Разработка мероприятий по повышению эффективности деятельности предприятия на основе стратегического анализа

• 1.1 Общая характеристика предприятия
• 1.4. Анализ внутренней среды ООО «Клуб Интал»
• 1.5 SWOT— анализ деятельности ООО «Клуб «Интал»

• 2.1 Основные направления формирующие активность малых фирм
• 2.2 Особенности стратегий малых фирм
• 2.3 Функциональные стратегии роста малой фирмы

• 3.1 Основные направления повышения эффективности деятельности ООО «Клуб «Интал»
• 3.2 Заключение договора субаренды
• 3.3 Разработка рекламной компании
• 3.4 Обновление основных фондов ООО «Клуб «Интал»

Организационная структура ООО «Клуб «Интал»:

— Генеральный директор;

— Администратор бизнесцентра — 1 шт. ед.;

— Оператор ввода данных — 2 шт. ед.

Рисунок 1.1 — Организационная структура ООО «Клуб «Интал».

Генеральный директор является организаторами общества с ограниченной ответственностью.

Генеральный директор отвечает за юридическую, финансовую, техническую деятельность общества, подбор кадров, уплату налогов, оплату аренды, заработной платы, предоставление отчетов в налоговую инспекцию и т. д.

Генеральный директор отвечает за исправную работу оборудования, компьютеров, бесперебойный доступ в Интернет, наличие расходных материалов для бесперебойной работы клуба, техническое переоснащение клуба, обучение персонала, осуществляет контроль за надлежащим исполнением обязанностей персоналом, несет ответственность за комфортное, быстрое и качественное предоставление услуг.

Администратор бизнес центра осуществляет общий контроль за работой бизнес-центра, непосредственно предоставляют услуги клиентам, осуществляют функции кассира.

Операторы ввода данных осуществляют предоставление услуг клиентам бизнес-центра: ксерокопирование, набор текста, сканирование, предоставление Интернет и т. д.

В фирме работают специалисты, умеющие в совершенстве обращаться с оргтехникой, имеющие навыки скоростного набора текста, работы с различными графическими редакторами. Персонал фирмы должен обладать некоторым художественным вкусом, умением работать и общаться с людьми, обладать такими качествами как коммуникабельность, вежливость, обходительность, терпение. Кроме того, очень важно уметь работать быстро и собрано. Также персонал должен учитывать тот факт, что далеко не все клиенты хорошо владеют техникой, не знают всех возможностей, которые могут предоставить современные технологии. Персонал всегда должен уметь тактично и ненавязчиво предложить решение той или иной проблемы, возникающей у клиента. Такие клиенты, чувствуют доброжелательное отношение персонала и, как правило, становятся постоянными клиентами, заказы которых приносят существенную прибыль фирме.

Организационная структура ООО «Клуб «Интал» является иерархической линейной структурой управления, что обычно характерно для малых предприятий.

1.2 Анализ макросреды ООО «Клуб Интал».

Главная цель предприятия, по мнению директора, занятие лидирующего положения среди предприятий оперативной полиграфии и получение максимальной прибыли. Для осуществления это цели предприятие стремится обеспечивать физических и юридических лиц высококачественной полиграфической и рекламной продукцией.

Проанализируем экономические факторы, влияющие на деятельность ООО «Клуб «Интал».

В целом, социально-экономическая ситуация в Мурманской области характеризуется стабильностью и наличием положительных тенденций.

Стабильны объемы промышленного производства, улучшились результаты финансово-хозяйственной деятельности предприятий. Динамично развивается потребительский рынок товаров и услуг — в течение года обеспечивался ежемесячный рост физических объемов оборота розничной торговли, общественного питания и платных услуг населению. Продолжается рост реальной заработной платы, денежных доходов населения, пенсий. Растет численность занятых в экономике области и сокращается безработица.

В январе-ноябре 2012 г. ситуация в сфере финансов области характеризовалась дальнейшим развитием положительных тенденций, сформировавшихся в предыдущие годы: предприятия базовых отраслей региональной экономики обеспечили достаточно высокую рентабельность финансово-хозяйственной деятельности, достигнут существенный рост налоговых поступлений, в том числе собственных доходов консолидированного бюджета области [].

Стабильно функционирует банковская система области, обеспечивая высокие темпы кредитования как юридических лиц, так и населения.

Политическую компоненту макроокружения организации на данный этап времени в целом по стране можно охарактеризовать как стабильную.

