка уже традиционными корпоративные мероприятия (турнир по боулингу, пляжному волейболу), приуроченные ко Дню рождения Банка и Международному дню качества, объединили в этом году еще больше сотрудников.

Банк «Санкт-Петербург» — крупнейший частный банк Северо-Запада России. Оказываемые Банком услуги поддерживают развитие и способствуют росту реального сектора экономики в регионе, помогают его жителям в решении любых финансовых задач.

Клиентский бизнес остается для Банка основой деятельности. Банк обслуживает свыше 1 200 000 физических лиц и 39 000 предприятий. Как и прежде, 65% активов представлены выданными клиентам кредитами, 65% пассивов представлены привлеченными депозитами.

Близость к клиентам, скорость и гибкость принятия решений — традиционные преимущества Банка «Санкт-Петербург» в регионе, которые наряду с внедрением новых стандартов сервиса во всех операциях, расчетах, услугах и предложением социально ориентированных продуктов определяют вклад Банка в экономическое и социальное развитие Северо-Запада.

Близость к клиентам Банк продолжает развитие филиальной сети в Санкт-Петербурге и создает самые современные и удобные для клиентов офисы и центры обслуживания. В 2012 году Банк увеличил филиальную сеть на 4 дополнительных офиса, открыл 2 новых Центра ипотечного кредитования, а также еще один Центр автокредитования. В результате сеть обслуживания расширилась до 41 офиса, 4 Центров ипотечного кредитования и 3 Центров автокредитования. Сеть банкоматов была расширена до 547 ед., количество терминалов увеличилось до 6 900 ед.

Доступность банковских услуг для клиентов обеспечивается не только расширением сети обслуживания, но и внедрением высокотехнологичных решений. Среди первоочередных задач — активное развитие Банка в Интернет-среде, перевод сервисов в Интернет с опережением требований рынка.

Для физических лиц в 2012 году был запущен максимально удобный и функциональный Интернет-Банк i.bspb.ru, адаптированный для мобильных устройств на базе Android и iOS. Это обеспечивает для клиентов доступ к банковским продуктам 24 часа в день, 7 дней в неделю.

Для юридических лиц в 2012 году был значительно расширен спектр услуг, предлагаемых через дистанционные каналы обслуживания — Интернет-Банк и Банк-клиент, а также запущена услуга «Расчетный Центр Корпорации» — набор индивидуально настраиваемых для клиента опций, позволяющий осуществлять централизованное управление финансами предприятиям с территориальной и организационной структурой любой сложности.

В 2012 году в рамках развития Call-центра клиентам была предоставлена возможность консультации с сотрудниками Банка по системе Skype.

Подчеркивают успехи Банка победы в отчетном году сразу в нескольких конкурсах. Банк получил награду в номинации «Лучший региональный банк» на церемонии «Банк года», организованной одним из самых авторитетных российских финансовых порталов «Банки.ру». В рамках V независимого конкурса рынка недвижимости «Доверие потребителя» Банк был признан победителем среди банков, работающих с ипотекой в Санкт-Петербурге.

Скорость и гибкость принятия решений Способность оперативно принимать инновационные, лучшие на рынке решения и гибко реагировать на потребности клиентов являются отличительными чертами Банка в регионе.

В 2012 году очередным шагом навстречу клиентам стал старт стратегического проекта «Кредитный конвейер». Проект предусматривает модернизацию процесса кредитования, развитие каналов продаж кредитных продуктов, обеспечение высокой скорости принятия решения по кредитной заявке, а также возможность ее подачи в любом офисе, в любой день недели и даже дистанционно.

В отчетном году Банк приступил к выдаче предварительно одобренных кредитов, что способствует увеличению скорости новых выдач. Предварительно одобренные кредиты ориентированы на клиентов, получающих зарплату на карты Банка или имеющих положительную кредитную историю по автокредитам.

