Для этого мы создаём в нашем предприятии ассортимент, который будет полностью соответствовать всем запросом наших целевых рынков, а наш персонал будет готов выполнить все пожелания клиентов которые будут обслуживаться на самом высоком уровне, вне зависимости от их социального статуса и положения".
3.
2. Формирование системы стратегических целей организации
Основные формальные цели ООО «ТЦ Прораб — Строй», которые оговорены в уставе, звучат следующим образом:
— торговля строительными и отделочными материалами;
— организация торговли строительными и отделочными материалами и его совершенствование;
— обеспечение жителей области строительными и отделочными материалами;
— организация непрерывного инновационного процесса совершенствования продукции.
Приведённые выше миссия и философия нашего предприятия должна базироваться на системе стратегических целей, установленных в различных направлениях и для функциональных подразделений.
Основные цели функциональной подсистемы ООО «ТЦ Прораб — Строй» представлены на рисунке 3.
1.
Рис 3.
1. Дерево целей ТЦ Прораб — Строй
Таблица 3.1
Система целей ООО «ТЦ Прораб — Строй»
Индекс Название Описание целей 1 2 3 1. Маркетинговые 1.
1. Определение потребностей населения в строительных и отделочных материалов.
1.
1.1. раз в полгода проводить изучение мнений потенциальных потребителей нашей продукции;
1.
1.2 раз в два месяца производить изучение тенденций деловой активности и ёмкость рынка строительных и отделочных материалов.
1.
2. Разработка и спецификация новых строительных и отделочных материалов.
1.
2.1. изучение тенденций рынка строительных и отделочных материалов и направление предложений по внедрению в производство новых моделей строительных и отделочных материалов;
1.
2.2. изучение перспектив коммерческого успеха новых строительных и отделочных материалов.
1.
3. Освоение старых новых рынков.
1.
3.1. ежегодно выходить со своей продукцией на 3−5 новых сегмента;
1.
3.2. ежегодно расширять размеры собственной доли рынка на 15−30%;
1.
4. Увеличение на 30% сбыта производимой нами продукции на новых и уже освоенных рынках сбыта.
1.
4.1 ежемесячно заключать на 10% боше договоров по поводу сбыта продукции нашего предприятия;
1.
4.2. добиться роста рентабельности в размере 20% от сбытовых операций.
1.
5. Сбор и обработка информации о потенциальных потребителях и позициях нашего товара на занимаемом рынке.
2. Производственные 2.
1. Увеличение рентабельности торгово-технологических процессов на 20%.
2.
1.1. снизить на 30% производственные издержки за счёт экономии ресурсов;
2.
1.2. расширить объёмы торгово-технологических процессов на 20%;
2.
1.3. оптимизировать материальные потоки технологических процессов и в течение 2012 года добиться сокращения времени из прохождения по линии на 15%.
2.
2. Расширение производственной базы предприятия в течение 2012 года на 10%, а в течении 2013 года на 30%.
3. Научно-исследовательские разработки 3.
1. Завоевание лидирующей позиции на рынке в плане торговли новой продукции.
3.
1.1. ежемесячно выводить на рынок не менее 100−200 новых моделей строительных и отделочных материалов;
3.
1.2. обновлять ассортимент выпускаемой продукции еде годно на 60−70%.
3.
2. Выделение части прибыли в размере не менее 5% на разработку новых моделей строительных и отделочных материалов. 4. Организационно-кадровые.
4.
1. Обеспечение условий, необходимых для развития творческого потенциала работников и повышение уровня их работоспособности.
4.
1.1. обеспечить условия обучение работников в высших учебных заведениях;
4.
1.2. обеспечить рост заработной платы ежегодно на 50%.
4.
2. Обеспечение стопроцентного снижения травматизма на производстве. 5. Структура организации и управление.
5.
1. Постоянное определение критической области управления и управленческого воздействия и приоритетные задачи, обеспечивающие рост производительности труда.
5.
2. Исключение нерационального использования времени, людей, оборудования.
5.