Законодательная база деятельности малых предприятий:

— Трудовой кодекс РФ [1];

— ФЗ от 8.02.98 № 14-ФЗ «Об общества с ограниченной ответственностью» [2];

— Федеральный закон Российской Федерации от 24 июля 2007 г. N 209-ФЗ «О развитии малого и среднего предпринимательства в Российской Федерации».

Следует отметить, что правовая компонента макроокружения достаточно разработана и в полной мере соответствует нормальному функционированию организаций в современных условиях, что является фактором, который ускоряет темпы экономического развития.

Социальная составляющая характеризуется следующими тенденциями.

По данным Территориального органа Федеральной службы государственной статистики по Мурманской области среднемесячные денежные доходы на одного жителя в 2012 году выросли по сравнению с аналогичным периодом 2011 года с 17.5 до 19.7 тысяч рублей, при этом их реальное наполнение снизилось всего на 1.1%.

Среднемесячная заработная плата в январе-августе текущего года сложилась в размере 25 540 рублей, по сравнению с соответствующим периодом прошлого года увеличилась на 13.1%, ее реальная величина уменьшилась на 0,6%.

Следует отметить как положительное воздействие внешней среды, рост потребности в стране квалифицированных кадров, что привело к росту учебных заведений в области, т.к. основными клиентами ООО «Клуб «Интал» являются студенты высших и средних учебных заведений и рост количества малых предприятий, т.к. увеличилось число клиентов, заказывающих печать рекламных объявлений и буклетов малыми партиями.

Технологическая компонента характеризуется высокими темпами развития компьютерных технологий и значительного улучшения качества офисной и компьютерной техники. Полиграфия, являясь одной из наиболее развивающихся в современном информационном мире отраслей, использует в своих технологиях последние достижения электроники, вычислительной техники, автоматики, физики, химии и других наук.

Формализованная оценка влияния факторов макросреды на деятельность ООО «Клуб Интал» выполнена методом PEST-анализа (таблица 2.1). Выделяют следующие этапы проведения PEST-анализа:

— разрабатывается перечень внешних стратегических факторов, имеющих высокую вероятность реализации и воздействия на функционирование предприятия;

— оценивается значимость (вероятность осуществления) каждого события для данного предприятия путем присвоения ему балла: определенного веса от единицы (важнейшее) до нуля (незначительное);

— дается оценка степени влияния каждого фактора-события на стратегию предприятия по 5 балльной шкале: «пять» — сильное воздействие, серьезная опасность; «единица» — отсутствие воздействия, угрозы;

— определяются взвешенные оценки путем умножения веса фактора на силу его воздействия и подсчитывается суммарная взвешенная оценка для данного предприятия.

Суммарная оценка указывает на степень готовности предприятия реагировать на текущие и прогнозиремые факторы внешней среды.

Таблица 1.2 — Pest-анализ макросреды ООО «Клуб Интал».

По результатам PEST-анализа получили следующие результаты.

Неблагоприятные ожидания отмечены со стороны экономики. Снижение платежеспособности населения приведет к снижению спроса на услуги фирмы. Снижение прибыли предприятия — к урезанию рекламного бюджета и, соответственно, к снижению числа клиентов.

Наиболее благоприятна технологическая составляющая макросреды. Непрерывное развитие технологий ведет к созданию новых услуг, повышения их качества. Стоит отметить, что развитие техники приводит к быстрому моральному старению уже существующей и снижению ее стоимости. Это может способствовать недорогому обновлению основных фондов предприятия. стратегия фирма эффективность субаренда Социальная компонента имеет среднее влияние на деятельность фирмы в ближайшей перспективе, равно как и политическая.

В целом, можно сделать вывод, что на макроуровне сложилась благоприятная среда для развития предприятия.

1.3 Анализ микросреды ООО «Клуб Интал».

Для анализа непосредственного окружения предприятия рассмотрим ближайших конкурентов и основных поставщиков, а также проанализируем потребителей продукции ООО «Клуб «Интал».

Рынок полиграфических услуг с каждым годов растет, свою деятельность на нем осуществляют как крупные типографии и полиграфические предприятия, так и мелкие, организованные в основном, индивидуальными предпринимателями оперативные мини-типографии. Крупные предприятия имеют огромный парк офсетной техники, и т.о. оказывают свои услуги клиентам, размещающим тысячные тиражи, а также выступают подрядчиками мелких полиграфических салонов, не желающих терять своих клиентов ввиду отсутствия офсетного оборудования. Мелкие мини-типографии обладают небольшим количеством оборудования, оказывают неполный спектр услуг.

