Общая концепция стратегического планирования

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНтСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ ГОУ ВПО Волгоградский государственный университет Урюпинский филиал Факультет социально-гуманитарных и экономических наук Кафедра экономики и менеджмента

Курсовая работа

по стратегическому менеджменту

на тему:

«Общая концепция стратегического планирования.»

Выполнил:

студент 4-ого курса, 2 группы очного отделения специальности

«Менеджмент и организация»

Туманов Дмитрий Анатольевич Научный руководитель:

к.э.н., доцент Тамазян Марат Вагинакович

Урюпинск 2007 г.

ПЛАН

ГЛАВА 1. ОБЩАЯ КОНЦЕПЦИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

1.1 Сущность и понятие стратегического планирования

1.2 Организация процесса стратегического планирования на предприятии

1.3 Выбор цели организации — одно из самых существенных решений при стратегическом планировании

1.4 Анализ внутренней и внешней среды предприятия в стратегическом планировании

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ НА ПРИМЕРЕ КОНКРЕТНОГО ПРЕДПРИЯТИЯ

2.1 Общая характеристика предприятия

2.2 Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия

2.3 Организация маркетинга на Базе Автотранспорта и Механизации № 964

2.4 Стратегическое планирование предприятия ГЛАВА 3. ПРОГРАММА СТРАТЕГИЧЕСКОГО РАЗВИТИЯ БАЗЫ АВТОТРАНСПОРТА И МЕХАНИЗАЦИИ № 964

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ ПРИЛОЖЕНИЯ

Понятие «менеджмент» в последнее время все чаще и чаще употребляется в русском языке. Открываются «школы менеджеров», создаются «клубы менеджеров», проводятся «семинары менеджеров», но редко люди отдают себе отчет в том, что же именно скрывается за этим понятием.

Менеджмент можно определить как управление производством, систему методов, принципов, средств и форм управления, разработанных и применяемых в развитых странах для повышения эффективности производства или иной общественной деятельности.

При обсуждении вопросов, связанных с успехом или неудачей предприятия на рынке, необходимо помнить, что покупатель — хозяин положения. К сожалению, у нас покупатель пока полностью не пользуется своими правами и не считает себя хозяином положения, что является следствием неполного отражения новых рыночных отношений в системе экономических отношений в России.

Задача предприятия состоит в том, чтобы осваивать новые рынки, удовлетворять потребности клиентов. Одновременно она является и задачей руководства, менеджмента. Успехи и неудачи предприятия — это в первую очередь успехи и неудачи менеджмента. Если предприятие работает плохо, нерентабельно, его новый хозяин меняет не рабочих, а руководство.

Итак, менеджмент означает организацию работы коллектива. Работу на предприятии следует организовывать с таким расчетом, чтобы она в максимальной степени соответствовала потребностям сотрудников и позволяла активизировать их работу и повысить ее эффективность. Принимая любые решения, менеджеры должны постоянно иметь в виду не только высокую рентабельность фирмы, но и проблемы существования своих сотрудников, а также потребителей, ради которых фирма существует и удовлетворение потребностей которых реально обусловливает необходимость функционирования фирмы и работы ее менеджеров. Любое принимаемое решение должно в длительной перспективе свидетельствовать об экономической пользе предприятия.

Объединения или предприятия ни в коем случае не должны рассматриваться как замкнутая отдельная система. Предпосылки успеха фирмы отыскиваются в экономическом, научно-техническом и социально-политическом окружении предприятия, то есть фирма должна определить, сумеет ли она своевременно предусмотреть развитие внешних и внутренних для нее процессов и событий, распознать будущие угрозы и преимущества, новые деловые возможности, сделать из этого выводы и немедленно адаптироваться в новых условиях.

Для предприятия необходимо рассмотрение концепции фирмы одновременно как социальной, так и экономической системы.

В процессе стратегического планирования определяется, каким потенциалом успеха и конкурентными преимуществами обладает компания, какие конкурентные преимущества должны быть созданы, и как использовать сильные стороны компании с максимальным эффектом.

Разработанный специалистами стратегический план позволит предприятию: обеспечить конкурентное преимущество на рынке, подчинить все ресурсы достижению единой цели, управлять изменениями внешней среды, а не только следовать им.

Основная цель стратегического планирования — обеспечить компании эффективное управление стратегическими ресурсами для использования благоприятных условий внешней среды и защиты от ее опасностей.

Стратегическое планирование развития компании может осуществляться на кратко-, среднеи долгосрочную перспективу и основывается на результатах проведенного стратегического анализа.

Стратегическое планирование — динамичный процесс, включающий постоянную оценку текущей ситуации и определение следующего шага. Это требует полного понимания организации и окружающей среды, в которой она функционирует. В этом и заключается актуальность выбранной темы курсовой работы.

Целью курсовой работы является организация и разработка стратегического планирования на предприятии.

Для достижения поставленной цели необходимо решить ряд следующих задач:

— раскрыть сущность и понятие стратегического планирования;

— определить принципы организационного построения стратегического маркетинга на предприятии;

— изучить анализ процесса стратегического планирования маркетинга на предприятии;

— определить и описать программу стратегического развития данного предприятия.

Объектом исследования выступает База Автотранспорта и Механизации № 964.

Предметом исследования является система стратегического планирования.

ГЛАВА 1. ОБЩАЯ КОНЦЕПЦИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

1.1 Сущность и понятие стратегического планирования

«Редко, если вообще когда-либо, какой-нибудь новый основной институт так быстро доказывал свою необходимость, и еще реже какой-нибудь другой институт или новая руководящая группа возникали так быстро, как развивался менеджмент» (Питер Друкер) [15, с. 9].

