Роль стратегического менеджмента в бизнесе телеканалов

Стратегический менеджмент — функция, распространяющаяся на долгосрочные цели и шаги компании. Формулировка определения стратегии и её чёткий инструментарий является одним из важнейших звеньев управления. Альфред Чандлер, автор одной из ранних работ в области стратегического планирования, писал, что стратегия — «это определение основных долгосрочных целей и задач организации и утверждение курса действий, распределения ресурсов, необходимых для достижения этих целей». Данное определение является одним из ранних и представляет собой классический взгляд на саму сущность понятия стратегии. Определение также полезно тем, что дает прагматичное понимание сущности стратегического процесса, а также планирования и управления. Одним из важных элементов данного определения является определение долгосрочных целей развития компании — эти цели должны быть постоянными, в определенном смысле, и не видоизменяться до тех пор, пока внешние условия или возможно внутренние изменения не заставят менеджмент компании пересмотреть долгосрочные ориентиры развития. Как говорят многие исследователи, нет ничего более злокачественного для компании, чем беспорядочное изменение целей развития и / или постоянные колебания в определении будущей ориентации его высшего менеджмента. Постоянные колебания угрожают будущему компании — её действия могут стать непредсказуемыми и нечитаемыми для внешних партнеров (поставщики, потребители, инвесторы) и собственных работников.

Один из главных вопросов стратегического менеджента, который был сформулирован на Калифорнийской конференции в 1990 году в г. Напа (Калифорния, США) звучит так: «Почему фирмы различны?». На этот вопрос авторы различных концепций стратегического управления отвечают по-разному: «потому что компании правильно планируют свою деятельность» (И. Ансоф, стратегический анализ); «потому что компании выбирают правильную конкурентную стратегию» (М. Портер, отраслевое позиционирование); «потому что они обладают разными ресурсами и способностями (компетенция) по их применению» (К. Прахалад и Г. Хамел, ресурсная концепция).

Исследователи Арнольд Хакс и Николас Майлаф склонны к мнению что появившаяся неопределенность в понятии «стратегии» и в ответах на ключевой вопрос стратегического менеджмента связана с дискуссией сторонников двух парадигм стратегического менеджмента — «ресурсной» (появившейся в 1990;х) и классической парадигмы «внутренняя структура — конкурентное позиционирование»^. Они сделали попытку дать «объединенную трактовку» этого понятия.

По мнению исследователей, стратегия должна:

• · определять и указывать направление развития компании;
• · выбирать направления бизнеса, которые должны развиваться в компании;
• · выражать и показывать стратегические намерения компании;
• · точно идентифицировать управленческие задачи для корпоративного и функционального уровня компании;
• · согласовывать, интегрировать и привести в единую форму модель принятия решений;
• · пытаться достичь долговременного преимущества в каждом бизнесе, с синхронизируя с возможностями и угрозами внешней среды и силой и слабостью самой компании;
• · определять природу экономического и неэкономического вклада;
• · вычислять и развивать основные компетенции компании;
• · определять средства точечного инвестирования в материальные и нематериальные ресурсы для развития возможностей, которые реализуются в существенные конкурентные преимущества после.

Как считают авторы книги «Стратегический менеджмент» есть три критерия успешной стратегии: соответствие среде обитания, конкурентное преимущество и эффективность. Правильно выверенная стратегия должна подходить условиям конкуренции, учитывая не только сильные и слабые стороны компании, но и её внутреннюю атмосферу и внешнюю среду. Верно проработанная стратегия должна обеспечить стабильное конкурентное преимущество — в результате это повлияет на рост эффективности и отдачи.

Помимо этого правильность выбора стратегии доказывается улучшением показателей прибыльности компании и улучшением конкурентной и рыночной позиций. Как пишут авторы книги: «Чем лучше стратегия соответствует внутренней и внешней среде компании, обеспечивает конкурентное преимущество, повышает производительность, тем больше у нее оснований достичь успеха». Правильная составленная стратегия также должна отталкиваться от анализа ситуаций на выбранном рынке и собственных планов компании. Авторы также утверждают, что результативная стратегия не должна расходиться с позицией и ценностями компании — в нашем случае телеканала — и работать на улучшение имиджа компании и её продуктов — медиапродуктов.

Важным понятием стратегического менеджмента, определяющим его сущность, является «конкурентное преимущество». Оно связано, прежде всего, с созданием ценности — при обсуждении конкурентного преимущества все сходятся на этом. Однако, по вопросам, для кого и при каких условиях оно создается, существуют разногласия. Последующий поиск ответа на вопрос «Каким образом компании удается добиться результатов, превосходящих результаты деятельности других компаний?» привёл к возникновению 2-х наиболее популярных концепций стратегического менеджмента.

