Ценностное управление: алгоритм эффективного применения корпоративной культуры

Ценностное управление: алгоритм эффективного применения корпоративной культуры

Обращение к управлению на основе общих ценностей в последнее время как ученых [12], так и практиков [15] позволяет говорить о его популярности в менеджменте. К одним из первых в менеджменте упоминаний о ценностном управлении относятся принципы управления А. Файоля (корпоративный дух) [17], а также публикации Ч. Барнарда [16], отметившим роль «организационной морали», стимулирующей приверженность организации.

В конце 1970;х гг. внимание западных специалистов сосредоточилось на концепции организационной культуры, предметом рассмотрения которой являются системы ценностей различных организаций (Э. Шейн, К. Камерон и Р. Куинн, Д. Деннисон, К. Фей, Т. Дил и А. Кеннеди и др.), а также их национальные отличия (Г. Хофстеде, К. Ламмерс и Д. Хиксон, Ф. Тромпенаарс, Д. Мацумото).

Попытка тиражирования систем ценностей «успешных» корпораций Т. Питерса, предложенная им в 1982 г., потерпела неудачу. Тем не менее, она послужила основой для становления концепции корпоративной культуры. Корпоративная культура рассматривается большинством исследователей как инструмент регуляции поведения персонала в организации на основе единой системы ценностей, вытекающей из идеологии и миссии организации. Среди отечественных исследователей проблемами корпоративной культуры занимались Э. А. Капитонов [5], В. А. Спивак [13], М. А. Макарченко [9], О. А. Сайченко [11] и др.

В настоящее время можно отметить снижение интереса к проблемам корпоративной культуры. Анализ причин снижения повсеместного применения концепции корпоративной культуры на практике позволил сделать следующие выводы.

• 1. Отсутствует достаточное число исследований по поводу совместимости различных типов культур, в т. ч. национальных.
• 2. Феномен сопротивления персонала является следствием игнорирования сложившегося типа организационной культуры при проведении организационных изменений. Подтверждением этому служат публикации о бегстве персонала от корпоративной культуры [6], снижение лояльности к организации, протестное поведение [4; 7; 8; 10; 14].
• 3. Разработка корпоративных кодексов, корпоративных этикетов зачастую не предусматривает учет мнения персонала, в т. ч. индивидуально допустимое для специалиста «ценностное» давление. Ценностное управление в таком случае приводит к негативным последствиям: специалисты покидают организацию в поисках менее регламентированной работы; повышается синдром абсентеизма (ограничения, которые противоречат ценностным ориентациям работников, способствуют повышению психосоматических заболеваний).

Несмотря на неоднозначность ситуации по управлению на основе корпоративной культуры, данная концепция представляется перспективной в связи с прогнозами по увеличению трудовой миграции в Россию в ближайшее десятилетие [3]. Наиболее эффективное управление при данных условиях может быть основано на системах ценностей, поскольку сложность управления персоналом заключается в социализации в различных национальных культурах. Объединение персонала общими (совместимыми) ценностями в таком случае будет гарантировать эффективность управления. При этом данная концепция нуждается в проведении дальнейших исследований.

Проведенный анализ причин неэффективного применения корпоративной культуры послужил основой для разработки модели создания корпоративной культуры на основе типа организационной, алгоритма ее применения, а также метода оценки эффективного использования инструментов корпоративной культуры для управления персоналом.

Описание этапов алгоритма.

Этап 1 — определение типа организационной культуры включает диагностику типа организационной культуры компании.

Как известно, в основе любого типа организационной культуры лежит определенная система ценностей, выступающая естественным регулятором проведения. Ценность, выступающая в форме формально закрепленного в документах организации требования к соответствующему поведению, лежит в основе корпоративной культуры как инструмента управления персоналом.

Уровень ценностного давления применяемого ценностного инструментария является ключевым в данной технологии урпавления. Допустимое давление определяется согласием персонала как с содержанием ценностей, так и с жесткостью их требований к поведению.

Интегральный показатель уровня ценностного давления определяется на базе частных индикаторов, характеризующих: разнообразие требований, предъявляемых к персоналу; дисциплинарную строгость (санкции); разнообразие мотиваторов и частоту их применения.

Частные индикаторы уровня ценностного давления определяются на базе следующих параметров.

Параметры и их весовые коэффициенты в частном индикаторе требований к персоналу. Весовые характеристики определяется эмпирически на основе анализа документации, регламентирующей деятельность сотрудников (табл. 1).

Таблица 1. Параметры и их весовые коэффициенты в частном индикаторе требований к персоналу.

корпоративный культура персонал управление К требованиям относятся предъявляемые правила и нормы для сотрудников, за невыполнение которых следуют санкции, а выполнение не является поводом для поощрения.