Менеджмент — это самостоятельный вид профессионально осуществляемой деятельности, направленной на достижение в ходе любой хозяйственной деятельности фирмы, действующей в рыночных условиях, определенных намеченных целей путем рационального использования материальных и трудовых ресурсов. Здесь фирма ориентируется на спрос и потребности рынка; постоянно стремится к повышению эффективности производства, т. е. к получению оптимальных результатов с меньшими затратами, стремится к хозяйственной самостоятельности, обеспечивающей свободу принятия решений тем, кто несет ответственность за конечный результат деятельности фирмы.

Одной из функций менеджмента является планирование. По мере продвижения по служебной лестнице с низу вверх планирование трансформируется из оперативного в стратегическое. Стратегическое планирование одна из прерогатив высшего менеджмента. Как только принят стратегический план, менеджеры среднего звена выполняют его через оперативные планы [13, с. 3].

В понятие «планирование» входит определение целей и путей их достижения. Планирование — это процесс практического воплощения стратегии, принятия совокупности взаимосвязанных решений, позволяющих обеспечить эффективное функционирование и развитие организации [15, с. 239].

Стратегическое планирование пытается ответить на фундаментальный вопросы: перспективы и разработка развития предприятия. Стратегическое планирование позволяет смотреть на общую картину с долгосрочной перспективы, в то время как оперативные планы представляют определенную тактику выполнения стратегического плана год от года.

Стратегическое планирование — это процесс, во время которого организация отвечает на вопросы: Почему мы существуем? Какие основные цели организации? Какие ресурсы необходимы для успешного развития? Кто будет нашими потребителями? Зачем заниматься стратегическим планированием?

Стратегическое планирование позволяет менеджменту понять текущую ситуацию, что в свою очередь позволяет планировать будущее. В мире быстрых перемен стратегическое мышление становится основой успеха. А так как скорость изменений растет, роль стратегического планирования усиливается. Фактически, успешные компании устанавливают непрерывный процесс стратегического планирования. Некоторые организации имеют в своем распоряжении интуитивных мыслителей, которых будто видят будущее. Стратегическое планирование является путем подготовки к будущему за счет попытку его симуляции.

Стратегическое планирование имеет тенденцию подводить людей к мыслям о будущем. Это особенно важно, так как многие организации ориентированы на внутренние факторы, сфокусированы на краткосрочных результатах. Стратегическое планирование оценивает организацию в долгосрочной перспективе, в аспектах выживания и развития. Одно из преимуществ стратегического планирования заключается в обеспечении эффективности и роста в долгосрочной перспективе. Другое преимущество — коммуникации. Стратегический план доводит намерения менеджмента до сотрудников, акционеров и др.

Стратегическое планирование не должно рассматриваться как гарантия будущего успеха. Стратегическое планирование имеет следующие ограничения:

— Стратегическое планирование не является путем принятия будущих решений. Невозможно предсказать будущее. Стратегическое планирование предоставляет общее направление движения, основываясь на наших предположениях.

— Стратегическое планирование не является макетом будущего. Происходит слишком много перемен — меняется рынок, предпочтения потребителей, появляются новые конкуренты, новые технологии, новые возможности, изменяются финансовые условия и т. д. Стратегическое планирование динамичный процесс, восприимчивый к переменам.

— Стратегическое планирование не может решить критические ситуации, угрожающие организации. Стратегическое планирование не выведет вас из кризиса. Организация должна быть стабильна до начала применения стратегического планирования.

— Стратегическое планирование не должно заменять хороших интуитивных суждений. Если организации повезло, и в ней работают хорошие интуитивные мыслители, необходимо быть осторожным с применением формального стратегического планирования.

— Стратегическое планирование не определяет всех критических факторов, связанных с организаций. Стратегическое планирование призвано определить наиболее важные вопросы, встающие перед организацией. Фокусируя внимание на основных вопросах, стратегический план минимизирует детали и, таким образом увеличивает шансы успешного применения [13, с. 5].

В дополнение к ограничениям, стратегическое планирование может поднять новые проблемы организации. Некоторые из них включают:

— Сложность стратегического планирования. Это требует изменения типа мышления. Стратегическое планирование должно быть созидательным процессом, использующим новые идеи. Многие люди не готовы к такому типу принятия решений. Новые отношения и роли могут возникать в результате применения стратегического планирования. Отдельные люди могут быть недовольны дополнительными заданиями и деятельностью.

— Стратегическое планирование требует дополнительных затрат времени, вовлечения новых людей, не говоря о времени на исследования, перераспределение ресурсов, изменения в организации. Все это может утопить организацию, особенно при недостатке ресурсов.

— Стратегические планы могут быть плохими. Неверные предположения, чересчур оптимистичные прогнозы и другие плохие решения могут привести к неэффективному стратегическому плану. Такой стратегический план может привести к серьезным проблемам в организации.

— Невозможность применения. Если высший менеджмент не поддержит стратегический план, то применение становиться невозможным и весь процесс — пустой тратой времени и ресурсов. Дополнительно, может возникнуть внутренне сопротивление стратегическому планированию. Люди отказываются от стратегического планирования по разным причинам. Не имеет смысла, нет времени, не понимаю, почему мы делаем это [13, с. 5].

Так как стратегическое планирование поднимает ключевые вопросы, оно обычно ведет к переменам. Поэтому, важно понять, как произвести перемены. Можно снизить влияние изменений на людей, следуя инструкциям:

— Допустить помощь и вовлечение людей. Если люди участвуют в изменениях, они их лучше воспринимают.