Школа конкурентного позиционирования, которая возникла на основе разработок профессора Гарвардской школы бизнеса Майкла Портера, подчеркивает особое значение позиции компании по отношению к своему конкурентному окружению или отрасли. В отличие от школы конкурентного позиционирования ресурсная школа, или школа компетенции, яркими представителями которой являются Г. Хамел и К. К. Прохалад, считает, что способность опережать своих конкурентов возникает благодаря компетенциям (способностям) компании и тому, как она организует свою жизнедеятельность. Несмотря на некоторые противоречия, обе школы имеют свои собственные достоинства — каждая из них в своей собственной манере объясняет источники конкурентного преимущества.

Ресурсная концепция, как новая парадигма стратегического управления, сформировалась в 1990;х годах. Она акцентирует интерес и внимание менеджеров на повышении эффективности управления внутренними ресурсами компании.

Современная ресурсная концепция или теория выделяет несколько понятий: ресурсы, компетенции и способности. Классификация ресурсов предусматривает выделение нескольких видов: организационные, физические, человеческие, финансовые, репутационные и технологические.

Существует несколько подходов по выявлению ресурсов. Одним из самых распространенных подходов является выделение 4-х критериев:

• · организационная возможность — возможность компании извлекать из доступного ресурса экономическую выгоду в долгосрочной перспективе.
• · ценность — важный момент стратегического фактора в наборе несхожих ресурсов внутри компании;
• · редкость — физическая редкость и небольшая возможность моментальной доступности;
• · невозможность копирования — сложность замещения ресурса конкурентами или его копирования;

В англоязычном написании эти критерии получили название VRIO — Value (ценность), Rarity (редкость), Imitability (невозможность копирования), Organization (организационная возможность).

Главная ценность управленческих навыков — умение использовать, комбинировать и развивать ресурсы. Сами по себе, в этом мнении сошлись многие исследователи, они не обеспечивают получение конкурентных преимуществ.

Также, для эффективной разработки и имплементации стратегии, необходимо различать термины «способности» и «компетенции».

Существуют несколько концепций понимания этих терминов, Алексей Зубок, к примеру, понимает под способностями — «управленческие рутины (типичные и повторяемые управленческие алгоритмы) по использованию ресурса», а под ключевой компетенцией — «организационные действия и навыки по комбинированию ресурсов и способностей для получения экономических выгод от деятельности бизнеса».

В телевизионной отрасли, Зубок выделяет 10 важных типов ресурсов:

1) Финансы

Являются основой для разделения телекомпаний на различные стратегические классы в телевизионной индустрии. Финансовые способности телеканалов из «большой шестерки» дают возможность создавать или покупать контент высокого качества. Некоторые телекомпании других классов или групп не могут себе такого позволить.

2) Система распространения сигнала и частота

Обеспечивает доступ к большей части аудитории (телезрителей), являясь важнейшим конкурентным преимуществом.

3) Библиотека прав

Набор лицензий на вещание в эфире различных передач и фильмов. Телекомпания может быть владельцем лицензии на определенный отрезок времени (несколько лет или десятилетий), также она может владеть правами полностью (заказчик производства передач и фильмов). Временной отрезок не единственный разделитель или ограничитель прав. Права также могут иметь географическую ограниченность (показ только в определенных странах) и платформенную ограниченность (показ только в эфире, но не в интернете).

Одним из важнейших значений в библиотеке прав имеют рейтинги программ. Для менеджеров не имеет смысла ставить программы и фильмы с низкими рейтингами в повторном показе. Значительная характеристика программ или фильмов в библиотеке прав является финансовая эффективность — способность приносить прибыль. Ведь на покупку или производство были потрачены финансовые ресурсы компании. Библиотеку прав сознательно формируют в соответствии с собственной программной стратегией. Это главный инструмент борьбы за внимание телезрителя.

4) Аппаратно-студийные комплексы

Современное оборудование и технологии предоставляют возможность значительно уменьшать расходы за счет сокращения рабочего персонала и экономии материалов.

5) Административный ресурс

Способность влиять или оказывать воздействие на политические институты. Это важный ресурс, необходимый для обеспечения безопасности бизнеса и стабильного развития в российских реалиях.

6) Репутация и сила бренда

Как пишет Зубок, «телезрители воспринимают образы телеканалов через их передачи и программы, не устанавливая при этом эмоциональную связь с брендом телеканала и не ассоциируя свои ценности с ценностями бренда телеканала — это одна из особенностей современного развлекательного телевидения». Важным элементом взаимоотношений с телезрителями, которые активно интересуются новостями, является репутация телеканала, которая, в данном случае, является также силой обеспечения лояльности этих телезрителей.