Конкурентную ситуацию в сфере оперативной полиграфии можно рассматривать применительно к конкретной географии размещения предприятия с анализом существующих предприятий того же профиля.

Основными предметами конкуренции в секторе рынка оперативной полиграфии являются:

— стоимость производимой продукции и оказываемых услуг;

— качество производимой продукции;

— ассортимент выпускаемой продукции.

На сегодняшний день в Мурманске полиграфические услуги оказывают порядка 100 компаний. Такой рынок можно охарактеризовать как совершенно конкурентный.

Среди относительно большого числа существующих фирм, занимающихся подобной деятельностью, можно выделить несколько основных конкурентов, оказывающих подобный ООО «Клуб «Интал» спектр услуг и располагающихся в офисных помещениях в центре г. Мурманска.

Охарактеризуем основных конкурентов ООО «Клуб «Интал», обслуживающие тот же сегмент рынка.

«Интернет-Акватория» — основной доход от сдачи компьютеров в аренду для игр, а также предоставление тех же услуг, что и бизнес-центр. В связи с чем основная аудитория — подростки, среди которых пользуются спросом игры, развлечения. Цены на аренду выше, чем в бизнес-центре, цена трафика — ниже. Стоимость услуг по распечатке цветной и черно-белой выше. Цены на ксерокопирование такие же. Удобное месторасположение. Массивная рекламная компания.

«Рио-Мурманск» — изготовление печатной продукции, копировальные услуги, полиграфия. Целевая аудитория — корпоративные клиенты, крупные заказчики. Цены на услуги такие же, как в бизнес-центре. Компания существует на рынке давно и хорошо известна. Срок исполнения заказа — несколько дней.

«Копировальный центр на Егорова» — изготовление печатной продукции, копировальные услуги, полиграфия. Целевая аудитория — частные лица, в основном это студенты ВУЗОВ. Цены значительно выше бизнес-центра. Срок исполнения полиграфических услуг — несколько дней.

Типография «Радиотрон» — изготовление печатной продукции, копировальные услуги, полиграфия. корпоративные клиенты, крупные заказчики. Цены выше на все, кроме цветной печати формата А3.

Оценка конкурентов приведена в таблице 1.3.

Основной конкурент компании — «РИО-Мурманск», обладающий сильными конкурентными преимуществами, мощной финансовой базой, обширным опытом и наработанными связями. Однако «РИО — Мурманск» работает с крупными заказчиками. Срок выполнение заказов несколько дней. Все клиенты, которым требуется сделать, например, немного копий цветных или черно-белых в короткие сроки, приходят в бизнес-центр.

«Копировальный центр на Егорова» — второй по силе конкурент, обладающий стратегическим потенциалом, но работающий на рынке сравнительно недавно.

«Интернет-Акватория» — основной конкурент по таким услугам, как аренда компьютеров и предоставление Интернета, так как обладает обширными площадями, большим количеством компьютеров и круглосуточным режимом работы, однако значительно уступает по другим позициям.

Таблица 1.3 — Оценка стратегической силы компании относительно соперников ООО «Клуб «Интал».

Потребители ООО «Клуб «Интал» делятся на три основные группы:

— частные лица;

— индивидуальные предприниматели;

— организации и учреждения.

Чаще всего потребители размещают заказы на визитные карточки и рекламные листовки.

Для привлечения новых потребителей компания широко применяет систему скидок. Для того, чтобы заказчики могли оценить по достоинству качество оказываемых услуг в офисе компании есть множество демонстрационных стендов с примерами выполненных работ. С каждым клиентом индивидуально работает генеральный директор и дизайнер.

В бизнес-центре существует несколько стратегических подходов к взаимоувязке спроса и предложения предлагаемых услуг ды.

Молодежи, желающей выйти в Интернет для собственных нужд и имеющих возможность сделать это вечером, предлагается подойти в центр после 20 часов. В таком случае время работы центра продлевается «До последнего клиента», делаются значительные скидки для «вынужденных вечерних посетителей».

В пиковый период, как правило, возникает очередь на ксерокопирование или распечатку текстов. Естественно никто не любит стоять в очереди. Тем более, что помещение центра не позволяет вмещать большое количество клиентов, скопление народа также создает шум. Поэтому, у клиентов берется заказ и предлагается «погулять». Почти всегда работник может сказать точное время выполнения заказа. В случае выполнения его досрочно, клиент уведомляется об этом по телефону.