— Постарайтесь избежать угрозы безопасности людей. Если изменения повлияют на безопасность, это вызовет отказ.

— Убедитесь, что изменения соответствуют предыдущим успешным решениям. Если вы пытаетесь провести изменения после нескольких неудачных попыток, то шансы на успех малы.

— Убедитесь, что все понимают необходимость перемен.

— Изменения должны основываться на планировании. Они никогда не должны быть экспериментальными.

Лучше всего планировать изменения в процессе стратегического планирования. И так как изменения затрагивают всю организацию, почти каждый менеджер должен сделать свою часть в процессе стратегического планирования. Следующий шаг процесса — организация того, как стратегический план будет разрабатываться [13, с. 5].

1.2 Организация процесса стратегического планирования на предприятии

Процесс стратегического планирования является инструментом, который помогает руководству фирмы принимать правильные стратегические решения, и корректировать в соответствии с ними повседневную жизнь организации.

Стратегическое планирование — это набор решений и действий, осуществляемый руководством фирмы для достижения целей организации.

Стратегическое планирование включает в себя четыре основных вида управленческой деятельности:

— Распределение ресурсов: распределение имеющихся фондов, высококвалифицированных кадров, а также технологического и научного опыта, имеющегося в организации.

— Адаптация к внешней среде: действия, которые улучшают отношения фирмы с окружающей внешней средой, т. е. взаимоотношения с общественностью, правительством, различными государственными учреждениями.

— Внутренняя координация работы всех отделов и подразделений. Этот этап включает в себя выявление сильных и слабых сторон фирмы для достижения эффективной интеграции операций внутри организации.

— Осознание организационных стратегий. Здесь учитывается опыт прошлых стратегических решений, который дает возможность прогнозирования будущего организации.

Схема стратегического планирования состоит из этапов:

Рисунок 1.1. Этапы стратегического планирования [14, с. 325]

Одной из ключевых составляющих стратегического управления является стратегия, которая представляет собой детальный всесторонний комплексный план. Он должен разрабатываться скорее с точки зрения перспективы всей корпорации, а не конкретного индивида. Редко когда основатель фирмы может себе позволить сочетать личные планы со стратегий организации. Стратегия предполагает разработку обоснованных мер и планов достижения намеченных целей, в которых должны быть учтены научно-технический потенциал фирмы и ее производственно-сбытовые нужды.

На основе проведенного анализа в процессе разработки стратегии происходит формирование стратегического мышления путем обсуждения и согласования с управленческим линейным аппаратом концепции развития фирмы в целом, рекомендация новых стратегий развития, формулирование проектов целей, подготовка директив для долгосрочного планирования, разработка стратегических планов и их контроль.

Стратегический менеджмент предполагает, что фирма определяет свои ключевые позиции на перспективу в зависимости от приоритетности целей.

Перед фирмой стоят четыре основные стратегические альтернативы: ограниченный рост, рост, сокращение и сочетание этих стратегий.

Ограниченного роста придерживаются большинство организации в развитых странах. Для него характерно установление целей от достигнутого, скорректированных объединений фирм в никак не связанных отраслях.

Реже всего руководители выбирают стратегию сокращения. В ней уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. Для многих фирм сокращение может означать путь рационализации и переориентации операций. В этом случае возможны несколько вариантов: ликвидация (полная распродажа материальных запасов и активов организации); отчисление лишнего (отделение фирмами некоторых своих подразделений или видов деятельности); сокращение и переориентация (сокращение части своей деятельности в попытке увеличить прибыли).

К стратегии сокращения прибегают чаще всего в том случае, когда показатели деятельности компании продолжают ухудшаться, при экономическом спаде или просто для спасения организации.

Стратегии сочетания всех альтернатив будут придерживаются крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях.

Выбрав определенную стратегическую альтернативу, руководство должно обратиться к конкретной стратегии. Главная цель: выбор стратегической альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации. Для этого руководители должны иметь четкую, разделяемую всеми концепцию фирмы и ее будущего. Приверженность какому-либо конкретному выбору зачастую ограничивает будущую стратегию, поэтому решение должно подвергаться тщательному исследованию и оценке. На стратегический выбор влияют разнообразные факторы: риск (фактор жизни фирмы); знание прошлых стратегий; реакция владельцев акций, которые зачастую ограничивают гибкость руководств при выборе стратегии; фактор времени, зависящий от выбора нужного момента.

Принятие решений по стратегическим вопросам может осуществляться по разным направлениям: «снизу вверх», «сверху вниз», во взаимодействии двух вышеназванных направлений (стратегия разрабатывается в процессе взаимодействия между высшим руководством, плановой службой и оперативными подразделениями).

Формирование стратегии фирмы в целом приобретает все большее значение. Это касается приоритетности решаемых проблем, определения структуры фирмы, обоснованности капиталовложений, координации и интеграции стратегий.

Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Поэтому необходимо постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отраслях народного хозяйства, рынке, конкуренции и т. п. Кроме того, стратегический план придает фирме определенность, индивидуальность, которые позволяют ей привлекать определенные типы работников и помогают продавать изделия или услуги [15, с. 240].

Стратегическое планирование само по себе не гарантирует успеха, и организация, создающая стратегические планы, может потерпеть неудачу из-за ошибок в организации, мотивации и контроле. Тем не менее, формальное планирование может создать ряд существенных благоприятных факторов для организации деятельности предприятия. Знание того, что организация хочет достичь, помогает уточнить наиболее подходящие пути действия.