7) Лояльность телезрителей

Отношение зрителей, которые смотрели канал в определенный период, к числе всех зрителей, имеющих техническую возможность смотреть телеканал — частота включения телеканала в течение определенного периода (день или неделя).

Этот показатель [частота включения телеканала] важен для рейтингов — отсюда и для доходов телеканала. Лояльность телезрителей можно определить на основе показателей удовлетворения качеством программ и передач, что требует, чаще всего, длительного времени.

8) Организационный ресурс

Это корпоративная культура, контроль качества, организационная структура, система управления и т. д. — все те установки, которые сложны для копирования или для пересоздания.

9) Человеческий ресурс

Персонал каждой телекомпании — это важный ресурс, при условии, что каждый обладает высоким профессиональным уровнем и, в целом, лояльен к собственной компании.

10) Знание (информационный ресурс)

Ключевой ресурс для построения и разработки действий телекомпаний — это информация о характеристиках телезрителей (социально-демографические показатели, знание о ценностях и стиле жизни, закономерности поведения или жанровые предпочтения). Информационный ресурс может быть выражен в использовании данных телевизионной панели TNS, а также во всевозможных дополнительных исследованиях, которые позволяют понять телезрителей (качественные исследования, фокус-группы и т. д.). Информацию о телезрителях невозможно использовать без развитой ключевой способности работы с ними — для этого необходимы профессионалы департаментов маркетинга, исследовательских и аналитических служб. В этом заключается одна из особенностей информационного ресурса. Что интересно, однозначного способа интерпретации полученных исследовательских данных попросту нет. Обладая схожей, или даже одинаковой, информации о телезрителях, менеджеры и аналитики могут принимать решения, основываясь на различных теоритических установках — это приводит к разным результатам.

Телекомпании обладают разными наборами ресурсов — к примеру, региональные телекомпании имеют ограниченный доступ к распространению сигнала и поэтому не могут конкурировать с федеральными. Уникальные и сложно копируемые ресурсы в конце концов удается воспроизвести или приобрести на рынке — на некоторых этапах обладание ими приводит к получению временных стратегических конкурентных преимуществ.

Джордж Барни предложил аналитическую схему пошаговой оценки ресурсов по критериям VRIO для «определения силы и слабости владения ресурсами и последствий конкурентной позиции компании». По мнению исследователя, только ресурсы, которые подходят под все четыре критерия, позволяют компании демонстрировать результаты выше средних по отрасли.

Как уже было упомянуто ранее, различие между ключевой компетенцией и способностью определяется в том, что способности помогают определить эффективность использования ресурсов по-отдельности, а ключевая компетенция характеризует эффективность управления компанией всем набором способностей и ресурсов. Компании, обладающие важнейшими ресурсами, в равной степени внутри стратегических конкурентных групп, на первое место в достижении конкурентных преимуществ выдвигают способности компаний по наиболее эффективному использованию ресурсов.

Ключевыми компетенциями в телевизионном бизнесе являются стратегическое программирование и коммерческая компетенция. Ресурсная концепция дает возможность четче увидеть менеджерам различие стратегического и оперативного программирования. Оперативное программирование предназначено для управления одним ресурсом — библиотекой прав.

Стратегическое программирование преимущественно отвечает за набор и работу ресурсов и способностей, существующих у телекомпании.

Стратегическое программирование собирает знания о рынке, потребителях и перспективах развития — а после, с помощью финансовых и других ресурсов (оперативного программирования, системы распространения телевизионного сигнала, управления человеческими ресурсами, творческого потенциала, производства) создает медиапродукты, которые повышают лояльность зрителей. Стратегическое программирование отвечает за определение развития компании через преставления о его будущем — цели, миссия, стратегия.

Коммерческая компетенция телекомпаний — это её способность трансформировать собственные достижения стратегического программирования в коммерческие результаты — «монетизации аудитории».

Таблица 1. Аналитическая схема оценки ресурсов по Дж. Барни

Коммерческая компетенция основывается на некоторые способности: продажи рекламы или контента, управление финансовыми ресурсами и издержками. Также она формирует бизнес-модель телекомпании и обеспечивает её эффективность.

Компетенции необходимо реконструировать ресурсы и способности для получения важного преимущества на рынке в условиях изменения конкурентной борьбы, потребностей телезрителя и собственного представления о бизнесе.

