Семинар 3. Тема. 
Стратегическое управление организацией. 
SWOT-анализ

План семинара:

• 1. Сущность и система стратегического управления.
• 2. Анализ внешней и внутренней среды организации.
• 3. Краткий обзор научной литературы.
• 4. Деловая игра «SWOT — анализ».

Вопросы для обсуждения:

• 1. В чем, на Ваш взгляд, причины неудач применения и неохотного использования стратегического планирования современными российскими менеджерами?
• 2. Определите, чем должно отличаться стратегическое управление, ориентирующееся на создание ценового преимущества, от управления фирмой, ориентирующейся на создание конкурентных преимуществ за счет качественных отличий своей продукции.
• 3. В СМИ найдите формулировки миссии и целей реальных организаций. Объясните их взаимосвязь.
• 4. На основе известных теоретических требований к миссии организации проанализируйте формулировки миссий и стратегического видения известных фирм. Как в них отражаются удовлетворяемые потребности, целевой рынок и способы удовлетворения потребностей?

Макдональдс — «Быстрое обслуживание клиентов ограниченным набором горячей вкусной пищи в чистых и уютных ресторанчиках по приемлемой цене по всему миру».

«Полароид» — «Совершенствование и развитие рынка мгновенных фотографий для удовлетворения растущей потребности американских и европейских семей запечатлеть на фотографии лица родных и друзей, дорогие сердцу места и смешные мгновения жизни».

«Форд» — (начало ХХ в.) — «Предоставление людям дешевого транспорта».

«Кодак» — «Стать мировым лидером в химическом и электронном изображении».

• 5. Определить, какие из перечисленных ниже целей являются стратегическими или финансовыми, долгосрочными или краткосрочными.
• 1. Увеличить долю фирмы на рынке с 5 до 10%.
• 2. Обеспечить рост доходов на 5%.
• 3. Обеспечить повышение качества продукции.
• 4. Добиться ежегодного увеличения объема продаж с 1 до 2 млрд руб. за 5 лет.
• 5. Раз в полтора-два года выходить на новый рынок.
• 6. Достигнуть 20%-ного уровня доходов по акциям.
• 7. Добиться повышения цены акций.
• 8. Повысить репутацию фирмы среди клиентов.
• 9. Повысить конкурентоспособность фирмы.
• 10. Добиться 100%-ного уровня удовлетворения запросов клиентов.
• 11. Расширить номенклатуру продукции.
• 12. Выделить 25−30% чистого дохода на выплату дивидендов.
• 13. Добиться лидерства в области технологий и инноваций.
• 14. Снизить издержки по сравнению с основными конкурентами.
• 15. 30% от общего объема продаж должно приходиться на товары, пущенные в производство за последние 5 лет.
• 16. Ликвидировать те направления деятельности, которые не приносят дохода и не вписываются в стратегию компании.
• 17. Увеличить прибыль на вложенный капитал.
• 18. Добиться увеличения притока денежных средств.
• 19. Обеспечить стабильный доход в период экономического спада.
• 20. Совершать селективные приобретения других фирм, которые могли бы дополнить деятельность фирмы.

Деловая игра «SWOT — анализ»:

Студенты на примере конкретной ситуации (например, см. О. С. Виханский, А. И. Наумов. Практикум по курсу «Менеджмент». М., 1998. С.119) проводят анализ в рамках матрицы «сильные — слабые стороны фирмы и опасности — возможности для фирмы на рынке». Для этого они заполняют квадранты матрицы SWOT и делают выводы.

Матрица SWOT.

Ситуационный анализ:

1. Исходя из нижеприведенных факторов внешней среды, обоснуйте, какие из них способствуют, какие затрудняют развитие организаций, а также выявите возможное противоречивое влияние факторов.

2. Раскройте содержание сильных и слабых сторон российских коммерческих банков. Каким образом их слабые стороны можно нейтрализовать и превратить в сильные стороны?