Принимая обоснованные и систематизированные плановые решения, руководство снижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях организации или о внешней ситуации. Таким образом, планирование помогает создать единство общей цели внутри организации.

Формирование стратегического плана представляет собой тщательную, систематическую подготовку к будущей деятельности предприятия (фирмы), осуществляемую высшим руководством, и включает следующие пункты: выбор миссии; формирование целей (долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные); разработка обеспечивающих планов (политика, стратегия, процедуры, правила, бюджеты).

После выработки стратегии организации наступает этап ее реализации.

Основными этапами реализации стратегии являются: тактика, политика, процедуры и правила.

Тактика представляет собой краткосрочный план действий, согласованный со стратегическим планом. В отличие от стратегии, которая чаще разрабатывается высшим руководством, тактику вырабатывают руководители среднего звена; тактика носит более краткосрочный характер, чем стратегия; результаты тактики проявляются значительно быстрее, чем результаты стратегии.

Выработка политики является следующим этапом реализации стратегического плана. Она содержит общие установки по отношению к действиям и принятию решений для облегчения достижения целей организации. Политика носит долгосрочный характер. Политика формируется во избежание отступления при принятии повседневных управленческих решений от основных целей организации. Она показывает приемлемые пути достижения этих целей.

После разработки политики организации, руководство разрабатывает процедуры, учитывая предыдущий опыт принятия решений. Процедура используется при частом повторении ситуации. Она включает в себя описание конкретных действий, которые нужно предпринять в данной ситуации.

Там, где целесообразно полное отсутствие свободы выбора, руководство разрабатывает правила. Они применяются для обеспечения точного выполнения сотрудниками своих обязанностей в конкретной ситуации. Правила, в отличие от процедуры, которая описывает последовательность повторяющихся ситуаций, применяются для конкретной единичной ситуации.

Важным этапом при планировании является разработка бюджета. Он представляет собой способ наиболее эффективного распределения ресурсов, выраженный в числовой форме и направленный на достижение определенных целей.

Эффективным методом управления является метод управления по целям.

Он состоит из четырех этапов: формулировка четких и кратких целей; разработка наилучших планов достижения этих целей; контроль, анализ и оценка результатов работы; корректировка результатов в соответствии с запланированными [14, с. 350].

Выработка целей осуществляется в нисходящем порядке по иерархии от высшего руководства к последующим уровням управления. Цели нижестоящего управляющего должны обеспечивать достижение целей его начальника. На данном этапе выработки целей обязательна обратная связь, то есть двусторонний обмен информацией, что необходимо для их согласования и обеспечения непротиворечивости.

Планирование определяет, что необходимо сделать для достижения данной цели. Можно выделить несколько стадий планирования:

— определение задач, которые надо решить для достижения целей;

— установление последовательности выполнения операций, создание календарного плана;

— уточнение полномочий персонала для выполнения каждого вида деятельности;

— оценка временных затрат;

— определение затрат на ресурсы, необходимые для осуществления операций, посредством разработки бюджета;

— корректировка планов действий.

Решение о выборе организационной структуры принимается высшим руководством организации. Среднее и низшее звенья управления предоставляют исходную информацию, а иногда и предлагают свои варианты структуры подчиненных им подразделений. Наилучшей структурой организации считается такая структура, которая позволяет оптимально взаимодействовать с внешней и внутренней средой, удовлетворять потребности организации и наиболее эффективно достигать поставленных целей. Стратегия организации всегда должна определять организационную структуру, а не наооборот.

Процесс выбора организационной структуры состоит из трех этапов:

— деление организации на укрупненные блоки по горизонтали, в соответствии с осуществляемыми направлениями деятельности;

— установление соотношения полномочий должностей;

— определение должностных обязанностей и поручение их выполнения конкретным лицам.

Типы организационных структур [16, с. 213]:

Функциональная (классическая). Такая структура предполагает деление организации на отдельные функциональные элементы, каждый из которых имеет четкую конкретную задачу и обязанности. Такая структура типична для средних фирм или организаций, которые выпускают относительно ограниченную номенклатуру товаров, действуют в стабильных внешних условиях, и где чаще всего достаточно стандартных управленческих решений.

Дивизиональная. Это деление организации на элементы и блоки по видам товаров или услуг, или по группам потребителей, или по регионам, где реализуются товары.

Продуктовая. При этой структуре полномочия по производству и сбыту какого-либо товара передается одному руководителю. Эта структура наиболее эффективна при разработке, освоении производства и организации реализации новой продукции.

Региональная. Эта структура обеспечивает наилучшее решение проблем, связанных с учетом особенностей местного законодательства, а так же традиций, обычаев и нужд потребителей. Структура рассчитана, в основном, на продвижение товаров в отдаленные регионы страны.

Структура, ориентированная на потребителя. При такой структуре все подразделения объединяются вокруг определенных групп потребителей, которые имеют сходные или специфические потребности. Целью такой структуры является наиболее полное удовлетворение этих потребностей.

Проектная. Это временно создаваемая структура для решения какой-то конкретной проблемы, или для осуществления сложного проекта.

Матричная. Это структура, которая получается в результате наложения проектной структуры на функциональную, и предполагает принцип «двойного» подчинения (как функциональному руководителю, так и руководителю проекта).

Конгломератная. Она предполагает соединение различных подразделений и отделов, работающих функционально, но ориентированных на достижение целей других организационных структур конгломерата. Чаще всего такая структура находит применение в крупных национальных и международных корпорациях.

