Виды изменений в организациях в кризисных условиях

Особое значение выявление конфликтности в организациях приобретает в кризисных экономических условиях. Необходимость пересмотра и трансформации основных компонентов деятельности, при этом, становится очевидной.

Как показывает практика, вслед за изменениями в организациях, направленными на компенсацию кризисных воздействий, неизменно возникают и обостряются все возможные конфликты — как «традиционные», так и «кризисные» .

В таблице рассмотрены основные аспекты изменений в организациях, проводимых как в радикальных, так и в эволюционных формах.

Многоуровневый характер и сложность возможных изменений в организациях в кризисный период заставляют выявлять наиболее эффективные способы разрешения конфликтов в сфере управления при проведении таких изменений.

Основные способы разрешения конфликтов в сфере управления

Основным (психологическим) критерием разрешения конфликта является внутренняя удовлетворенность сторон результатами его разрешения (ощущение справедливости) и, соответственно, прекращение противодействия; устранение психотравмирующих факторов; изменение личностных и деловых позиций участников; формирование навыка активного поведения субъектов в аналогичных ситуациях. Только разрешение и урегулирование (как разрешение с участием третьей стороны) является реальным завершением конфликтной ситуации в целом.

В теории рассматриваются следующие основные формы завершения конфликта, в том числе управленческого: разрешение, урегулирование, затухание, устранение, перерастание в другой конфликт.

Разрешение конфликта предполагает совместную конструктивную деятельность его сторон, направленную на взаимоприемлемое решение проблемы, которая привела к конфликтному столкновению, на основе прекращение противоборства. Разрешение конфликта предполагает активность обеих сторон и по преобразованию условий взаимодействия, и по устранению личностных причин конфликта[3].

Стратегия разрешения конфликта представляет собой основную линию поведения оппонентов на его заключительной стадии. Выделяют пять основных стратегий для каждой из сторон: соперничество, компромисс, сотрудничество, избегание и приспособление (уступка)[4]. Путем всех возможных сочетаний стратегий участников определяется, каким способом (общей стратегией) разрешается противоречие, лежащее в основе конфликта: уступка, симметричный или асимметричный компромисс, сотрудничество[5].

Отметим, что снятие противоречий с «повестки дня» является завершением конфликта, но не его разрешением согласно вышеприведенным определениям. Подлинное разрешение конфликта обеспечивается только при использовании всеми сторонами конфликта стратегии сотрудничества. Даже компромисс полностью не разрешает конфликт, т.к. основан на желании оппонентов завершить конфликт частичными уступками, понимании каждым из оппонентов, что он и соперник обладают примерно равными возможностями «давления», готовностью признать претензии другой стороны лишь частично. Компромисс в большинстве случаев представляет собой удовлетворение неким промежуточным решением из-за угрозы больших потерь. При компромиссе по определению нет полной внутренней удовлетворенности сторон, остается «червячок сомнения». Существует английский афоризм: «Компромисс — хороший зонтик, но плохая крыша». Достаточно небольшого изменения ситуации и конфликт возобновится. Таким образом, способы разрешения конфликтов в общем случае рассматриваются только на основе готовности использования всеми сторонами стратегий сотрудничества.

Однако конфликты в сфере управления имеют существенную особенность, определяемую наличием субъекта управления, «начальника». Субъект обладает определенными правами и возможностями воздействия на объекты управления, которые в организационной системе также являются субъектами, но действуют в рамках определяемых «сверху» правил и норм. Исходя из этого, субъект управления может полностью разрешить целый ряд как вертикальных, так и горизонтальных конфликтов, грамотно используя свои полномочия. Это некое силовое административное разрешение конфликта может рассматриваться как частный случай стратегии соперничества (со стороны субъекта управления). Если объект управления идет на компромисс (ассиметричный в общей классификации), то он соглашается с вновь введенными правилами и нормами. Таким образом он может только внешне принять новые нормы как необходимое условие продолжения работы в организации или, например, покинуть организацию[6]. Если сотрудник внешне согласился с принятыми новыми нормами, то для его эффективной работы необходимо и внутреннее принятие, т. е. разрешение его внутриличностного конфликта, который возникает при первоначальном внутреннем несогласии с новыми нормами. Тут важна индивидуальная социально-психологическая работа руководителей и кадровых служб.