Для определения частного индикатора разнообразия требований весь набор возможных требований был разделен на две группы. В первую группу вошли дисциплинарные требования, которые направлены на непосредственное обеспечение выполнения сотрудниками их прямых обязанностей. Вторую группу составили «социокультурные» требования, косвенным образом влияющие на эффективность деятельности персонала. При этом группа «социокультурные» требования включает подгруппы, характеризующие разнообразие арсенала «ценностного управления»: чем большее количество групп требований предъявляет организация к сотрудникам, тем больше величина данного показателя.

2. Параметры и их весовые коэффициенты в частном индикаторе дисциплинарной строгости (таблица 2). Данный индикатор отображает количество санкций, приходящихся на каждое требование.

Таблица 2. Параметры и их весовые коэффициенты в частном индикаторе дисциплинарной строгости.

3. Параметры и их весовые коэффициенты в частном индикаторе разнообразия мотиваторов (таблица 3). В группу мотиваторов входят внешние по отношению к субъекту условия труда, стимулирующие выполнение или перевыполнение норм и правил прямыми или косвенными методами; невыполнение при этом не предполагает применения санкций.

Таблица 3. Параметры и их весовые коэффициенты в частном индикаторе разнообразия мотиваторов.

4. Параметры и их весовые коэффициенты в частном индикаторе частоты применения мотиваторов отражает количество применения j-го мотиватора за определенный промежуток времени (таблица 4).

Таблица 4. Параметры и их весовые коэффициенты в частном индикаторе частоты применения мотиваторов.

Величины частных индикаторов степени жесткости инструментов управления рассчитываются по формуле 1:

(1).

где ЧИae — частный индикатор уровня ценностного давления, характеризующий, соответственно, разнообразие требований, предъявляемых к персоналу, разнообразие мотиваторов и частоту их применения;

j — параметр в частном индикаторе;

a — параметры: разнообразие требований; дисциплинарная строгость (санкции); разнообразие мотиваторов; частота применения мотиваторов.

K_j — весовой коэффициент параметров, входящих в частный индикатор уровня ценностного давления (K_j= 1).

Для расчета динамики данного показателя, дающей возможность мониторинга изменений в корпоративной культуре в определенный период используется формула 2:

(2).

где Zn — величина параметра в n году (периоде);

Z_n-1 — величина параметра в (n-1), предыдущем году (периоде).

Частные индикаторы входят в состав интегрального показателя ценностного давления со следующими весовыми коэффициентами (таблица 5).

Таблица 5. Весовые коэффициенты частных индикаторов.

Интегральный показатель степени жесткости инструментов (ИПстж) определяется как совокупность составляющих его элементов:

(3).

где ИП — интегральный показатель уровня ценностного давления инструментов управления;

d_i — весовой коэффициент частного индикатора ценностного давления (d_i=1).

Расчет значения ИП позволяет определить степень ценностного давления на сотрудников. Мониторинг динамики интегрального показателя является основой для разработки мероприятий и нормативных документов, учитывая реальную и необходимую для управленческого воздействия степень ценностного давления. Кроме этого, интегральный показатель также является основой для регулирования коэффициента текучести кадров.

Этап 2. Согласование ценностей внутри данного типа культуры проводится группой, осуществляющей диагностику организационной культуры в соответствии с авторской типологией организационных культур [1].

Этап 3. Разработка и внедрение корпоративной культуры проводятся пошагово на основе организационной.

Этап 4.

Введение

мер по утилизации несовместимых с корпоративной культурой ценностей.

Этап 5. Диагностика, мониторинг и оценка корпоративных нововведений. Проводится при помощи методики оценки эффективного управления.

Эффективное использование означает такое управление персоналом, когда минимизируются отрицательные эффекты и максимизируются позитивные. К отрицательным эффектам управления относятся: снижение удовлетворенности работой в организации у сотрудников; увольнение сотрудника по собственному желанию с целью поиска менее регламентированной (относительно корпоративной культуры) работы; высокие показатели абсентеизма (а также увеличение за период работы в организации у сотрудников хронических заболеваний).

Повышение позитивных эффектов связано со следующими показателями: удовлетворенностью работой у персонала, управляемостью поведением персонала с позиции руководства [2].

Разработанная методика позволяет определить эффективность управления поведением персонала инструментами корпоративной культуры на основе оценки допустимости использования для каждого сотрудника.

Интегральный показатель, оценивающий пределы использования инструментов корпоративной культуры (ИПзно) — показатель значимости ограничений, включает в себя, в качестве составляющих, частный индикатор, оценивающий значимость требований для каждого сотрудника (ЧИт), и частный индикатор, оценивающий значимость мотиваторов для каждого сотрудника (ЧИм):

где ИП — интегральный показатель значимости ограничений;

d — весовой коэффициент частного индикатора значимости ограничений (d_i=1);

ЧИ — частный индикатор значимости ограничений.

Частные индикаторы входят в состав интегрального показателя значимости ограничений с весовыми коэффициентами, определяемыми в соответствии с таблицей 6.