Важную роль играет степень централизации организационной структуры. В централизованной организации все функции управления сосредоточены у высшего руководства. Преимуществом этой структуры является высокая степень контроля и координации деятельности организации. В децентрализованной организации некоторая часть управленческих функций передается своим филиалам, управлениям и т. д. Эту структуру применяют тогда, когда внешняя среда характеризуется сильной конкуренцией, динамичными рынками и быстро меняющейся технологией.

Для более эффективной работы персонала в организации обязательна его мотивация. Мотивация представляет процесс побуждения других людей к деятельности для достижения целей организации.

Современные теории мотивации делятся на две категории: содержательные и процессуальные. Содержательные теории мотивации основаны на определении потребности. Потребность — это ощущение человеком недостатка, отсутствия чего-либо. Для побуждения работника к действию, менеджеры используют вознаграждение: внешнее (денежное, продвижение по служебной лестнице), и внутреннее (чувство успеха). Процессуальные теории мотивации основаны на элементах психологии в поведении людей.

Контроль представляет собой процесс обеспечения достижения фирмой своих целей. Контроль можно разделить на: предварительный контроль, текущий контроль, заключительный контроль.

В целом, контроль состоит из установки стандартов, измерения достигнутых результатов, проведения корректировок, если достигнуты результаты, отличающиеся от установленных стандартов.

Предварительный контроль осуществляется до начала работы организации. Он используется в трех отраслях: в области человеческих ресурсов (подбор кадров); материальных ресурсов (выбор поставщиков сырья); финансовых ресурсов (формирование бюджета фирмы).

Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ и повседневной деятельности организации, и предполагает регулярную проверку подчиненного персонала, а так же обсуждение возникающих проблем. При этом обязательно необходима обратная связь между подразделениями и верхним управленческим эшелоном фирмы для обеспечения ее успешной деятельности.

Заключительный контроль осуществляется после того, как работа выполнена. Он дает информацию руководителю фирмы для более оптимального планирования и осуществления в дальнейшем аналогичных задач.

Поведение сотрудников, ориентированное на наличие контроля, дает более эффективные результаты. Однако, при этом обязательно должны действовать механизмы награждения и наказания. В то же время необходимо избегать чрезмерного контроля, который может раздражать сотрудников и персонал. Эффективный контроль должен иметь стратегический характер, отражать общие приоритеты фирмы и поддерживать деятельность организации. Конечная цель контроля — это не только возможность выявить проблему, но и успешно решить задачи, поставленные перед организацией. Контроль должен быть своевременным и гибким. Простота и эффективность контроля, и его экономичность являются весьма актуальными. Наличие информационно-управленческой системы в организации способствует повышению эффективности контроля и планирования деятельности фирмы. Информационно-управленческая система должна содержать информацию о прошлом, настоящем и будущем организации. Эта информация позволяет руководству фирмы принимать оптимальные решения.

1.4. Анализ внутренней и внешней среды предприятия в стратегическом планировании Внешние факторы, формирующие ситуацию, могут быть естественными (стихийные бедствия), политическими (военные действия), экономическими (состояние рыночной конъюнктуры), технологическими (внезапное появление и распространение новых видов техники и технологии), социальными (трудовые конфликты).

Внутренние факторы, в сущности, аналогичны внешним, только меньше по масштабам. Они также могут быть по природе своей естественными (массовые заболевания персонала, нарушающие нормальный ход работы), технологическими (поломки оборудования), экономическими (неэффективное хозяйствование, штрафы, нехватка финансовых средств), социальными (забастовки).

Острота ситуации определяется целым рядом обстоятельств. Во-первых, экономическим положением организации (крупными фирмами она всегда ощущается менее остро). Во-вторых, характером производственной деятельности, степенью ее инерционности, гибкостью ее организационной структуры (организации, быстро легко приспосабливающиеся к изменениям, менее болезненно переживают резкие перемены по сравнению с инертными). В-третьих, компетентностью руководства и степенью сплоченности коллектива.

Решая стратегические задачи, можно не только своевременно предотвратить возникновение неблагоприятной ситуации, в значительной степени смягчить ее негативные последствия, но и с максимальной выгодой использовать открывающиеся возможности. Это обеспечивает фирме стратегическую выживаемость, повышает гибкость и неуязвимость.

После установления своей миссии и целей руководство предприятия начинает диагностический этап процесса стратегического планирования. На этом пути первым шагом является исследование внешней среды:

оценка изменений, воздействующих на различные аспекты текущей стратегии;

определение факторов, представляющих угрозу для текущей стратегии фирмы, контроль и анализ деятельности конкурентов;

определение факторов, представляющих больше возможности для достижения общефирменных целей путем корректировки планов.

Анализ внешней среды помогает контролировать внешние по отношению к фирме факторы, получить важные результаты (время для разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз, время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств и время на разработку стратегий). Для этого необходимо выяснить, где находится организация, где она должна находиться в будущем, и что для этого должно сделать руководство.

Угрозы и возможности, с которыми сталкивается фирма, можно выделить в семь областей:

1. Экономические факторы. Некоторые факторы в экономической окружающей среде должны постоянно диагностироваться и оцениваться, так как состояние экономики влияет на цели фирмы. Это: темпы инфляции, международный платежный баланс, уровни занятости и т. д. Каждый из них может представлять либо угрозу, либо новую возможность для предприятия.

2. Политические факторы. Активное участие предпринимательских фирм в политическом процессе является указанием на важность государственной политики для организации; следовательно, государство должно следить за нормативными документами местных органов, властей субъектов государства и федерального правительства.

3. Рыночные факторы. Рыночная среда представляет собой постоянную опасность для фирмы. К факторам, воздействующим на успехи и провалы организации, относятся распределение доходов населения, уровень конкуренции в отрасли, изменяющиеся демографические условия, легкость проникновения на рынок.