3. Проанализировав целевое назначение типовых стратегий в таблице 1, определите, какая из этих стратегий соответствует ситуациям, представленным в таблице 2.

Типовые стратегии.

Типовые ситуации.

Проблемная ситуация За 15 лет своего существования условная американская компания (назовем ее компанией «СКИ») под руководством своего лидера и основателя достигла большого успеха в области изготовления высококачественного лыжного инвентаря, разработанного основателем компании.

За первый год существования компания, насчитывающая всего шесть человек, выпустила 300 пар лыж. Через 10 лет выпуск достиг 133 000 пар. Рост объема продаж и прибыли в долларах был одинаково ошеломляющим: продажи составили более 11 млн дол., а прибыль — почти 402 тыс. дол.

Промышленные тенденции Лыжный вид спорта был наиболее динамичным сегментом рынка товаров и услуг для досуга в рассматриваемый период. По данным промышленной ассоциации производителей лыж, расходы населения, увлекающегося лыжным спортом (включая одежду, инвентарь, обувь, билеты на подъемник, транспортные расходы, развлечения и т. п.), выросли за этот период с 280 млн дол. До 750 млн дол. Темпы роста лыжной индустрии превышали 25% в год. Ассоциация производителей лыж прогнозирует, что такой уровень роста сохранится и в будущем.

В начале рассматриваемого периода количество приверженцев лыжного спорта не превышало 10 000 чел., через 15 лет прогнозируется 3,5 млн, а через 5 лет— 5 млн чел. Около 27% расходов, связанных с лыжами, в последний рассматриваемый год составила покупка лыжного инвентаря и одежды.

Промышленная ассоциация производителей лыж насчитывала 98 компаний. Большое разнообразие лыж было представлено в нескольких ценовых диапазонах (табл. 2.2; данные о лыжах компании «СКИ» указаны в заштрихованной ценовой зоне).

КОЛИЧЕСТВО ЛЫЖНЫХ ТОРГОВЫХ МАРОК ПО ЦЕНОВЫМ ДИАПАЗОНАМ.

Обозреватели отмечали быстрые изменения в лыжной промышленности:

• * импорт дешевых деревянных лыж для взрослых в США резко сократился;
• * американские металлические лыжи более прибыльны, чем какая-либо другая категория лыж;
• * рынок лыжного инвентаря и одежды имеет ярко выраженную тенденцию к росту цен и качеству;
• * специализированные лыжные магазины, предполагается, будут более прибыльными, чем большинство универмагов и спортивных магазинов;
• * рост популярности лыжного спорта, вероятно, замедлится и может достичь постоянного уровня.

Также указывалось на то, что рынок растет быстрее в долларовом объеме, чем в физическом. Отмечался значительный скачок цен.

Таким образом, несмотря на то что иностранных лыж, импортированных в США, было на 10% меньше, объем продаж всех импортных лыж в долларах вырос более чем на 10%. Это показывает действительный рост рынка лыж, но не в штуках, а в долларах.

Сокращение импортных лыж произошло на рынке как низких, так и высоких цен. Уменьшение объема импорта связано в основном с резким сокращением ввоза японских лыж, более половины которых были задуманы как детские лыжи, что объясняло их низкую среднюю цену.

Конкуренция в лыжной промышленности высоко фрагментирована. Компания «СКИ» занимала ведущие позиции на американском рынке высококачественных лыж, тем не менее известно, что «СКИ» не является самой большой такой компанией в мире и ее продажи сконцентрированы только в одном из шести сегментов рынка.

Конкуренция в лыжной промышленности может быть международной. Следует отметить, что в сегментах рынка, в которых отмечались высокие цены, наблюдалась наибольшая конкуренция европейских производителей. Несмотря на то, что изначальное превосходство фирменных лыж «СКИ» сделало их статусными, существовала опасность, что на интернациональном лыжном рынке могла быть выбрана модель неамериканского производителя.