В 2012 году проведено обновление платформы Microsoft Dynamics CRM. В результате полностью автоматизирован процесс выдачи потребительских кредитов, реализована возможность выдачи через CRM ипотечных кредитов, многие другие розничные и корпоративные продукты, в т. ч. кредитные продукты, запущенные для малого и среднего бизнеса в отчетном году, также предоставляются клиентам на базе данной платформы.

Банк обеспечивает индивидуальный подход к клиентам через сегментацию клиентских подразделений — работа с клиентами корпоративного, среднего и малого бизнеса отделена от работы с крупнейшими предприятиями, работа с частными клиентами отделена от Private Banking.

В рамках блока крупнейших корпоративных клиентов работает Инвестиционная дирекция, а также созданы 4 отраслевых управления, отвечающих за развитие бизнеса с клиентами отдельных секторов экономики. Данный подход позволяет повысить качество отраслевой экспертизы и выстроить предложение банковских продуктов с учетом потребностей конкретных клиентов.

В 2012 году были установлены новые подходы к сегментации клиентов в розничном блоке. В частности, принятие решений по стандартным розничным продуктам централизовано в отдельном подразделении — Дирекции стандартных кредитных розничных продуктов. Кроме этого, в состав розничного блока вошла Дирекция стратегического развития, поскольку большая часть стратегических инициатив внедряется именно в области розницы.

Качественный сервис Банк «Санкт-Петербург» стремится стать сервисным лидером в Северо-Западном регионе. Каждый сотрудник нацелен на оказание максимально удобных и полезных клиенту услуг. В качестве основы для этого был разработан Кодекс качества, в котором зафиксированы основные принципы работы с клиентами. В Банке регулярно проводятся обучающие программы по навыкам качественного сервиса, а также исследование «Тайный покупатель», которое позволяет оценивать уровень сервисного обслуживания каждого дополнительного офиса.

В отчетном году была разработана система мониторинга и обработки обращений клиентов, которая позволяет Банку максимально оперативно отвечать на любые запросы. Данная система обеспечивает доступность каналов обратной связи и работает с обращениями клиентов в любой форме — это и посещения офиса, телефонные звонки, письма по электронной и обычной почте, комментарии на страницах Банка в самых популярных социальных сетях.

Социально-ориентированные продукты Опыт в розничном бизнесе и репутация надежного партнера позволяют Банку «Санкт-Петербург» развивать услуги, наиболее востребованные населением и имеющие огромное социальное влияние, в числе которых жилищное кредитование, перечисление материнского (семейного) капитала и социальных пособий на карты Банка или текущие счета, открытые в Банке, пенсионное обслуживание.

Банк развивает ипотечное кредитование и стремится сделать его доступным для большинства населения. В рамках сотрудничества с ОАО «Санкт-Петербургское ипотечное агентство» Банк участвует в программах «Молодежи — доступное жилье» и «Развитие жилищного кредитования в Санкт-Петербурге».

С 2009 года Банк является участником программы выплат материнского (семейного) капитала. С 2011 года в рамках договора с Городским информационно-расчетным центром Банк приступил к выплате социальных пособий на карты Банка.

С 2011 года в рамках договора с Пенсионным фондом РФ выплачиваются пенсии не только пенсионерам Санкт-Петербурга, но и Ленинградской области. На 1 января 2013 года 4 000 пенсионеров получили карты Банка.

Внедрение социально ориентированных услуг позволило повысить лояльность существующих клиентов и привлечь новых.

В целом в 2012 году фокус на работе с физическими лицами и предприятиями малого и среднего бизнеса определил более высокие требования к работе Банка с клиентами, скорости и гибкости принятия решений, качеству оказываемых Банком услуг. Новые стандарты были заданы для каждого продукта, каждого внутреннего процесса и приобрели стратегическое значение.