4. Технологические факторы. Анализ технологической среды может по меньшей мере учитывать изменения в технологии производства, применение ЭВМ в проектировании и предоставлении товаров и услуг или успехи в технологии средств связи. Руководитель любой фирмы должен следить за тем, чтобы не подвергнуться «шоку будущего», разрушающего организацию.

5. Факторы конкуренции. Любая организация должна исследовать действия своих конкурентов: анализ будущих целей и оценка текущей стратегии конкурентов, обзор предпосылок в отношении конкурентов и отрасли, в которой функционируют данные компании, углубленное изучение сильных и слабых сторон конкурентов.

6. Факторы социального поведения. Эти факторы включают меняющиеся отношения, ожидания и нравы общества (роль предпринимательства, роль женщин и национальных меньшинств в обществе, движение в защиту интересов потребителей.

7. Международные факторы. Руководство фирм, действующих на международном рынке, должно постоянно оценивать и контролировать изменения в этой широкой среде.

Таким образом, анализ внешней среды позволяет организации создать перечень опасностей и возможностей, с которыми она сталкивается в этой среде. Для успешного же планирования руководство должно иметь полное представление не только о существенных внешних проблемах, но и о внутренних потенциальных возможностях и недостатках организации.

После установления своей миссии и целей руководство должно начать диагностический этап процесса стратегического планирования. Первым шагом является изучение внешней среды. Руководители оценивают внешнюю среду по трем параметрам:

1. Оценить изменения, которые воздействуют на разные аспекты текущей стратегии

2. Определить, какие факторы представляют угрозу для текущей стратегии фирмы.

3. Определить, какие факторы представляют больше возможностей для достижения общефирменных целей путем корректировки плана.

Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к предприятию факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы. Анализ внешней среды помогает получить важные результаты. Он дает организации время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай возможных угроз и время на разработку стратегий, которые могут превратить прежние угрозы в любые выгодные возможности.

С точки зрения оценки этих угроз и возможностей роль анализа внешней среды в процессе стратегического планирования заключается по существу в ответе на три конкретных вопроса:

1. Где сейчас находится предприятие?

2.Где, по мнению высшего руководства, должно находится предприятие в будущем?

3. Что должно сделать руководство, чтобы предприятие переместилось из того положения, в котором находится сейчас, в то положение, где его хочет видеть руководство?

Угрозы и возможности, с которыми сталкивается предприятие, обычно можно выделить в семь областей.

Руководство фирмы должно выяснить, обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться внешними возможностями, и существуют ли у нее слабые стороны, которые могут усложнить проблемы, связанные с внешними опасностями. Этот процесс называется управленческим обследованием. Оно представляет собой методическую оценку функциональных зон фирмы, предназначенную для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон.

В обследование входят такие функции, как маркетинг, бухгалтерский учет, операции (производство), человеческие ресурсы, культура и образ корпорации.

При обследовании функции маркетинга необходимо обратить внимание на семь областей анализа: конкурентоспособность и желаемая доля рынка в процентах к его общей емкости, являющаяся существенной целью для компании; разнообразие и качество ассортимента изделий, которые постоянно контролируются и оцениваются высшим руководством; рыночная демографическая статистика, контроль за изменениями на рынках и в интересах потребителей; рыночные исследования и разработки новых товаров и услуг; предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов, являющееся одним из слабых мест в предпринимательстве; эффективный сбыт, реклама и продвижение товара (агрессивная, компетентная группа сбытовиков может оказаться самым ценным состоянием фирмы; творчески направленная реклама и продвижение товара служит хорошим дополнением к ассортименту изделий); прибыль (ничто, даже самое лучшее, не окажется стоящим, если в результате отсутствует прибыль).

Анализ финансового состояния может принести пользу фирме, выявить уже имеющиеся потенциальные внутренние слабости организации по сравнению с ее конкурентами.

Весьма важным для длительного выживания фирмы является непрерывный анализ управления операциями. В ходе обследования сильных и слабых сторон функции управления операциями следует обратить внимание на следующие вопросы:

1. Может ли фирма продавать товары или услуги по более низкой цене, чем ее конкуренты? Если нет, то почему?

2. Какой доступ фирма имеет к новым материалам? На скольких поставщиков она завязана?

3. Какое оборудование на фирме?

4. Рассчитаны ли закупки на снижение величины материальных запасов и времени реализации заказа? Существуют ли адекватные механизмы контроля над входящими материалами и выходящими изделиями?

5. Подвержена ли продукция фирмы сезонным колебаниям спроса? Если так, то как можно исправить существующую ситуацию?

6. Может ли фирма обслуживать те рынки, которые не могут обслужить ее конкуренты?

7. Обладает ли фирма эффективной и результативной системой контроля качества? Насколько эффективно спланирован и спроецирован процесс производства?

Истоки большинства проблем в организации кроются в человеческих ресурсах. Здесь необходимо учитывать: тип сотрудников, компетентность и подготовка руководства, систему вознаграждений, преемственность руководящих должностей, подготовку и повышение квалификации сотрудников, потери ведущих специалистов и их причины, качество изделий и работу сотрудников.

Культура фирмы (атмосфера или климат в организации) используется для привлечения работников отдельных типов и для стимулирования определенных типов поведения. Имидж корпорации создается с помощью сотрудников, клиентов и общественного мнения. Культура и образ фирмы подкрепляются или ослабевают под действием репутации компании.