Дифференциация продукта упала. Если в первые годы компания целиком владела рынком, то через 15 лет рынок сузился.

Многие компании стали выпускать металлические лыжи, многие — черные лыжи. Возникал вопрос: «Остается ли „СКИ“ все еще лучшей из лучших?».

Появились новые материалы, а вместе с ними — опасность того, что «СКИ» может быть обвинена в старомодности только потому, что ее лыжи не сделаны из какого-нибудь нового «экзотического» материала. Заверения основателя компании в том, что металл — все еще лучший и наименее дорогой материал, могли быть не принятыми во внимание.

Увеличилось число каналов дистрибуции: универсамы и магазины, торгующие со скидкой, часто выходили на производителей лыж перед началом зимнего сезона, обеспечивая им возможность сбыта при условии уступки в цене и сервисе. «СКИ» хотел иметь постоянный лыжный магазин.

Повышенное требование покупателей к качеству лыж и лыжной экипировки стало причиной популярности специализированных лыжных магазинов. Склонность потребителей покупать лыжи по цене 140 дол. и лыжные ботинки по цене 80 дол. привели к тому, что большим доверием покупателей начали пользоваться испытанные специальные и специализированные лыжные магазины. Два или три года назад лыжные крепления стоили 15 дол. — теперь покупатели, приходя в специализированный магазин, намереваются купить те же крепления по цене не ниже 40 дол.

Рынок Лыжный спорт рассматривался как спорт, способный привлечь людей как среднего, так и высокого достатка. По данным статистического исследования, средний возраст американского лыжника составляет 26,2 года, а его годовой доход — 11 115 дол. Кроме того, 2/3 всех лыжников — выпускники колледжей.

Человеку, желающему приобрести лыжи и соответствующую экипировку, необходимо было потратить 200 дол.: лыжные ботинки стоили от 20 до 150 дол., средняя цена за лыжи — от 30 до 200 дол., лыжные палки — от 5 до 35 дол.

Что касается лыжной одежды, то диапазон цен был значительным: зимний жакет или куртку можно было купить как за 20, так и за 1 000 дол. — в зависимости от материала, из которого она была сшита. Увлечение лыжами становится не спортом, а, скорее, образом жизни. Средний лыжник — это молодой, обеспеченный и хорошо образованный человек, в основном не обремененный семьей.

Лыжи перестали быть спортом, с которым ассоциируются экстремальные температуры, походный быт, длинные и тяжелые переходы, плохо оборудованные трассы и громоздкая грубая одежда. Яркая экипировка, престижное окружение и другие элементы богатой жизни — вот что теперь должно было характеризовать горно-лыжный спорт. Одним важным следствием данной тенденции стала необходимость объединить форму с содержанием: дилетанты в области лыжного спорта хотели использовать все возможности, которые им предоставляет хорошая экипировка, но не желали понимать необходимости обучения для того, чтобы реализовать эти возможности.

Направления моды явно просматривались в дизайне лыжной экипировки, в результате чего появился новый тип лыжника. Журнал «The Wall Street Jornal» отметил этот феномен, напечатав статью под заголовком «Нелыжники: их столпотворение на лыжных курортах домашнего типа».

Лыжный спорт стал модным видом спортивной деятельности, который предлагался даже тем, которые не умели кататься на лыжах.

Начинающим лыжникам большинство курортов предлагают мягкие, тщательно ухоженные склоны, где упасть практически невозможно. «Мы стараемся сделать так, чтобы человек, не имеющий сильных …

* творческий подход к работе.

При производстве лыж «СКИ» использовался черный цвет — лишь цвет базы и название «СКИ», находящееся на верхней части, выполнялись в разном цвете (синем, красном, желтом или черном).

В качестве одного из вариантов рассматривался также хромированный верх, но от него решили отказаться, так как хромированная поверхность сильно отражает солнечные лучи, что мешает лыжнику.