Таблица 6. Весовые коэффициенты частных индикаторов, входящих в состав интегрального показателя значимости ограничений.

Приведенные весовые характеристики были получены экспертным путем и в случае необходимости могут корректироваться.

Частный индикатор, оценивающий значимость требований и мотиваторов, является основой построения интегрального показателя и представляет собой сумму коэффициентов значимости всех требований и мотиваторов (вычисляется для каждого сотрудника). При этом требованиями являются предъявляемые к сотрудникам социальные правила и нормы, соответствующие данной корпоративной культуре, за невыполнение которых следуют санкции, а выполнение не является поводом для поощрения. К мотиваторам относятся внешние по отношению к субъекту условия труда, стимулирующие выполнение или перевыполнение социокультурных норм и правил прямыми или косвенными методами; невыполнение при этом не предполагает применения санкций.

Величины частных индикаторов значимости ограничений рассчитываются по следующей формуле 1, где K — коэффициент значимости j-го ограничения для каждого сотрудника. Данный коэффициент является оценочным и определяется каждым сотрудником по следующей шкале (таблица 7).

Таблица 7. Шкала для оценочного коэффициента значимости ограничения.

Для расчета динамики данного показателя используется формула 2.

Обработка результатов интегрального показателя значимости ограничений происходит при помощи кластеризации в следующие группы: минимальных значений показателя, средних и максимальных.

Средние значения показателей характеризуют эффективность управления при помощи инструментов корпоративной культуры, которая выражается в управляемости поведением персонала, понимаемой как соответствие поведения воздействиям со стороны руководства.

Наличие значительного числа сотрудников, значение интегрального показателя у которых существенно отличается в минимальную или максимальную сторону, показывает низкую эффективность системы управления. Минимальные значения интегрального показателя указывают на слабую реакцию сотрудников на вводимые ограничения, призванные повысить эффективность работы. Это может быть связано как с неадекватностью применяемых мер (несоответствие типу организационной культуры), так и с несовместимостью данных сотрудников существующему типу культуры. Количество сотрудников, превышающее 2−3 человека, значение интегрального показателя которых близки максимальным, показывает вышедшее за пределы зоны эффективности применение инструментов корпоративной культуры. Данные сотрудники с высокой долей вероятности станут искать менее регламентированные организации.

Рейтинговый анализ «сильно значимых» ограничений в такой ситуации позволяет экспертно определить варианты снижения жесткости инструментов корпоративной культуры, что, в свою очередь, будет являться методом повышения эффективности управления организацией в целом.

• 1. Андреева И. В., Бетина О. Б., Жлудова О. А. Бизнес-этикет. СПб.: Вектор. 2006.
• 2. Дресвянников Владимир Александрович Вопрос степени управляемости организацией [Электронный ресурс] // Режим доступа: http://proteu.ru/www.pravcons.ru
• 3. Зайончковская Ж. Россия — аутсайдер на рынке квалифицированного труда 2005. [Электронный ресурс] // Режим доступа: http://www.polit.ru/lectures/2005/01/01/index.html
• 4. Иванова Е. 2003. Как провести изменения и остаться в живых // ББП-Персонал № 5. С. 49−55.
• 5. Капитонов Э. А. Корпоративная культура: стратегическое направление развития социально-трудовых отношений: Монография. Ростов н/Д: Изд-во Рост. ун-та. 2003.
• 6. Китаева Е. 2005. «Step-by-step, пока от монитора не ослеп» // Деловой Петербург. № 216.С. 9.
• 7. Ковалева Т. Можно ли измерить сопротивление изменениям? // Персонал-Микс. 2003 № 6. С. 53−58.
• 8. Магура М. Как подготовить персонал к изменениям // ББП-Персонал. 2003. № 4. С. 7−12.
• 9. Макарченко М. А. Методология и методика проектирования культуры фирмы в процессе создания гибких организационных структур. СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2004.
• 10. Романов Д. Правила укрощения обстоятельств // ББП-Персонал. 2003. № 4. С. 16−20.
• 11. Сайченко О. А. Корпоративная культура как эффективный механизм управления человеческими ресурсами предприятий. Дис. на соиск. уч. степ. к.э.н. СПб., 2002.
• 12. Смыкун Э. Ценностное управление процессами социальной мобильности [Электронный ресурс] // Кентавр. 2006. № 38. Режим доступа: http://www.circle.ru/kentavr/n/38/content
• 13. Спивак В. А. Корпоративная культура. СПб.: Питер. 2001.
• 14. Тульчинский Г. Управление внутрифирменным сопротивлением. Персонал-Микс 2001. № 2. С. 23−25.
• 15. Чадин С. Философия бизнеса и модели управления [Электронный ресурс] // Режим доступа: http://www.bdm.ru/index.html
• 16. Barnard C. Organization and Management. Selected Papers, Mass.: Cambridge, 1948.
• 17. Fayol H. General and Industrial Management. London: Pitman, 1949. Р. 20−41.