Таблица 2. Матрица оценки уровня обладания ресурсами крупнейшими телеканалами

Стратегический менеджмент на основе концепции М. Портера В 1970;х годах корпорациям стало сложнее предсказывать и планировать рост продаж — динамика изменений потребительского спроса и рынка стала нарастать. Привычные бизнес-модели, которые были основаны на долгосрочном планировании, в один из моментов перестали давать адекватную реакцию на сложившееся положение дел. Майкл Портер, профессор кафедры делового администрирования Гарвардской школы бизнеса, предложил свою концепцию для решения все больше нарастающих проблем компаний. Причин этих проблем было множество: рост экономик развивающихся стран, кризис в нефтедобывающей отрасли, быстрая экспансия японских компаний, изменение модели спроса потребителей на внутренних рынках, устаревание производственных мощностей и становление экономики постиндустриального типа.

Нужно заметить, что в это же время ученые и исследователи из различных бизнес-школ стали предлагать свои объяснения экономических результатов компаний. В этот период, 70−80-е года 20 века, были также представлены, помимо «отраслевого позиционирования» Портера, концепции, «политического процесса» Петтигрю, «заинтересованных сторон» Фримена, «экономической теории организации» Дж. Барни и У. Оучи и других.

Таблица 3. Матрица соответствия ресурсов и ключевых способностей

Портер предложил 3 метода стратегического анализа понимания стратегий компаний: «пять сил отраслевой конкуренции», типовые конкурентные стратегии (лидерства по издержкам [издержки должны быть меньше, чем у конкурентов], концентрации [сосредоточение на узком сегменте рынка], дифференциации [дифференциация продуктов компании от продуктов конкурентов]) и «цепочка создания ценности продукта».

Концепция типовых конкурентных стратегий на первом этапе оказалась самой практичной — для достижения конкурентного преимущества компании нужно выбрать типовую (лидерство по издержкам, концентрации или дифференциации) стратегию и сосредоточить все усилия на её осуществлении.

Отдельно нужно выделить пять сил отраслевой конкуренции, определенных Портером — эти силы [поставщики, потребители, конкуренты, потенциальные новички в отрасли и товары-заменители] влияют на уровень конкуренции между компаниями. Впоследствии «анализ пяти сил Портера» критиковали за то, что в ней не было учтено влияние действий правительства[государства] на уровень конкуренции. Портер отвечал, что в определенные периоды этот фактор может обладать значительной силой, однако в целом влияние этой силы распределяется внутри уже учтенных пяти сил.

Помимо этого, уже в 21 веке, новые реалии ведения бизнеса показали, что компании, предлагающие комплементарные продукты, дополняющие основную линейку продуктов, оказывают огромное влияние на некоторые отрасли. Основатель компании Intel, Эндрю Гроув, выступил с предложением анализировать отрасль с учетом «силы смежников». Алексей Зубок предложил использовать эти два фактора в анализе конкурентных сил телевизионной отрасли, составив на их основе своё видение «семи сил отраслевой конкуренции».

Конкуренция между компаниями

Высочайший уровень конкуренции в телевидении выражается в трех факторах: продажа услуги (получение телесигнала и программ) напрямую от телекомпаний зрителям, возможность смены продукта с помощью переключения пульта и кажущаяся на первый взгляд бесплатность получения телепродуктов (на самом деле зритель платит своим свободным временем, которое он может оценить по-разному, но цена для всех телекомпаний за их продукты будет одинакова).

Рыночная власть покупателей

Двойственный характер телевизионной отрасли определяет два типа покупателей: зрители и рекламодатели с рекламными агентствами. Если сила рекламодателей сильно ограничена дефицитом рекламного времени, то количество зрителей и их время определяет экономические результаты телекомпаний.

Рыночная власть поставщиков

В телевизионной отрасли поставщики — это производители контента (программ, фильмов, сериалов). Однако, в действительности, их рыночная власть невысока. На долю отечественных производителей? приходится 84% (с учетом новостей? и спортивных программ) эфира семи («ТНТ», «СТС», «Первый? канал», «Россия 1», «НТВ», «РЕН ТВ» и «Пятыи? канал») анализируемых KVG Research телеканалов. В то время как отношения между телеканалами и производителями контента претерпевают изменения. В конце 2014 года генеральный? директор группы ТНТ Игорь Мишин говорил, что сообщил производителям о сокращении затрат на 20%, а Юлиана Слащева, генеральный? директор «СТС Медиа», рассказала, что компания пока не сообщала производителям конкретных цифр, однако уже предупредила об общем сокращении бюджетов: «Скорее всего, мы сократим расходы на закупку контента отечественного производства на 15−20%, точнее пока сказать невозможно»^. Тот же Мишин рассказал газете «Ведомости»: «Надеюсь, все понимают ситуацию: лучше мы все сейчас, условно говоря, будем работать за еду, зато все сохраним объемы производства и любовь зрителей?. Мы продолжим оказывать давление на рынок, делать качественные проекты, но за меньшие деньги».