Как уже упоминалось, компания постоянно вносила незначительные изменения в дизайн лыж, но никогда не прибегала к крупным изменениям без достаточной причины для этого. Компания твердо придерживалась этой сознательно выбранной политики, в то время как конкуренты ежегодно меняли цветовую палитру лыж в соответствии с модой.

Кроме соответствия моде и стилю лыжи должны хорошо выполнять свои непосредственные функции — в частности, проложение следа, скольжение, поворачивание. Выпуск лыж, хорошо выполняющих все эти функции, требовал осторожной балансировки в конструировании. Ранняя модель металлических лыж сочетала в себе все необходимые свойства.

Важно отметить, что на протяжении 10 лет «СКИ» была однопродуктовой компанией. По словам президента компании, ее сотрудники так сильно были увлечены производством всех типов лыж, которые только можно было продать, что у них не было времени отвлекаться на другие товары. Только в последние годы компания стала производить лыжные палки и выпустила первый неметаллический продукт.

Поскольку, по мнению профессионалов, металлические лыжи слишком «мягкие» и имеют обыкновение сильно вибрировать на гоночных скоростях, «СКИ» ввела на рынок новые модели — «V» и «С». Лыжи «СКИ» стали широко применяться спортсменами, участвующими в Олимпийских играх, в различных соревнованиях и гонках.

В конце рассматриваемого периода «СКИ» выпускала лыжи для всех категорий лыжников — от новичков до суперпрофессионалов. Компания постоянно проводила эксперименты в области дизайна и часто вносила в него незначительные изменения в целях совершенствования эффективности и продления срока службы товара. Однако такие вопросы, как переход к производству укрепленных пластиковых лыж, не рассматривались: компания считает, что «металлический сэндвич» — наилучший материал и что ситуация не изменится в будущем. Действительно, в настоящее время укрепленные пластиковые лыжи не обладают универсальностью применения, прочностью и широким спектром других характеристик, свойственных металлическим лыжам.

Исследовательский отдел компании проводит испытания других материалов, но до тех пор, пока не будут получены доказательства их преимущества, компания предпочтет использовать металл для изготовления лыж. По мнению президента, его компания всегда может создать лучшие лыжи — как для начинающих лыжников, так и для профессионалов.

Маркетинговая политика Компания обращала особое внимание на качество не только лыж, но и своих сотрудников: «От дилеров мы ожидаем того же качества, что и от самих себя». Компания продавала свой товар с помощью лишь ограниченного числа франчайзинговых дилеров, которые имели определенные знания в области лыжного спорта. Каждый из 10 менеджеров по продажам отвечал за определенный район, продавая продукт примерно 900 дилерам по всей Америке; примерно 85% из них составляли специализированные магазины по продаже лыж, 12% — крупные магазины спортивных товаров широкого ассортимента, 3% — универмаги. Лыжи «СКИ» распространялись в Европе через эксклюзивного дистрибьютора {Saks Fifth Avenue, Швейцария), который продал 19% продукции «СКИ» за последний год; его доля продаж постепенно снижалась.

Сбыт «СКИ» в основном был ориентирован на так называемые специализированные лыжные магазины (85% сбыта). «СКИ» добилась этого, проводя активную политику поощрения дилеров: хороший сервис, ценовая защищенность, огромные скидки при приобретении экипировки, сдаваемой напрокат, и наем опытных лыжников в качестве агентов по продажам — все это было направлено на привлечение дилеров в «СКИ». С точки зрения стратегии в лыжном бизнесе это являлось разумным. Несмотря на наличие нескольких источников информации для солидного покупателя лыж (перечисление лыж, которыми пользуются известные лыжники и спортсмены, агентства по прокату лыж, которые ценят металлические лыжи за их прочность и высокое качество), дилер — наиболее важный источник. Наличие специализированного лыжного магазина, владелец которого является знатоком спорта, обеспечивает еще одно преимущество, предоставляя информацию начинающему лыжнику о различиях многочисленных видов лыж.