Приведя внутренние силы и слабости в соответствие с внешними угрозами и возможностями, руководство готово к выбору соответствующей стратегической альтернативы.

Следующей проблемой, с которой сталкивается руководство, будет определение того, обладает ли предприятие внутренними силами. Процесс, при помощи которого осуществляется диагноз внутренних проблем, называется управленческим обследованием.

Управленческое обследование представляет собой методичную оценку функциональных зон предприятия, предназначенную для выявления ее сильных и слабых сторон.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ НА ПРИМЕРЕ КОНКРЕТНОГО ПРЕДПРИЯТИЯ

2.1 Общая характеристика предприятия

База Автотранспорта и Механизации № 964 является практически единственным государственным предприятием по ремонту автомобильной техники, различной грузоподъемности.

ДГУП БАМ № 964 — Дочернее Государственное Унитарное предприятие Управления дорожного строительства № 4 Дорожно-строительного управления Федеральной службы Специального строительства при Правительстве Российской Федерации. Создано в соответствии с указами Президента Российской Федерации от 27 августа 2000 года № 1117, постановлением Правительства Российской Федерации от 15 ноября 2000 года № 005, приказом начальника Спец строя России.

Предприятие входит в состав Дорожно-строительного управления Федеральной службы специального строительства при Правительстве Российской Федерации и относится к дорожно-строительным воинским формированиям.

Предприятие осуществляет свою деятельность на основе Устава, которым определены цели, задачи, основные положения организации предприятия, ее деятельности, управления, формирования и распределения доходов, принципы оплаты труда и другие вопросы.

Для осуществления хозяйственной деятельности База Автотранспорта и Механизации № 964 наделена уставным фондом в 256 тысяч рублей. Передано в ведение основных и оборотных средств на сумму 7 621 тысяч рублей от Государственного Унитарного предприятия УДС № 4 [6,7].

База Автотранспорта и Механизации № 964 создана для наиболее полного удовлетворения потребительского спроса за счет производства высококачественной продукции, работ и оказания услуг с целью получения максимальной прибыли.

В соответствии с учредительными документами База Автотранспорта и Механизации № 964 создана для ведения следующих видов деятельности:

— выполнение капитального и иных видов ремонта автомобилей и их агрегатов семейства КрАЗ, МАЗ, КамАЗ, ЗИЛ, ГАЗ, ВАЗ и др., на основе использования высококачественного оборудования, классных специалистов;

— разработка, производство и реализация запасных частей для грузовых автомобилей отечественного производства;

— разработка и изготовление различных видов изделий, товаров народного потребления и технологий;

— организация и проведение фирменного торгово-сервисного обслуживания изготавливаемой продукции, услуг;

— осуществление снабженческо-сбытовых операций;

— осуществление мероприятий по аренде, лизингу, купле-продаже недвижимости, основных средств;

— другие виды деятельности, не запрещенные федеральным законом.

Переход к рыночным отношениям требует новых подходов к проблемам формирования материальных потоков. Так База Автотранспорта и Механизации № 964 для того, чтобы расширить объем оказываемых услуг, взяла в аренду у ГУ УДС № 4 автомобильную технику различных марок и разной грузоподъемностью. Теперь предприятие оказывает услуги с использованием строительных машин, механизмов, автотранспорта и др. оборудования. Всего в распоряжении предприятия находится 39 единицы автомобильной техники, из них: бортовых автомобилей — 9 единиц (марки МАЗ, КамАЗ), автомобилей с грузовым полу прицепом — 4 единицы (марки КамАЗ-54 112), автосамосвалы — 3 единицы (марки МАЗ-5551, КамАЗ-5511), автокраны — 2 единицы (марки КС-3577, КС-4572), гидрокран — 1 единица (марки МКС-5531), автопогрузчик — 2 единицы (марки АП-40−81), трактор- 2 единицы (марки ДТ-75, Т-150).

Имеющиеся возможности производства у предприятия позволяют изготавливать практически любые изделия из дерева и металла. На сегодняшний день База Автотранспорта и Механизации № 964 изготавливает следующие изделия: из дерева: столы, табуреты, двери, штакетник, оконные рамы; из металла: ворота гаражные, оградки, гробнички, двери металлические.

Управление Базы Автотранспорта и Механизации № 964, как и на любом предприятия, состоит из нескольких уровней. На предприятии используется классическая иерархическая структура управления, которая позволяет добиться специального разделения труда руководителей различного уровня и делегирования полномочий.

Высшим органом управления является Спец строй Российской Федерации, который назначает директора предприятия. Директор в свою очередь назначает своих заместителей. Два раза в год вышестоящая организация проводит плановые проверки, после которых проводится собрание высшего звена, для того чтобы заслушать отчет о проведенной работе, о хозяйственной деятельности предприятия и его финансовом состоянии. На собраниях вырабатываются программные решения в части стратегического и тактического развития предприятия.

Правление предприятия кроме директора состоит также из его заместителей по функциональным вопросам (т.е. руководителей структурных подразделений):

Директор по производству — отвечает за выполнение плана по производству, руководит цехами основного и вспомогательного производства: цех сборки; цех комплектации.

Директор по маркетингу — осуществляет руководство в части работы по составлению, исполнению планов по закупке и продаже, составлению прогнозов, развития рынков; по анализу положения предприятия на рынке, существующих сбытовых сетей; по выявлению и анализу существующих и потенциальных конкурентов и потребителей; по формированию финансовых, производственных и сбытовых задач различным отделам для улучшения положения предприятия на рынке. Ему подчинены: отдел сбыта и отдел закупок.

