Менеджмент в музейном деле: задачи, факторы, перспективы

Изменение экономических условий побудило музеи задуматься о своей роли в обществе, а также переосмыслить свою миссию или предназначение. Новые подходы, помогают музейным менеджерам лучше осознать социальную и экономическую значимость музеев. Они побуждают их по-новому взглянуть на то, что музей может предложить своим посетителям, а также помогают в разработке новых программ и борьбе за выживание в изменившемся мире.

Для того чтобы воплотить эти новые подходы в жизнь и заставить их работать на свое благо, музей располагает двумя основными инструментами: менеджментом и маркетингом Планирование — инструмент, который помогает музею контролировать ситуацию и управлять ею. Разработка и постоянное обновление Перспективного плана, возможно, является наиболее важной составной частью работы музея в области менеджмента.

Перспективный план представляет собой самое мощное орудие боевого арсенала музея: общая концепция развития музея и стратегия достижения поставленных целей; план действий на конкретный период времени в будущем; документ, отвечающий практическим запросам и получивший полное одобрение со стороны сотрудников музея и других важных его партнеров. Однако принципы, лежащие в основе подобного плана, могут оказаться полезными для менеджеров и при решении целого ряда иных вопросов.

Практически все проекты, разрабатываемые командой единомышленников (а не только те, которые связаны с созданием музейных планов), проходят в своем развитии ряд типичных для них едва различимых стадий. В одних случаях сразу несколько мероприятий осуществляются параллельно, а иногда к последующей стадии можно преступить только по завершении предыдущей. Эти стадии можно описать по-разному, и детали зачастую зависят от конкретного проекта. Можно охарактеризовать основные стадии следующим образом:

• 1. Стадия предпланирования проекта — на которой мы стремимся заручиться поддержкой и энтузиазмом, а также наметить некоторые общие моменты, касающиеся его воплощения.
• 2. Стадия планирования — на которой мы выявляем наиболее эффективные пути достижения поставленных целей и непосредственно разрабатываем сам план.
• 3. Стадия воплощения проекта — на которой мы активно задействуем выявленные ресурсы для достижения намеченных целей.
• 4. Стадия анализа и оценки — на которой мы отслеживаем результаты с тем, чтобы выявить, в частности, неожиданные для нас последствия, на которые необходимо обратить внимание и которые могут нести в себе важные уроки.
• 5. Стадия обновления и пересмотра — анализ и оценка приобретают большую значимость, если существует возможность периодически вносить в план коррективы или тиражировать проект.

При составлении музейных планов мы придерживаемся общей процедуры. Эту же самую процедуру можно применить и, например, при планировании кампании по привлечению внебюджетных средств финансирования, капитальных проектов (к примеру, создания постоянной/временной экспозиции или переоборудования/ремонта музейного здания), а также в маркетинге. Результатом каждого из приведенных выше проектов станут: план по развитию; план проекта (дизайн или программа) или маркетинговый план. Общие принципы планирования можно также применить в таких традиционных сферах работы музея, как управление коллекцией (план по комплектованию, план по консервации) и исследовательская деятельность (к примеру, план по археологическим раскопкам).

Во всех вышеприведенных примерах мы стремимся — как в самом процессе планирования, так и в структуре и содержании самого плана — наиболее полно учесть три ключевых момента:

• 1. Выявить нашу аудиторию. Иметь четкое представление о том, в расчете на кого мы создаем наш план/ проводим нашу работу.
• 2. Достигнуть полного и ясного понимания того, к чему мы стремимся, что обычно выражается в форме иерархии целей или задач — как более общего, концептуального плана (миссия или основная цель, цели), так и конкретно-практического (задачи).
• 3. Анализ факторов, ограничивающих воплощение проекта. Обычно это подразумевает выявление имеющихся в распоряжении музея ресурсов: какие и сколько — финансирование, люди (необходимые знания и умения), оборудование и материалы. Тем не менее, необходимо также учитывать и временные рамки, и, как правило, разрабатывается календарный план, который помогает координировать различные ресурсы и мероприятия, а также наладить эффективную работу команды.

Все это необходимо для того, чтобы процесс планирования прошел гладко и чтобы результатом его стал финальный документ, четко описывающий наиболее оптимальные пути достижения поставленных целей.

Теперь, рассмотрев музейное планирование в целом, перейдем к рассмотрению конкретного примера — создания Перспективного плана, которое подразумевает проработку трех вышеупомянутых моментов, отвечающих особым требованиям перспективного плана.