3.3 Выводы и рекомендации по совершенствованию конкурентной стратегии ОАО «Банк Санкт-Петербург»

Любая фирма, функционирующая в той или иной отрасли, имеет конкурентную стратегию, сформулированную или стихийную. Эта стратегия может быть разработана на плановой основе или возникнуть стихийно в процессе деятельности различных функциональных подразделений фирмы. Решая собственные задачи, каждое подразделение будет неизбежно применять подходы, продиктованные его профессиональной спецификой и побудительными мотивами тех, кто за них отвечает. Однако сумма этих отдельно взятых узкоспециализированных подходов вряд ли представляет наилучшую стратегию.

Разработка конкурентной стратегии заключается, по существу, в отыскании четкой формулировки того, как предприятие будет вести конкуренцию, какими должны быть его цели и какие средства и действия понадобятся для достижения этих целей.

Эффективная конкурентная стратегия предполагает наступательные или оборонительные действия, предпринимаемые с целью защиты позиции от пяти конкурентных сил. В широком смысле здесь может быть применено несколько подходов:

такое позиционирование фирмы, при котором ее потенциал обеспечивал бы наилучшую защиту от существующего набора, конкурентных сил;

воздействие на баланс сил через стратегические меры с целью улучшения относительной позиции фирмы; или выявление изменений факторов, лежащих в основе конкурентных сил, реагирование на эти изменения и тем самым использование этого при выработке стратегии, соответствующей новому конкурентному балансу сил, до того, как их обнаружат конкуренты.

Знание возможностей компании и источников конкурентных сил позволит выявить те области, где компания должна вступать в конкурентную борьбу и где избегать ее.

По мере движения к намеченным целям компания должна постоянно отслеживать промежуточные результаты и контролировать изменения в микрои макросреде. Иногда бизнес-среда остается достаточно стабильной в течение длительного периода, ее развитие соответствует прогнозам. Но бывает и так, что обстановка непредсказуемо и стремительно меняется.

Стратегия компании неизбежно вступает в противоречие с условиями рыночной среды, которые изменяются быстрее, чем элементы оптимальной организации управления. Производительность компании может оставаться по-прежнему высокой, но внешняя эффективность ее деятельности в условиях изменяющейся бизнес-среды снижается. Если реакция организации на изменения внешней среды неадекватна, ее возвращение на утраченные позиции становится весьма проблематичным.

Исходя из рассмотренного материала, можно сделать вывод, конкурентные стратегии — это важная и неотъемлемая часть современных рыночных отношений. Разработка конкурентной стратегии предприятия должна включать стратегический анализ его жизнедеятельности, включающий исследование внешних и внутренних факторов, определяющих конкурентоспособность предприятия и выпускаемой им продукции, а так же исследование особенностей отрасли экономики, развития конкуренции в отрасли, позиций данного предприятия в структуре отрасли, реальных и потенциальных возможностей предприятия по обеспечению его конкурентоспособности.

В связи с достаточно большим количеством действующих банков, предлагающих в большинстве своем одинаковые услуги, в данной отрасли очень трудно выделить однозначного лидера. Конкурентная борьба в банковской сфере является очень сильной. Исходя из этого, перспективным для ОАО «Банк Санкт-Петербург» является применение стратегии дифференциации. Дифференциация предполагает создания такого продукта или услуги, которая воспринималась бы в рамках всей отрасли как уникальная. В нашем случае — новых перспективных банковских продуктов, которые на данный момент пока еще не предлагал (хотя бы в данном регионе).

Осуществление данной стратегии позволит Защититься от конкурентов (на то время пока предлагаемый продукт является новым) Увеличить лояльность клиентов к банку и снизит их чувствительность к цене предлагаемого нового банковского продукта При реализации стратегии по возможности необходимо применять не только продуктовые, но и организационные инновации, направленные на совершенствование системы управления, организационной структуры, новые способы мотивации сотрудников и т. д. Примером организационной инновации, используемой ОАО «Банк Санкт-Петербург», является привлечение к работе агентов по продвижению банковских продуктов.