Главный бухгалтер — руководит бухгалтерией предприятия и отвечает за своевременное предоставление финансовых отчетов вышестоящему руководству предприятия и в налоговую инспекцию, а также отвечает за качество и оперативность бухгалтерского учета.

Директор по экономике, социальным вопросам — руководит работой в части анализа финансово-экономического состояния предприятия, разработке учетной и налоговой политики, управление оборотными средствами, кредиторской и дебиторской задолженностью, вместе с директором по маркетингу утверждает целесообразность сделок по купле и продаже товаров, услуг, определяет основные направления социальной политики предприятия, руководит: планово-экономический отделом, отделом кадров, отделом организации труда.

Технический директор — совместно с инженером по подготовке производства осуществляет руководство следующими отделами: отделом главного механика, отделом главного энергетика, отделом технического контроля, транспортный цехом.

Таким образом, на Базе Автотранспорта и Механизации № 964 реализована и работает классическая организационная структура, построенная по принципу иерархии. И естественно, что в деловой практике предприятия невозможно обойтись только линейными связями, очень часто возникают «горизонтальные» отношения между различными службами предприятия, которые позволяют более оперативно решать большинство производственных задач.

Численность работающих на предприятии составляет 80 человек, из них руководителей и специалистов 25 человек.

В настоящее время, после истечении года с момента государственной регистрации Базы Автотранспорта и Механизации № 964, можно сделать вывод о хорошей динамике движения к тем стратегическим целям, которые были записаны в учредительных документах. Самым главным достижением предприятия и его руководства является то, что оно на свой страх и риск, без поддержки государства, помимо основной деятельности для получения большего дохода занялось такими видами деятельности как: предоставление транспортных услуг, производство изделий из дерева, производство изделий из металла.

Еще одним достижением предприятия является ее выход на новые рынки, так База Автотранспорта и Механизации № 964 открыла свое обособленное подразделение в городе Калуга.

Если коротко обозначить перспективы развития предприятия, то необходимо отметить следующее: в тактическом плане задачей предприятия является эффективное использование всех имеющихся ресурсов для получения чистой прибыли, которая является источником воплощения стратегических планов руководства.

Главной частью стратегических планов предприятия является:

— совершенствование технологической базы производства и увеличение качества и количества выпускаемой продукции;

— расширение сети розничной торговли выпускаемой продукции.

2.2 Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия

Как было сказано выше, Базе Автотранспорта и Механизации № 964 не только удалось выжить в условиях кризисного состояния российской экономики, но и добиться положительных результатов.

В настоящее время предприятие имеет мощности и технологии, позволяющие быть крупным и единственным государственным (в Нижневолжском регионе) поставщиком продукции для грузовых автомобилей отечественного производства и всевозможных услуг по их ремонту и обслуживанию, с численностью до 80 человек.

База Автотранспорта и Механизации № 964 располагается на территории бывшей Центральной Базы Ремонта и Хранения технического имущества, которая была расформирована в начале 1999 года. В собственности предприятия находится — административное здание, цеха, склады для хранения готовой продукции, сборноремонтные мастерские.

В технологическом плане предприятие располагает замкнутым технологическим циклом от выполнения проектных работ и заготовительного производства до выпуска готовой продукции.

В целом объем производства за второе полугодие 2006 года составил 90% от объема производства первого полугодия 2006 года, то есть повысился почти в 2,5 раза.

Анализ номенклатуры продукции и услуг Базы Автотранспорта и Механизации № 964 за 2006 год показывает, что большую часть общего объема производства занимало ремонт двигателя СМД-18 (14 единиц), двигателя ЯМЗ-236 (15 единиц), двигателя А-01 (11 единиц), а так же оказание транспортных услуг, предоставленных на сумму 178 тысяч рублей.

Число и состав поставщиков сырья со времени образования предприятия коренным образом не изменилось. К ним относятся: ОАО «Агротехсервис» г. Ярославль, ОАО «Калугаметалторг» г. Калуга, ОАО «Стройкомплект ДС» г. Москва, ООО «Нарил» г. Набережные Челны, ООО «Союзспецметал» г. Москва, ООО «Камаззапчасть» г. Рязань.

Основным поставщиком предприятия является ОАО «Агротехсервис» — до 80% поставляемого сырья.

Основными заказчиками конкретно по ремонту и обслуживанию автомобильной техники являются близлежащие колхозы, совхозы, крестьянские хозяйства и др., то есть все организации в собственности которых имеется техника различных марок и разной грузоподъемностью. К ним относятся: СПК «Родина», СПК «Ленинский Путь», ООО «Инвид-Агро» г. Москва, СПК «Хоперский пионер», СПК «Вихлянцевское», АОЗТ «Купавское».

Самым крупным заказчиком является Московская фирма «Инвид-Агро». Ее заказы составляют до 60% от общего объема заказов.

Хозяйственные связи Базы Автотранспорта и Механизации № 964 с потребителями и поставщиками строятся на основе заключения договоров купли-продажи и договоров поставки. За год работы наработан круг постоянных покупателей и поставщиков; приобретен имидж честного партнера.

Анализ выпущенной и реализованной продукции за 2006 г. [6,7].

Реализация продукции и услуг за второе полугодие 2006 года:

Общий объем реализации продукции и услуг во 2-ом полугодии составил 1 759 918 рублей, что на 90% больше чем в 1-ом полугодии. Из них: за наличный расчет — 648 331 рублей, за безналичный расчет (по перечислению) — 1 038 039 рублей, что составляет 73% от общей реализации первого полугодия, по взаимозачетам и бартеру на сумму 73 548 рублей, или 8% от общего объема продаж (Приложение 2).