Также заказы, требующие больших трудозатрат, выполняются работниками либо в утром, когда посещаемость не столь велика, либо в нерабочее время. Это условие заранее оговаривается с работниками при приеме на работу.

Исследуемое предприятие работает с двумя группами поставщиков: поставщики расходных материалов, сервисного обслуживания. В таблице 1.4 представлены основные поставщики ООО «Клуб «Интал».

Таблица 1.4 — Основные поставщики ООО «Клуб «Интал».

По данным таблицы можно сделать вывод, что ООО «Клуб «Интал» имеет постоянных поставщиков. Со стороны поставщиков выполняются все заказы вовремя.

В завершение анализа определим, какое воздействие (благоприятное или же нет) оказывает сложившаяся ситуация во внешней среде на деятельность ООО «Клуб «Интал».

В Приложении Б представлен профиль внешней среды.

Общая сумма баллов составляет +56, что говорит об общем благоприятном влиянии внешней среды на ООО «Клуб «Интал».

На рисунках 1.1. и 1.2. представлен графический профиль внешней среды ООО «Клуб «Интал» и его сравнение с идеальным.

Рисунок 1.1 — Графический профиль внешней среды ООО «Клуб «Интал».

Рисунок 1.2 — Сравнение идеального профиля с графическим профилем ООО «Клуб «Интал».

При сравнении графического профиля с идеальным видно, что многие оценки совпадают, что опять же говорит о том, что внешняя среда предприятия находится в благоприятном воздействии на само предприятие.

1.4 Анализ внутренней среды ООО «Клуб Интал».

Проанализируем финансово-экономическую деятельность предприятия.

В таблице 1.5 представлены показатели экономической деятельности ООО «Клуб «Интал» за 2010;2012 гг.

Таблица 1.5- Основные показатели экономической деятельности ООО «Клуб «Интал».

Следует отметить, что на предприятии на 31.12.20 112 г. создан резервный фонд в сумме 110 000 р.

В таблице 1.6 рассчитаны темпы роста основных показателей за исследуемый период.

Таблица 1.6 -Темп роста показателей экономической деятельности ООО «Клуб «Интал».

Как показывают расчеты, прибыль предприятия выросла за два года более чем в три раза, рентабельность деятельности ООО «Клуб «Интал» за 2010;2012 год выросла на 196,1%.

Рассмотрим состав затрат (таблица 1.7).

Таблица 1.7 — Состав затрат ООО «Клуб «Интал», руб.

На рисунке 1.4 представлена структура затрат в разрезе «постоянные-переменные затраты».

Рисунок 1.4 — Удельный вес постоянных и переменных затрат в 2010;2012году.

Следует отметить, что доля постоянных затрат, куда входят арендные платежи и оплата труда достаточно высока.

Рассмотрим для более глубокого анализа финансовой деятельности ООО «Клуб «Интал» модель операционного левериджа.

Операционный леверидж показывает, на сколько процентов изменится прибыль от изменения на один процент оцениваемого фактора. Так можно отследить влияние на прибыль, которое оказывает объем, цена или расходы. Операционный леверидж с одной стороны показывает риск деятельности предприятия, с другой его потенциал. Чем выше его значение, тем сильнее прибыль реагирует на изменения соответствующего фактора. Если рычаг высокий, и объемы увеличиваются — это потенциал, но если объемы начинают падать, то рычаг покажет риск выпадения из зоны безубыточности.

1.1).

Расчеты показаны в модели, представленной на рисунке 1.5.

Рисунок 1.5 — Модель операционного левериджа Таким образом, на основе операционного анализа можно сделать следующие выводы.

Высокое значение операционного левериджа не позволяет легко достичь безубыточной выручки, однако при прохождении критической точки наращивание финансового потенциала происходит быстрее. Ситуация с высоким операционным рычагом сопряжена с большим риском, но также и с большим вознаграждением в форме прибыли.

Что касается других сторон деятельности предприятия, то следует отметить следующее.

Предприятие не проводит никаких рекламных мероприятий. Единственное рекламное средство — вывеска перед входом в офис, который располагается на 5 этаже конгресс-отеля «Меридиан» и недоступна прохожим.