«СКИ» предлагала расширенный спектр послепродажного обслуживания, производимого дилерами, — в частности, услуги по мелкому ремонту: лыжи отсылались на завод для оттачивания краев, восстановления пластикового покрытия или подбора парной лыжи, если одна из них была сломана и не подлежала ремонту. Даже в лыжный сезон, т. е. в период максимальной загруженности, время обслуживания не превышало трех недель.

Новый президент «СКИ» издал Бюллетень новостей менеджмента, в котором в общих чертах была представлена маркетинговая философия компании:

• * существующая на данный момент организация дилеров является одним из самых ценных активов компании «СКИ», занимающим второе место после самого продукта;
• * продолжающийся рост наших продаж будет базироваться на методе «рынок за рынком» с целью повышения эффективности работы имеющихся дилеров и привлечения на основе тщательного подбора новых дилеров;
• * наши будущие маркетинговые усилия, в частности персональные продажи, реклама, стимулирование сбыта, будут направлены на удовлетворение специфических нужд дилеров с целью продажи всех продуктов «СКИ»;
• * мы хотим иметь и будем иметь самых лучших торговых работников отрасли, которые рассчитывают на основе профессиональной честности, высокого уровня обслуживания и упорной работы производить продажу товаров на более профессиональном уровне, чем внутренние сделки;
• * мы считаем, что наравне с качественным продуктом высокие показатели личных продаж на уровне производителей и на уровне розничной торговли имеют первостепенное значение для продолжения нашей успешной деятельности и превосходят по значимости другие области маркетинга, имеющие цель продажу товара.

Реклама делалась на избирательной основе. Компания вкладывала около 2% общего объема продаж в рекламу. По мнению руководства компании, наиболее эффективным способом продвижения товара являются сами лыжи. Прокат лыж предоставлялся с помощью убеждения потребителя в высоком качестве и удобстве лыж «СКИ»; дилеры получали от «СКИ» дополнительную скидку в размере 12—15% на лыжи, покупаемые для проката.

В общем, компания использовала подход «мягких продаж», не полагаясь, в отличие от многих компаний, производящих спортивные товары, на отзывы знаменитых лыжников, поскольку, по убеждению большинства населения, такие отзывы могут быть куплены.

В погоне за кинои телеизображениями знаменитых гонщиков и лыжников, использующих лыжи «СКИ», компания сдавала им лыжи в аренду сроком на один год, но эта практика была дорогой и требовала строгого контроля: хорошему лыжнику могло понадобиться до девяти пар лыж в год, что означало расходы в 1000 дол. Однако «СКИ» считала, что такой способ продвижения товара весьма эффективен и способствует его развитию.

«СКИ» сотрудничала также с United Airlines в создании рекламного фильма, демонстрирующего знаменитые лыжные склоны, в котором неоднократно упоминалась компания «СКИ». Фильм был популярен в лыжных клубах и в других организациях, связанных с лыжным спортом. Кроме того, компания «СКИ» получила дополнительную известность, рекламируя одежду для лыжного спорта и лыжные курорты. Благодаря ненавязчивой, но целеустремленной рекламе лыжи «СКИ» стали символом высокого статуса.

Производство Лыжи «Head» производились в три этапа: в отделе деталей изготавливались их компоненты — внутренняя часть, носок, пятка, верхнее пластиковое покрытие, верхняя и нижняя части, скользящая поверхность, края; в отделе сборки отдельные компоненты собирались воедино, складывались в специальную печь и подогревались, скреплялись вместе под определенной температурой и давлением и выравнивались с помощью ленточной пилы; в отделе окончательной доработки лыжи красили, полировали и гравировали.

Процесс производства включал большой объем ручной работы, требующей наличия профессиональных навыков. В среднем производится 250 различных операций, предусматривающих использование огромного числа специально разработанных машин, наличие определенных навыков и выполнение определенных процессов, ни один из которых не стандартизирован. Поточное производство не применяется.