3. Ежегодное оптимизирование организационной управленческой структуры, путём реорганизации и их соответствия выбранным стратегиям развития предприятия. 6. Экономические и финансовые
6.
1. Сохранения и поддержания необходимого уровня всех видов финансовых ресурсов
6.
2. Обеспечение ежегодного увеличения доходов предприятия на 15−30%.
6.
3. Сокращение задолженностей по кредитам ежегодно на 20%.
6.
4. Сокращение себестоимости производимой нашим предприятие продукции на 3−5% в год.
6.5 Увеличение оборотного капитала на 30−40% в год.
6.
6. Увеличение валютных резервов предприятия на 10−15%. 7. Потребительские.
7.
1. Увеличение скорости обслуживания покупателей в течение 2013 года — на 40%, а в течение 2011 года — на 60%.
7.
2. Снижение числа жалоб со стороны потребителей к концу 2012 года — на 90% и добиться показателя в 0,1% жалоб на качество продукции и обслуживание к концу 2013 года.
Заключение
Целевое начало в деятельности организации возникает отнюдь не только потому, что ей нужно иметь ориентиры, чтобы не погибнуть в изменяющемся окружении. В первую очередь целевое начало в деятельности организации возникает потому, что организация — это объединение людей, преследующих определенные цели.
Люди создают организации для того, чтобы с их помощью решать свои проблемы. Это значит, что с самого начала организации имеют определенную целевую ориентацию. Люди входят в организации для того, чтобы за счет этого получать для себя определенный результат. И это также придает организации определенную целевую ориентацию. Наконец, люди из внешнего окружения (покупатели, общественность, деловые партнеры и т. п.) так же, как и те, кто являются хозяевами организации или работают в организации, преследуя свои собственные цели при взаимодействии с организацией, придают ее существованию определенную направленность и тем самым развивают целевое начало в деятельности организации.
Когда идет речь о целевом начале в поведении организации и соответственно о целевом начале в управлении организацией, то обычно говорят о двух составляющих: миссии и целях. Установление того и другого, а также выработка стратегии поведения, обеспечивающей выполнение миссии и достижение организацией своих целей, является одной из основных задач высшего руководства и соответственно составляет очень важную часть стратегического управления.
В ходе написания курсовой работы были решены следующие задачи:
1. Проработана теоретические основа проблемы с целью обеспечения комплексного и систематического подхода к ее решению;
2. Проведена систематизация изученных методологических подходов анализа состояния системы управленческих и индивидуальных целей;
3. Проведена разработка рекомендаций и мероприятий по совершенствованию системы принятия организационных и индивидуальных целей.
4. Изучены и проанализированы глобальные и стратегические цели деятельности предприятия.
5. Разработана стратегия развития предприятия на 2-х летнюю перспективу.
6. Изучена система стратегических целей управления персоналом
7. Исследована система управления предприятием
8. Проведен анализ построения системы стратегического управления персоналом ТЦ Прораб — Строй По результатом продельной выше работы можно сделать следующие основные выводы:
На исследуемом предприятии существует достаточно эффективная система управления, которая позволяет руководству осуществлять координация всех основных торгово-технологических процессов в магазине. Данная система управления базируется на использовании традиционной для сферы торговли системы торгового менеджмента, которая в свою очередь позволяет решать торговые задачи предприятию на достаточно высоком уровне.
Управленческая деятельность предприятия осуществляется в рамках организационной структуры, которая может быть условно отнесена к комбинированному типу, построенному не сочетании нескольких типов структур управления. В основе данной структуры лежит товарный принцип организации управления на основание которого организована деятельность торговых подразделений магазина. Деятельность обслуживающих подразделений построена на основании системы ограниченного функционализма и штабной системы.
В магазине осуществляется торгово-технологический процесс который в целом соответствует принятым нормам и правилам по его организации. Однако в данном процессе существует ряд существенных недостатков затрудняющих процесс функционирования организации и целом.