На предприятии используется затратный метод ценообразования. К рассчитанной себестоимости единицы продукции добавляется заданный размер прибыли, а также косвенные налоги и неналоговые платежи, непосредственно увеличивающие цену.

Постоянным клиентам и при больших объемах заказов предоставляются скидки на стоимость услуг по личной договоренности с клиентом.

Принципы управления персоналом можно сформулировать следующим образом:

— комбинированная сдельно — окладная система оплаты труда;

— принципы индивидуальной материальной ответственности;

— правила поведения на рабочем месте.

Как указывалось выше, штатная численность персонала составляет 3 ед. анализ персонала представлен в таблице 1.9.

Таблица 1.9 — Анализ персонала ООО «Клуб Интал».

Обращает внимание высокий уровень образования у работников и отсутствие текучести кадров.

Для работников установлена сдельная система оплаты труда, зависящая от количества проданных услуг и выражается в процентном соотношении от полученной прибыли. В таблице 1.10 представлен бонусная сетка для расчета заработной платы сотрудников ООО «Клуб «Интал».

Таблица 1.10 — Бонусная сетка работников ООО «Клуб «Интал».

Все работники хорошо знают производственный процесс, что позволяет обеспечивать высокое качество обслуживания и достаточно высокую оперативность. Благодаря малому количеству персонала руководитель имеет личный контакт со всеми сотрудниками и является для них авторитетом, что следует считать мотивационным фактором.

1.5 SWOTанализ деятельности ООО «Клуб «Интал».

На основе анализа деятельности предприятия построена матрица-SWOT деятельности ООО «Клуб «Интал».

Таблица 1.11 — SWOT — анализ деятельности «Клуб «Интал».

В результате анализа были выявлены следующие слабые стороны организации.

Ассортимент предоставляемых услуг ограничен.

Низкая эффективность продвижения продукта в виду отсутствия эффективной рекламы.

Арендная плата имеет большой вес в структуре затрат, вследствие этого у предприятия достаточно высокий показатель операционного левериджа.

Так, фирма имеет постоянный поток клиентов: студенты, мелкие предприниматели, риэлторы, лица, занимающихся сетевым маркетингом. Имеет возможность качественного и быстрого обслуживания потребностей клиентов. Однако, поток клиентов не постоянен во времени. Он зависим от времени дня, дней недели, и времени года. Если наплыв студентов происходит в мае-июне, то их не бывает в июле — августе. В связи с чем, доходы фирмы в летние месяцы падают до уровня стоимости арендной платы.

Рост платежеспособности потребителей является главной возможностью для предприятия.

Возможность замены поставщиков сырья достаточно высока. В число мероприятий по маркетингу должно входить изучение рынка поставщиков и поиск альтернативных решений поставок.

Такая возможность как темпы роста рынка может быть реализована за счет резервов производственных мощностей, которые позволят изготавливать продукцию в необходимых количествах и в соответствии с предпочтениями потребителей.

Появление новых групп потребителей очень хорошая возможность для предприятия. Отрасль является перспективной и быстро растущей, а современные технологии и качественное обслуживание позволяют производить новые виды продукции, улучшать ее в соответствии с требованиями рынка. За счет выпуска новых продуктов у предприятия могут появиться новые группы потребителей.

Наиболее значимой угрозой является появление новых конкурентов. Хорошее впечатление от сотрудничества с компанией и репутация организации могут удерживать клиентов, обеспечивая гарантированный сбыт. Удержать клиентов также возможно за счет относительно низких цен по отношению к конкурентам. Необходимо искать пути для снижения издержек.

У предприятия высокая производственная мощность, современная технология, благодаря всем этим показателям необходимо расширять ассортимент выпускаемой продукции. Чем шире ассортимент, тем больше покупателей.

Таким образом, фирме необходимо решить проблему более эффективного использования занимаемых площадей и оборудования. Необходимо определить в каких дополнительных услугах нуждается уже имеющийся и обслуживаемый фирмой сегмент рынка, и какие из них может предоставлять бизнес-центр на имеющихся площадях, оборудовании, какое оборудование следует закупить дополнительно.

Стратегия, которой должно придерживаться предприятие — это стратегия увеличения доли рынка в своем сегменте.

2. Теоретические аспекты повышения эффективности деятельности малого предприятия.

2.1 Разработка стратегии для обеспечения эффективного развития предприятия.