Как уже отмечалось, политикой компании всегда было абсолютное внимание к качеству продукции. «Мы никогда не отвергали использование новых материалов взамен старых из-за их большей стоимости, — говорит президент компании. — В принципе, если лыжи лучшего качества могли бы быть произведены из платины, я подозреваю, мы бы этим занялись. Другими словами, наша политика — производить продукт максимально возможного качества, невзирая на издержки, а потом оценить его в соответствии с рынком».

В начале последнего года завод компании «СКИ» площадью 105,668 кв. футов был поделен на производственные и складские помещения (93,040 кв. футов) и офисные помещения (12,628 кв. футов). На территории завода построены кафетерий, раздевалки и душевые для рабочих. В мае «СКИ» завершила пятое расширение завода со времен его основания. Производство в «СКИ» было трехсменным. Когда спрос падал, лыжи производились «про запас». На заводе было занято 600 рабочих и служащих; их зарплата повышалась в зависимости от стажа и заслуг, а также в зависимости от прибыли (на 6 — 7%).

Кроме того, существовал план по выплате премий по результатам года. Размер премии зависел от зарплаты работника и от прибыли компании. Для самой низкооплачиваемой группы работников премия составляла 3%, если прибыль до уплаты налогов была ниже 2%, и 10 — 11%, если прибыль составляла 8 — 12%; работникам, относящимся к группе со средним уровнем зарплаты, премия не выплачивалась, если прибыль равнялась 2% или ниже, но составляла 20 — 22%, если прибыль была равна 8 — 12″ %; ставки премии для высокооплачиваемых групп не разглашались, но было известно, что они еще больше зависели от прибыли. Практически по результатам всех прошедших лет ставки были близки к верхнему уровню.

Финансы Первоначальное финансирование компании «СКИ» составляло 6000 дол. из личных средств основателя компании. Через три года он продал 40% пакета акций компании за 60 000 дол. Эти деньги вместе с полученной прибылью и банковским кредитом использовались на финансирование расширения компании в течение 10 лет. Кроме того, была произведена эмиссия обыкновенных акций.

Дополнительное финансирование потребовалось для продолжения быстрого расширения компании, и в последний год был продан пакет стоимостью 3 527 500 дол., состоящий из облигаций и обыкновенных акций. Экспансия рассматривалась многими компаниями как защитная стратегия: «Если ты не растешь так быстро, как позволяет тебе рынок, появляется большой риск, что кто-то придет и заберет этот рынок у тебя».

Хотя рост прибыли «СКИ» замедлился, рынок ценных бумаг продолжал оценивать ее перспективы как превосходящие прибыль предыдущих лет в 29—60 раз.

Организация Новый президент компании, прежде всего, провел ее реорганизацию, надеясь внедрить более формализованные методы бюджетного планирования и контроля и осуществить переход от предпринимательской организации к традиционной функциональной структуре.

Президенту были подотчетны вице-президенты по производству, финансам, маркетингу, контролю за качеством, персоналу. Из 26 менеджеров, появившихся на организационных схемах, 12 работали в «СКИ» в течение одного года или меньше.

Заметив, что он много времени тратит на производственные (операционные) проблемы, президент высказал убежденность в том, что как только бюджетная система планирования и контроля будет полностью принята в компании, он сможет больше времени уделять общей координации и заботе о стратегических долгосрочных проектах: «В идеале я хотел бы работать над проектами от 6 до 18 мес. Если проект рассчитан на 6 месяцев и менее, я его передам производственному менеджеру». Президент нанял менеджера по корпоративному планированию, с которым сотрудничал.

Взгляд в будущее Текущая стратегия «СКИ» — обеспечение полного набора лыжных товаров для профессионалов и продвинутых любителей и новичков, готовых платить за высокие статус и качество. Рост ожидается через экспансию в тех областях, где «СКИ» уже приобрела известность. Вполне возможно, что будет создана дочерняя фирма по производству спортивной одежды, а это означает дальнейшую экспансию.