Тем не менее, даже при успешной реализации стратегии дифференциации, когда банк сможет предлагать клиентам целый ряд инновационных продуктов, большая часть оказываемых услуг все равно будет однородной. Поэтому необходимо принимать и другие меры по укреплению конкурентных преимуществ, в частности улучшение качества предоставляемых услуг, увеличение скорости выполнения банковских операций, совершенствование системы взаимодействия с клиентами.

Стратегическая цель — это стать банком «первоочередного выбора» для петербуржцев и петербургского бизнеса. Для этого Банк «Санкт-Петербург» должен использовать свои ключевые конкурентные преимущества: фактическую близость к клиенту и глубокое знание локального рынка, высокую скорость принятия решений, гибкость и готовность отвечать потребностям клиентов, лучшее в России технологическое решение для расчетов с помощью дистанционных каналов.

Заключение

При написании данной работы был выполнен ряд задач теоретического и практического характера.

На основе анализа специальных источников литературы были выявлены основные теоретические аспекты разработки конкурентной стратегии, понятие конкурентной стратегии и ее классификации.

В качестве объекта исследования было выбрано ОАО «Банк Санкт-Петербург».

Был проведен анализ организационно-экономического состояния предприятия: определены основные направления деятельности, организационная структура банка и ее характеристика, проведен анализ финансово-экономических показателей.

Также был проведен анализ внешней и внутренней среды предприятия.

В процессе проведения SWOT-анализа были выявлены сильные и слабые стороны предприятия, а также его возможности и угрозы, исходящие из внешней среды.

На основании теоретического материала, данных о предприятии, а также результатов анализа внешней и внутренней среды были предложены рекомендации по совершенствованию конкурентной стратегии ОАО «Банк Санкт-Петербург».

Таким образом, эффективным является стратегия дифференциации банковского продукта с целью создания образа банка-новатора, предоставляющего совершенно новые банковские услуги и, благодаря этому оторваться от конкурентов.

Также в данной работе отражено содержания разрабатываемой стратегии согласно четырем правилам И. Ансоффа: качественный ориентир, количественное задание, стратегия бизнеса, организационная концепция и оперативные приемы.

1. Мардас А. Н., Гуляева О. А., Мардас Д. А. Практикум по стратегическому менеджменту. Учебное пособие. СПб.:Изд-во СПБГЭТУ «ЛЭТИ», 2009. 72 с.

2. Мардас А. Н., Гуляева О. А., Кадиев И. Г. Стратегический менеджмент. Учебное пособие. СПб.: ООО «Технолит» / Изд-во ООО «Технолит», 201. 200 с.

3. Михайлова М. В. Роль конкурентной стратегии современного коммерческого банка. Экономический портал — http://institutiones.com, 2008.

4. Портер М. «Конкурентное преимущество: Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость», М.: Изд-во «Альпина бизнес букс», 2009, 715 с.

5. Портер М. «Конкуренция». СПб, М.: Изд. дом «Вильямс». 2011, 495 с.

6. Зайцев Л. Г., Соколова М. И. «Стратегический менеджмент». Учебник, М.: Экономистъ, 2011, 416 с.

7. Гольдштейн Г. Я. «Стратегический менеджмент». Учебное пособие, Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2010. 94 с.

Приложение

Возможности, возникающие во внешней среде, и состояние внутренней среды ОАО «Банк Санкт-Петербург» оценивала группа экспертов, определяя влияние соответствующих факторов на достижимость намеченной цели. Процедура предполагала, что каждый эксперт упорядочивает факторы, приписывая каждому число натурального ряда — ранг. При этом ранг 1 получает фактор имеющий, по мнению эксперта, наибольшее значение для достижимости цели при реализации стратегии, ранг 2 — второй по значимости, и так далее.

Результаты ранжирования экспертами факторов внешней и внутренней среды по степени их влияния на достижимость целей фирмы.