В настоящее время первоочередной задачей руководства российских предприятий становится нахождение путей более эффективной финансово-хозяйственной деятельности в условиях усиливающейся непредсказуемости внешней среды, усложнения и интенсификации конкуренции при ограниченности ресурсов, а также в условиях ускорения НТП. Предприятие должно само определять и прогнозировать параметры внешней среды, ассортимент продукции и услуг, цены; находить поставщиков, рынки сбыта; а самое главное, определять свои долгосрочные цели и стратегию их достижения. Это, в свою очередь, стимулирует необходимость нахождения и использования более совершенных методов, систем и подходов к управлению фирмой, и тем самым обусловливает важность использования знаний и методов стратегического управления компанией.

Общепринято датировать начало научных исследований стратегий фирм 1960 гг., когда увидели свет три книги основоположников этого раздела теории менеджмента: трактат А. Чэндлера «Стратегия и структура» (1962), коллективный учебник Гарвардской школы бизнеса «Политика бизнеса» (1965), автором аналитического текста к которому был К. Эндрюс, и фундаментальный труд И. Ансоффа «Корпоративная стратегия» (1965).

Чэндлер утверждал, что «стратегия — это определение основных долгосрочных целей и задач предприятия, направления действий и распределение ресурсов для достижения этих целей».

Эндрюс в определении стратегии проводит разграничение между корпоративной и бизнес-стратегией. Под корпоративной стратегией он понимал совокупность решений, которая определяет и раскрывает задачи и цели фирмы, задаёт её основную политику и планы реализации поставленных целей, очерчивает круг бизнесов, в которых компания собирается действовать, экономические и организационные особенности той модели фирмы, которой она стремится стать, а также выявляет характер экономических и неэкономических результатов, которые она может создать для своих акционеров, работников, клиентов и населения тех территорий, где она будет вести операции. Стратегию бизнес-уровня он трактовал как элемент корпоративной стратегии. В то время как последняя определяет набор бизнесов, в которых компания конкурирует, бизнес-стратегия определяет то, как компания будет конкурировать в конкретном бизнесе и позиционировать себя относительно соперников. Взгляды Эндрюса и его соавторов по учебнику «Политика бизнеса» получили известность как «школа проектирования» ввиду их веры в то, что формулирование стратегии есть процесс её концептуализации.

Параллельно со становлением школы проектирования в теории стратегического управления возникла и получила развитие так называемая школа планирования, признанным «отцом» которой стал И. Ансофф. По мнению И. Ансоффа, принцип долгосрочного планирования — простой экстраполяции статистических трендов прошлого — не соответствовал реалиям непрерывных изменений в продуктах и спросе. Взамен он предложил идеологию стратегического планирования: идти от анализа будущего к настоящему.

Для Ансоффа стратегия означала сумму нескольких управленческих выборов: разнообразия продуктов и рынков; направления роста корпорации (акцент на старые или новые продукты и рынки); конкурентного преимущества (уникальных возможностей с точки зрения характеристик продуктов и рынков); синергии (введённый им в теорию менеджмента термин, означавший эффект от комбинации компетенций корпорации и объяснявшийся на примере «2+2=5»); между самостоятельным производством и внешней закупкой. Модель стратегического планирования Ансоффа состояла в последовательном процессе принятия стратегических решений. Он разделил все решения менеджмента компании на три группы: «стратегические» (о продуктах и рынках), «административные» (об организационной структуре и распределении ресурсов) и «оперативные» (о бюджетировании и контроллинге). Очень полезную логическую схему принятия решений о направлениях развития бизнеса представляет собой «Матрица Ансоффа».

Критику современной классической теории стратегического планирования можно связать со взглядами известного специалиста по теории менеджмента, Г. Минцберга. Фундаментальным заблуждением стратегического планирования учёный называл возможность всеобъемлющей формализации. Он сделал вывод о том, что процесс формулирования стратегии является, в отличие от планирования, креативным синтезом, а не формальным анализом. По мнению Минцберга, стратегическое планирование более точно могло бы быть названо стратегическим программированием.

При этом критика современной классической теории стратегического планирования не направлена против процесса планирования как такового, а против его бюрократических аспектов.

В 1980;е годы формирующее влияние на практическое и теоретическое развитие стратегического менеджмента стал оказывать М. Портер, разработавший модель «пяти сил» и модель ценностной цепочки. Основные научные цели Майкла Портера заключались в том, чтобы связать стратегию предприятия с прикладной микроэкономикой — две области, рассматривавшиеся ранее независимо друг от друга. Портер использовал законы микроэкономики для анализа процесса разработки стратегии. Он является представителем позиционного подхода к стратегии, суть которого сводится к нахождению такого конкурентного позиционирования компании среди бизнес-окружения, которое даёт ей преимущества по сравнению с конкурентами. Этот подход можно обозначить как «извне вовнутрь».