Первым шагом в области диверсификации «СКИ» был выпуск лыжных палок, которые отличались относительной легкостью производства и которые могли быть проданы через существующие каналы сбыта. Так же как и при выпуске лыж, компания поддерживала высочайший стандарт качества и стиля лыжных палок: они отличались от своих конкурентов черным цветом, заостряющимся концом и сверхлегким весом, что отсутствовало у других качественных дорогих лыжных палок. Успех, достигнутый в продажах лыжных палок, вдохновил компанию обратиться к производству и других товаров: «СКИ» открыла отделение пластиковых лыж и организовала дочернее предприятие.

Следующим шагом диверсификации было изготовление лыжной одежды, в производстве которой компания демонстрирует такой же уровень внимания к деталям, как и при выпуске лыжного инвентаря. Упор делается на функциональность, а потом уже на основные направления в моде, но тенденции моды четко прослеживаются. Наряду с дизайнерскими инновациями предполагаются инновации в упаковке товара, его показе и продвижении. Лыжи и одежда компании выпускались как самостоятельно, так и по субконтракту. Продукция высокой сложности производилась на головном заводе «СКИ», а свитера — на одной из ведущих европейских фабрик по производству свитеров.

Филиалом производства спортивной одежды был отдельный завод — автономная организация, имеющая самостоятельный отдел продаж и сеть дилеров и являющаяся ответственной за прибыль.

Рассматривая новые области деятельности компании, президент считает необходимым следовать: 1) имиджу качества и престижа «СКИ», 2) одной (или более) из следующих характеристик: высокий инновационный уровень; высокий инженерный уровень; высокий стиль; наличие патента. «Мы рассматриваем возможность выхода на новые продукты, используя любой обычный метод, — внутреннее развитие продукта, поглощение продукта, корпоративное поглощение, — говорит он. — Если мы производим ботинки, мы стремимся к разнообразию и всерьез рассчитываем на это, если у нас есть определенное товарное преимущество, например высококачественные пластиковые ботинки. Что касается наших планов на следующие пять лет, то первой корпоративной задачей является рост (20—25% в год) в основном лыжном бизнесе. Это основа всего хорошего, что есть в «СКИ». Второе: мы обязаны очень осторожно выбирать любой новый вид деятельности, учитывая потенциал получения больших прибылей и имидж, обусловленный прошлой деятельностью «СКИ».

Задачи для решения Следует:

• * сформировать миссию компании «СКИ»;
• * выделить основные тенденции окружающей среды, влияющие на производителя лыжного оборудования, возможности и риски;
• * провести РЕSТ-анализ внешней среды, дать его количественную интерпретацию, определить факторы, в наибольшей степени влияющие на деятельность компании;
• * провести SWOT-анализ компании и определить сильные и слабые стороны компании «СКИ» в связи с возможностями и рисками, которые вы определили;
• * определить ключевые факторы успеха компании и ее конкурентные преимущества;
• * определить целевые установки компании, перечень действий, которые предпринимала компания для их достижения, и оценить эти действия;
• * оценить существующую стратегию компании, сформулировать основные стратегические варианты компании и предложить один из них менеджменту фирмы;
• * определить основные тактики и действия, которые потребуются для реализации стратегии, выбранной вами для «СКИ».

Порядок работы При решении поставленных задач необходимо соблюдать следующий порядок работы:

• * учебная группа разбивается на четыре-пять команд (малых групп) по четыре-пять человек в каждой;
• * в течение двух часов участники команды читают, обсуждают, вырабатывают групповое решение и составляют отчет, отвечая на поставленные вопросы;
• * в течение одного — полутора часов заслушиваются сообщения команд, проводится обсуждение полученных в группах результатов и вырабатывается на этой основе общее представление о стратегической концепции компании «СКИ».