Генеральный? продюсер Yellow, Black & White Эдуард Илоян отмечает что, «как и во время прошлого кризиса, продюсеры и каналы, которые продолжат инвестировать в производство и разработку проектов, скорее всего, заметно выиграют после окончания кризиса». Основатель «Ваи?т медиа» Тимур Ваи? нштеи?н также говорит: «Главное — не насколько каналы сократили цены, а чтобы они вообще заплатили то, что обещали. Ситуация с задолженностью на рынке становится все сложнее».

Появление новых конкурентов

Развитие спутникового и кабельного телевидения способствует появлению новых конкурентов в больших количествах. Как пишет Зубок, на новые каналы приходится только 7% зрительского телесмотрения и 1% доходов от рекламы. Все большее значение для телевизионной отрасли будет приобретать подписка на телеканалы.

Угроза товаров-заменителей

Для телевизионной индустрии основным товаром-заменителем, представляющим угрозу, является интернет, как способ проведения досуга и доставки телевизионного контента. В ближайшие годы интернет, как способ доставки телевизионных программ, может основательно изменить всю телевизионную отрасль. Широкое распространение просмотра телепрограмм с помощью интернета может изменить саму структуру отрасли и бизнес-модели её агентов.

Рыночная власть «смежников»

В телевизионной отрасли комплементарной услугой является доставка телевизионного сигнала. Основными поставщики: РТРС, кабельные и спутниковые операторы. В эфирном телевещании сравнительно небольшая часть доходов отрасли приходится на доставку телевизионного сигнала — 10−15 млрд рублей (7−10% от рекламных доходов). С обратной стороны, главным барьером для входа в отрасль является как раз таки сеть распространения сигнала. В свою очередь, кабельные и спутниковые операторы получают до 70−80% прибыли от абонентской платы.

Как пишет Зубок: «Дальнейшее развитие телевизионной отрасли приведет к ослаблению традиционной эфирной системы распространения сигнала как барьера входа, и снизит экономическое давление кабельных и спутниковых операторов до 30−40%, как это существует сейчас в США».

Есть еще один тип «смежников» — сейлз-хаусы — агентства, которые на эксклюзивной основе продают рекламные возможности (инвентарь) телеканалов. В марте 2016 года появилась информация, что ВГТРК, «Первый канал», «Газпром-медиа холдинг» и «Национальная медиа группа» (НМГ) создадут альянс по продаже телевизионной рекламы — для этого они планируют создать совместную компанию на паритетной основе: каждый из партнеров получит 25% долей создаваемого продавца рекламы.

Заявленная цель альянса, пишет ТАСС: «появление единой торговой площадки, которая будет учитывать интересы игроков телеиндустрии и позволит обеспечить баланс интересов рекламодателей и телевещателей в условиях кризиса. На базе новой компании планируется объединить продажи телевизионной рекламы медиахолдингов. Помимо этого, планируется обсудить с „СТС Медиа“ возможность ее вхождения в альянс после завершения реструктуризации медиахолдинга».

Правительство

Правительство[государство] может влиять на телеиндустрию с помощью различных механизмов. Например, может напрямую влиять на отрасль через финансирование государственных каналов, субсидирование вещания на малые города и труднодоступные местности. С 1 января 2016 года также вступил в силу закон о СМИ, ограничивающий долю иностранного участия в капитале российских СМИ — теперь она не должна превышать 20 процентов. До принятия этих поправок такое ограничение было установлено только для радио и телевидения с долей участия — 50 процентов. Сейчас же, вступивший в силу закон распространяется на все средства массовой информации без исключения, в том числе на печатные СМИ и интернет-издания.

Для соблюдения нового закона 75% акций холдинга «СТС Медиа» было продано за 193 миллиона долларов компании ЮТВ бизнесмена Алишера Усманова и его партнера, гендиректора «Мегафона» Ивана Таврина. Теперь 75% акций холдинга принадлежит ЮТВ, 25% у Юрия Ковальчука через кипрскую Telcrest (у оффшоров по закону есть еще год на то, чтобы снизить свою долю до 20%). До этого расклад по акционерам был такой: MTG (Швеция, 38% акций), миноритарные акционеры (37% акций), Telcrest (кипрский оффшор, акции которого принадлежат в том числе банку «Россия» бизнесмена Юрия Ковальчука; 25% акций).

Таблица 4. Оценка отраслевых сил конкуренции