Однако в последнее время в теории стратегического управления доминирует ресурсный подход к стратегии, в рамках которого выдвигается утверждение, что начинать с отдельных сегментов неверно. В соответствии с данным подходом, следует начинать с корпорации в целом и думать об её основных деловых способностях, а затем уже решать, в какие бизнес-сегменты вступать. Подход можно обозначить как «изнутри вовне».

Майкл Портер заявляет: «Конкурируют между собой не корпорации, конкурируют бизнес-единицы». Но Майкл Роберт, представляющий ресурсный подход, не согласен: «Между собой конкурируют именно компании, а не бизнес-единицы. На самом деле то, что будет определять успех бизнес-единицы в конкуренции, определяется даже раньше, чем формируется эта бизнес-единица». «Успешными являются те компании, которые могут распространять свою уникальную совокупность способностей (движущие силы и области превосходства) на наибольшее число товаров и рынков».

Понятие основных деловых способностей было предложено С. К. Прахаладом и Г. Хэмелом в статье «Основные деловые способности корпорации» и определяется ими как: «Совокупные знания организации, особенно в области того, как согласовывать различные производственные навыки и объединять разнородные направления технологии… в отличие от физических активов деловые способности при применении или совместном использовании не разрушаются. Они развиваются».

Вклад каждого из подходов можно свести к следующему:

— конкурентное позиционирование — подчёркивает важную роль окружения и даёт необходимые инструменты анализа позиции компании в контексте отрасли;

— стратегия, основанная на стержневых компетенциях (или способностях) подчёркивает роль компании в определении специфических (именно для данной компании) ресурсов.

В основе другой дискуссии среди специалистов, занимающихся вопросами стратегического менеджмента, лежат разногласия по поводу того, что же является причиной конкурентного преимущества. Одни из них (И. Ансофф) защищают подход, который называется плановым (или предписывающим), иногда его называют намеренным; другие полагают, что спонтанные стратегии могут быть не менее успешными (Минцберг), что лучше всего развивать стратегию эмерджентно.

Плановая стратегия рассматривает стратегический менеджмент как логический, рациональный и системный подход. После анализа компании и её окружения аналитики должны чётко определить корпоративные и бизнес-цели и сформулировать, выбрать и реализовать стратегии, которые позволят достичь поставленных целей.

Эмерджентная стратегия зиждется на признании того факта, что стратегия должна разрабатываться постоянно, то есть всё время. Эта точка зрения основана на предположении, что компании — это социальные организации, действующие в быстро меняющемся окружении. В подобных обстоятельствах стратегия возникает как результат взаимодействия между заинтересованными лицами и между компанией и её окружением.

Вклад каждого из подходов можно свести к следующему:

— плановый подход — определённая степень планирования необходима для определения целей в стратегии компании и оценки результатов её деятельности;

— эмерджентный подход — планы всегда должны быть подвижны, чтобы позволить компаниям обучаться и адаптироваться к изменениям в бизнес-окружения.

Исходя из сказанного, мы считаем, что стратегия должна быть смотрящей как вовнутрь, так и вовне; как плановой, так и эмерджентной.

Разработка стратегии играет большую роль в обеспечении эффективного развития предприятия. Эта роль заключается в следующем:

— разработанная стратегия обеспечивает механизм реализации долгосрочных целей предстоящего развития предпринимательской структуры в целом и отдельных его структурных единиц;

— она позволяет реально оценить ресурсные возможности предпринимательской структуры, обеспечить максимальное использование её внутреннего ресурсного потенциала и возможность активного маневрирования отдельными ресурсами;

— она обеспечивает возможность быстрой реализации новых перспективных инвестиционных возможностей предпринимательской структуры, возникающих в процессе динамических изменений факторов внешней среды;

— разработка стратегии учитывает заранее возможные варианты развития неконтролируемых предпринимательской структурой факторов внешней среды и позволяет свести к минимуму их негативные последствия для деятельности предпринимательской структуры;

— она отражает сравнительные преимущества предпринимательской структуры в хозяйственной деятельности в сопоставлении с её конкурентами;

— наличие стратегии обеспечивает чёткую взаимосвязь стратегического, текущего и оперативного управления хозяйственной деятельностью предпринимательской структуры;

— она обеспечивает реализацию соответствующего менталитета поведения менеджеров в наиболее важных стратегических хозяйственных решениях предпринимательской структуры;

— в системе разрабатываемой стратегии формируется значение основных критериальных оценок выбора важнейших управленческих решений;

— разработанная стратегия развития является одной из базисных предпосылок стратегических изменений общей организационной структуры управления и организационной культуры предпринимательской структуры.

