Ресурсное планирование как процесс

Управление ресурсами — это одна из главных подсистем управления проектами. Однако в сфере проектного менеджмента нет единого видения элементов и процессов данной подсистемы; данный термин употребляют в различных значениях, а также часто используют в качестве синонима ресурсному планированию.

Согласно подходу профессоров Мазура И. И., Шапиро В. Д. и Ольдерогге Н. Г., управление ресурсами включает в себя такие структурные единицы процессов, как планирование, регулирование и контроль (рис.1).

В то же время, ученые отмечают, что стадия ресурсного планирования включает в себя ряд компонентов, в том числе:

• * разработку и сбалансированный анализ комплексов работ и ресурсов, направленных на достижение целей проекта;
• * разработку системы распределения ресурсов и назначение ответственных исполнителей;
• * контроль за ходом работ — сравнение плановых параметров работ с фактическими и выработка корректирующих воздействий.

Рисунок 3

Таким образом, ресурсное планирование не останавливается на разработке графиков ресурсной обеспеченности и закупках: такой подход слишком узок и не учитывает комплексность системного проектного управления. Динамическая среда и неизбежные изменения в ходе реализации проекта вынуждают менеджеров проводить ресурсное планирование не только на фазе планирования, но и на фазе его реализации, подстраивая имеющиеся, почти всегда ограниченные ресурсы, под новые условия.

Стоит также отметить, что распространенное представление ресурсного планирования как описания ресурсов и их доступности, назначения ресурсов на задачи и последующего анализа расписания и возникших конфликтов также является слишком узким. Этапы ресурсного планирования необходимо рассматривать во взаимосвязи с методом, выбранным при планировании проекта:

• 1. Планирование при ограничении по времени;
• 2. Планирование при ресурсных ограничениях.

В свою очередь, принятый подход к выделению методов ресурсного планирования также представляется узким и не соответствующим основополагающей концепции проектного управления. Как известно, классическая форма тройственной ограниченности — это баланс между содержанием проекта, стоимостью (ресурсами), временем и качеством, который известен в качестве «проектного треугольника».

Таким образом, в соответствии с данной концепцией, планирование ресурсов рационально осуществлять в соответствии с иерархией влияния данных ограничений, разработанной менеджером проекта в зависимости от особенностей конкретно взятого проекта.

• 1. Планирование от ресурсных ограничений
• 2. Планирование от временных ограничений
• 3. Планирование от результата проекта

Если проект располагает строго ограниченными ресурсами (например, технологический стартап, запускаемый студентами без доступа к сторонней финансовой помощи), основные этапы планирования будут выглядеть следующим образом:

• 1. Определение ресурсов, описание их максимальной доступности;
• 2. Создание структурной декомпозиции работ (WBS), определение критических работ проекта;
• 3. Назначение ресурсов на задачи;
• 4. Анализ расписания и решение возникших противоречий между потребностью и доступностью: увеличение сроков проекта или снижение требований к содержанию проекта, его результатам.

В данном случае проект не имеет возможности увеличить количество доступных ресурсов и ресурсное планирование будет заключаться в повышении эффективности имеющихся ресурсов, насколько это возможно, и изменении содержания и границ проекта (project scope).

Однако для проектов типа «временные ограничения — наивысший приоритет» планирование ресурсов будет протекать кардинально иным образом. Здесь важно понимать, что дедлайн проекта никоим образом не может быть смещен, тогда как его масштаб и располагаемые ресурсы могут варьироваться. Яркий пример описанного случая — Олимпиада в Сочи 2014. Иерархия приоритетов выглядела как «сроки-содержание-ресурсы», то есть для достижения поставленных целей по срокам и масштабу в первую очередь менялось количество доступных ресурсов (бюджет был превышен в 4 раза). Безусловно, Международным Олимпийским Комитетом предъявлялись строгие нормативы к объектам; но то, что планировалось «поверх» обязательного, можно было сократить, тогда как сдвинуть сроки — нет. Критических ограничений по персоналу, материальным и расходным ресурсам тоже не было — всё решалось широким доступом к финансовым ресурсам. Стоит отметить, что такой тип планирования характерен для государственных заказов и проектов транснациональных корпораций; в иных случаях, как правило, ресурсные ограничения занимают наивысшую или среднюю позицию в иерархии ограничений.

Ресурсное планирование для подобных проектов — это, в первую очередь, управление по временным параметрам, которое обычно включает следующие этапы:

• 1. Создание структурной декомпозиции работ (область управления содержанием).
• 2. Определение последовательности выполнения работ и их взаимосвязей с помощью организационно-технологических моделей. Уточнение временных ограничений.
• 3. Оценка требуемых для работ ресурсов.
• 4. Определение продолжительности работ (PERT, экспертная оценка, оценка по аналогам, параметрическая оценка).
• 5. Составление сетевой диаграммы проекта, определение критических работ проекта (CPM).
• 6. Составление расписания (назначение ресурсов и последующее устранение ресурсных конфликтов, если имеются).
• 7. Контроль расписания и внесение изменений, в первую очередь относительно количества и распределения ресурсов.

Проекты, для которых предметная область является определяющей, а другие ограничения могут варьироваться: зачастую это сложные технологические проекты или проекты, связанные со здоровьем и безопасностью людей. Так, для компании SpaceX главное ограничение проекта, как и критерий его успешности — это качество, отсутствие технических проблем. Как известно, запуск ракеты Falcon 9 был отложен несколько раз; временные ограничения не являются критическими для подобных проектов SpaceX. Tesla также несколько раз откладывали выпуск автомобиля Model X, несмотря на его полную готовность: требовались дополнительные тесты для доказательства безопасности модели .

В проектах такого типа сроки окончания, как правило, носят гипотетический характер: они могут быть изменены куратором/заказчиком/менеджером проекта без серьезных последствий. В подобных проектах возможно совместное изменение и ресурсов, и длительности, или же изменение одного из элементов (в зависимости от приоритетов в ограничениях).

Важно отметить, что зачастую изменение сроков проектов связано не с финансовыми ресурсами, а с уникальностью человеческих ресурсов: в таких проектах невозможно добавить дополнительный персонал. Это справедливо для высоко технологичных и инновационных проектов и часто встречается на этапах планирования и разработки продукта.

Рисунок 3. Метод критической цепи.

Таким образом, управление ресурсами необходимо для достижения двух базовых целей: обеспечения проекта ресурсами в заданные сроки и равномерную загрузку этих ресурсов на протяжении всего проекта. Главной задачей наиболее успешного выполнения этих целей является нахождение некого баланса, при котором сроки не будут нарушаться, а ресурсы не будут простаивать или перегружаться.