Связь внутриличностного конфликта с конфликтом внешним — отдельная глубокая тема. Отметим только, что в состоянии внутриличностного конфликта находится и каждый непосредственный участник конфликта в организации. По-другому и быть не может, т.к. в определении внешнего конфликта присутствует его сопровождение острыми негативными эмоциями. Эмоциональная составляющая и говорит о внутреннем конфликте каждого из участников. В общем случае он характеризуется резким расхождением реальной и желаемой ситуации: статуса в организации, целей и задач, выделяемых ресурсов, загрузки и др., в том числе и поведения окружающих сотрудников в первую очередь противоположной стороны конфликта. Таким образом, при анализе конфликта необходимо разобраться в сущности внутреннего конфликта каждого из его участников, что требует применения подходов психологии личности.

Управление «управленческим» конфликтом — это способность руководителей (самостоятельно или с помощью третьих лиц) увидеть (осознать) конфликтную ситуацию, проанализировать ее и осуществить направляющие и социально-психологические действия по ее разрешению.

Управление конфликтом как сфера управленческой деятельности имеет следующие основные этапы:

• 1) восприятие (осознание) конфликта и первичная оценка ситуации;
• 2) анализ конфликта и поиск его подлинных причин, отделение причин от поводов;
• 3) поиск возможных путей завершения конфликта;
• 4) выбор наиболее эффективных способов разрешения конфликта;
• 5) проведение целесообразных организационных мероприятий[7].

Любым практическим шагам должно предшествовать выявление подлинной сути противоречия, установлении не только повода, но и причины, которая зачастую маскируется сторонами конфликта.

При управлении конфликтом в организационной сфере его разрешение происходит на деловой или административной основе, в частности:

• — путем удовлетворения объективных требований, претензий сторон, изменения нормативов, требований, инструкций или путем раскрытия несостоятельности предъявляемых претензий, «проработки» или наказания участников конфликта;
• — административным прекращением конфликта (расформированием одного из подразделений, увольнением одного из участников конфликта, переводом лидера или нескольких членов конфликтной стороны в другие подразделения). Такой исход должен быть рационально взвешен, исходя из эффективности деятельности организации в целом(Ильин, 1999).

Необходимо добавить, что управленческая деятельность, в том числе и управление конфликтами, должна воздействовать не столько на материально-технические аспекты производства, сколько на человеческий фактор. Поэтому окончательным разрешением конфликта будет снятие эмоционального напряжения его участников, т. е. устранение внутриличностных конфликтов. Эта цель наиболее эффективно решается путем личных переговоров, бесед, разъяснений.

Переговоры в целом представляют собой процесс конструктивного взаимодействия оппонентов с целью достижения согласованного и максимально возможно учитывающего интересы сторон решения. Главной функцией любых переговоров является поиск совместного взаимоприемлемого решения проблемы[8].

Информационная функция переговоров заключается в том, чтобы получить сведения об интересах, позициях, подходах к решению проблемы сторонами переговоров. Коммуникативная функция близка к информационной функции и заключается в налаживании (восстановлении) и поддержании связей и отношений конфликтующих сторон. Это основные функции переговоров[9].

Стороны конфликта могут по-разному отнестись к переговорам: это может быть продолжением борьбы иными информационными средствами или процесс разрешения конфликта с учетом интересов друг друга. В соответствии с двумя подходами выделяются основные стратегии ведении переговоров:

• — позиционный торг, характеризующийся конфронтационным типом поведения;
• — переговоры на основе учета взаимных интересов (партнерский тип поведения)[10]. Полное разрешение конфликта возможно только при переговорах на основе учета взаимных интересов, что позволяет перейти к партнерскому типу поведения и стратегии сотрудничества.

Основные особенности ведения переговоров на основе учета взаимных интересов исследованы достаточно подробно. Они заключаются в том, что участники совместно анализируют проблему и ищут конструктивные варианты ее решения. При этом концентрация внимания переносится с личностных субъективных позиций сторон на их объективные интересы; предлагается использовать именно объективные критерии, что позволяет выработать рациональное решение; в процессе переговоров личностные качества оппонентов не должны являться предметом обсуждения, что ведет к разграничению вопросов личных взаимоотношений сторон и сущности проблемы.