К числу основных принципов, обеспечивающих подготовку и принятие стратегических управленческих решений в процессе разработки стратегии развития предпринимательской структуры, относятся:

— рассмотрение предпринимательской структуры как открытой социально-экономической системы, способной к самоорганизации. Этот принцип стратегического управления состоит в том, что при разработке стратегии предпринимательская структура рассматривается как определённая система, полностью открытая для активного взаимодействия с факторами внешней среды;

— формирование корпоративной стратегии на основе базисных стратегий.

2.2 Основные направления формирующие активность малых фирм.

Практикой рыночных отношений разработано несколько базовых направлений, формирующих активность поведения фирм:

— расширение активности фирмы (предприятия) «вглубь», т. е. сегментация существующих рынков с целью захвата своей продукцией новых групп потребителей;

— расширение активности фирмы (предприятия) «вширь», т. е. диверсификация производства путем выпуска новых видов товаров (изделий) как связанных с основным профилем предприятия, так и не связанных с ним;

— расширение активности фирмы «количественно» — рост объемов реализации продукции за счет наращивания объемов производства неизменной номенклатуры товаров для действующего рынка;.

— расширение активности фирмы «через границы», т. е. обеспечение увеличения выпуска продукции за счет выхода на новые рынки;.

Как правило, эти стратегии представляются в виде матрицы, построенной в зависимости от товара и рынка (таблица 2.1).

Таблица 2.1 — Матрица базовых стратегий.

Для поля А1 характерна стратегия глубокого проникновения («старый» товар — «старый» рынок). Эта стратегия успешна тогда, когда рынок еще не насыщен. Конкурентного преимущества фирма может достигнуть за счет снижения издержек производства и цен реализации услуг.

Для поля А2 характерна стратегия расширения рынка («старый» товар — «новый» рынок). При использовании этой стратегии фирма пытается увеличить объемы реализации своих товаров (услуг) на новых рынках или на новых сегментах имеющегося рынка.

Для поля Б1 характерна стратегия разработки товара («новый» товар" - «старый» рынок). Эта стратегия эффективна при создании новых модификаций товара для существующих рынков.

Для поля Б2 характерна стратегия диверсификации («новый» товар — «новый» рынок). Эта стратегия применяется для устранения зависимости фирмы от производства какого-либо определенного товара (услуги) или от какого-то рынка.

Базовые стратегии роста фирмы предопределяют и основные виды стратегии стратегических хозяйственных подразделений, из которых можно выделить три основных вида:

— стратегия наступления (атакующая) — стратегия завоевания и расширения рыночной доли;

— стратегия обороны — стратегия удержания существующей рыночной доли;

— стратегия отступления — стратегия сокращения рыночной доли с целью роста прибыли в результате постепенного ухода с рынка или ликвидации данного бизнеса.

Применение фирмой того или иного вида стратегии определяется положением фирмы на рынке, которое характеризуется его рыночной долей (в процентах). В зависимости от доли рынка различают следующие положения фирмы и ее стратегии:

— Лидер (доля на рынке — 40%) чувствует себя уверенно, первым проявляет инициативу в области цен на новые товары. В защиту лидер прибегает к различным действиям:

а) «оборона позиции» — лидер создает барьеры (ценовые, лицензионные) на основных направлениях атак конкурентов;

б) «фланговая оборона» — лидер выделяет ключевые зоны, выдвинутые укрепленные точки как для активной обороны, так и для контратаки;

в) «упреждающая оборона» — лидер организует опережение соперника с использованием особых сигналов, нейтрализующих атаку, например распространяет сведения о предстоящем снижении цен;

г) «контрнаступление» — после наступления лидер делает паузу, а затем ударяет в слабое место конкурента, например, показывает надежность своего товара и ненадежные узлы продукции конкурента;

д) «мобильная оборона» — лидер расширяет свое воздействие за счет разнообразия производства, выявления глубинных потребностей клиентов;