Перспективные планы наряду с годовыми отчетами являются основным инструментом менеджмента. Как уже упоминалось ранее, в процессе разработки перспективного плана мы определяем общую концепцию развития музея, с тем, чтобы можно было четко сформулировать желаемые цели и наметить пути их достижения. В то же время, хорошо продуманный план:

• * Создает мотивацию для сотрудников и разъясняет их роль и место в процессе достижения поставленных целей и задач * Содействует более эффективному использованию ресурсов, интегрируя различные аспекты деятельности музея в единую систему управления
• * Служит убедительным аргументом в пользу важности нашей концепции Как правило, с точки зрения бизнеса, специфика музеев состоит в том, что львиная доля бюджета уходит на выплату заработной платы сотрудникам и на эксплуатацию и поддержание капитальных фондов (в основном коллекции). В реальной жизни свобода и гибкость музеев в том, что касается введения изменений, сильно ограничена, и протекают эти изменения, как правило, медленно. Тем не менее, важно иметь план, который поможет упорядочить нашу деятельность. Более того, сам факт разработки перспективного плана заставляет нас более пристально взглянуть на сложившуюся в музее ситуацию и сделать выбор, выявив наиболее важные приоритеты с точки зрения распределения финансирования и расстановки сотрудников. Таким образом, перспективный план это не то, чего музеи, испытывающие недостаток финансирования, должны избегать, ища себе оправдания в его несвоевременности.

Такой план нужен всем музеям без исключения, хотя, возможно, наибольшую актуальность он приобретает, когда в распоряжении музея имеются необходимые ресурсы, поскольку именно в такой ситуации наиболее высока вероятность введения изменений и совершения серьезных ошибок.

Результатом перспективного планирования должен стать хорошо продуманный и четко сформулированный документ. Очень важно, чтобы в процессе его создания приняли участие сотрудники музея и целый ряд других заинтересованных групп и лиц: необходимо выслушать их и обсудить их соображения и пожелания, даже если не все они войдут в окончательный вариант плана.

Коллектив сотрудников музея является одной из наиболее важных аудиторий, для которых предназначен Перспективный план. Их широкое участие в его создании будет залогом высокого качества идей, положенных в основу финального документа.

Непосредственный вклад сотрудников музея станет гарантией их преданности в деле воплощения проекта и текущей работы музея в целом. Ознакомление их с окончательным вариантом плана позволит обеспечить единодушное стремление всей организации добиться осуществления поставленных задач.

Сотрудники музея являются составной частью более широкой группы, которую принято называть кругом заинтересованных лиц — людей или организаций, имеющих законный интерес к музею — его политике и стилю работы. Наряду со штатом сотрудников они могут включать большинство или все из приведенных ниже категорий:

• * Правительство (местные власти или национальное правительство, которое зачастую является основным источником финансирования и определяет общую политику музея)
• * Вышестоящие руководящие органы (управляющий или попечительский совет)
• * Налогоплательщики (для музеев частично или целиком финансируемых из госбюджета)
• * Посетители (которые, часто являясь непосредственными налогоплательщиками, платят входную плату)
• * Ученые-исследователи
• * Спонсоры
• * Друзья музея (т.е. группы поддержки)

Нам необходимо иметь представление о том, кто входит в круг заинтересованных лиц, поскольку в тяжелые времена именно они и окажут нам поддержку.

Однако мы также должны стремиться понять эти разные группы, поскольку они представляют собой аудитории, на которые рассчитан наш план, и каждая из них будет предъявлять к музею различные требования и ожидания, судить об эффективности его работы на основании различных критериев, а также использовать свои рычаги давления, стремясь получить от музея то, чего они хотят. Успешные музеи это те, которым удается учесть и сочетать эти разнонаправленные интересы, а не идти у них на поводу, разрываясь в разные стороны.

Это является убедительным аргументом в пользу привлечения широкого круга заинтересованных лиц к участию в перспективном планировании. Основная мысль заключается в следующем: чем больше заинтересованных лиц вы сумеете привлечь к участию в перспективном планировании и убедить оказать вам поддержку в достижении поставленных задач, тем лучше.

Возможно, в контексте перспективного планирования двумя самыми важными группами из числа заинтересованных лиц являются:

• 1. Коллектив сотрудников музея, где все разделяют принятую концепцию дальнейшего развития музея и сообща стремятся к достижению поставленных целей.
• 2. Лица — как правило, национальное или местное правительство, а в данный момент чаще коммерческие спонсоры, — которые на основании нашего плана предоставляют нам финансовую помощь.

В рынок услуг, связанных с культурой, входит все большее и большее число музеев России. Стремясь точнее передать, чего они хотели бы достичь, музеи пытаются четче определить свое предназначение, сформулировать свою миссию, цели и задачи.

Такого рода переоценка затрагивает отношение музеев и к своим коллекциям, и к планам новых экспозиций и выставок, и к другим видам работы с публикой. До недавнего времени при рассмотрении того, как будет подаваться материал коллекций, вкусы и предпочтения посетителей учитывались мало. Однако постепенно происходит осознание того, что не все собрания представляют собой одинаковый для широкой публики интерес, и что ни один музей не может завоевать абсолютно все виды целевых аудиторий.

Сотрудники музеев признали, что всякий раз нужно делать выбор. Для того чтобы «свести» музейный продукт и потенциально заинтересованного в нем посетителя друг с другом, стали использоваться механизмы менеджмента и маркетинга.