В целях повышая эффективность торгово-технологического процесса и общей рентабельности функционирования необходимо осуществить ряд мероприятий направленных на повышение экономической и социально-психологической эффективности предприятия Предложение Кому адресовано 1. Сформулировать миссию и философию предприятия в целом с её детализацией по отдельным направлениям деятельности и придать ей формальный характер направленный на то чтобы она стала основополагающим началом действий руководителей любого уровня.
Исполнительному директору. 2. Сформулировать систему стратегических целей и задач или принять за основу деятельности те цели и задачи которые были предложенный в данной работе.
Высшему руководству предприятия. 3. Принять за основу стратегию деятельность предприятия и магазинов которые были предложенные в данной работе.
Высшему руководству предприятия, Исполнительному директору
Ансофф И. Новая корпоративная стратегия./Пер. с англ. под ред Ю. Н. Каптуревского. — СПб: Изд. «Питер», 2003. — 416 с.
Боумэн К. Основы стратегического менеджмента./Пер. с англ. под ред. Л. Г. Зайцева, М. И. Соколовой. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2004.
Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент: человек, стратегия, орга-шзация, процесс. — М: Иэд-во МГУ, 2006.
Герчикова И. Н. Менеджмент: Учебник. — 3-е изд., перераб. и доп. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2003. — с. 701.
Голубков Е. П. Маркетинг: стратегии, планы структуры. — М.: Дело, 2006. — 354с.
Дэниелс Джон Д., Радеба Ли Х. Международный бизнес: внешняя среда и деловые операции./Пер. с англ., 6-е изд. — М.: Дело, 2003. — 456 с.
Ефремов В. С. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования./Учеб. пособие. — М.: Изд. «Финпресс», 2004. — 192 с.
Котлер Ф. Основы маркетинга./Пер. с англ./Под общ. ред. Е. М. Пеньковой. — Спб.: АО «Коруна», АОЗТ «Литера плюс», 2004. — 698 с.
Круглов М. И. Стратегическое управление компанией. — М.: Русская деловая литература, 2004.
Кононенко Н. В. Тестирование рекламы // Маркетинг и маркетинговые исследования в России. 2004. № 5. — С. 37−41.
Кимбол Б. Торговля: секреты успеха. Американская Ассоциация Маркетинга. — М.: Внешсигма, 2004. — 526 с.
Мэскон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента./Пер. с англ. — М.: «Дело», 2002. — с.
501.
Никифорова С. В. Теоретические и методологические аспекты стратегического маркетинга. — СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2007. — 214 с.
Портер М. Международная конкуренция. Конкурентные преимущества стран. — М.: Международные отношения, 2003. — 956 с.
Павлов С. П. Стратегическое управление: 17-и модульная программа для менеджеров. — М.: ИНЮРА — М, 2001.
Питере Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления. -М., Прогресс, 2007.
Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов./Пер. с англ. под ред. Л. Г. Зайцева, М. И. Соколовой. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2007. — 576 с.
Управление организацией: Учебник / Под ред. А. Г. Поршнева — М.: ИНФРА-М, 2006. — 320 с.
Хиль В. Базисные концепции исследований в менеджменте // Проблемы теории и практики управления. — 2002. — № 6. — С. 33−39.
Чернецов Г. П. Модель системного подхода к практическому консультированию руководителей кризисных предприятий // Менеджмент в России и за рубежом. 2006. № 2
Фаткин Л.В., Карась Л. Ю. Руководитель в системе менеджмента. М.: РЭА, 2007.
Фатхутдинов Р. А. Стратегический маркетинг: Учебник. — М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2001. — 640 с.
Фатхутдинов Р. А. Стратегический менеджмент. — М.: ЗАО «Бизнес — школа «Интел-Синтез», 2005.
Фатхутдинов Р. А. Стратегический менеджмент. — М.: ЗАО «Бизнес — школа «Интел-Синтез», 2005. — С. 141.
Чернецов Г. П. Модель системного подхода к практическому консультированию руководителей кризисных предприятий // Менеджмент в России и за рубежом. 2006. № 2- С. 54.
Управление организацией: Учебник / Под ред. А. Г. Поршнева — М.: ИНФРА-М, 2006. -С. 320
Круглов М. И. Стратегическое управление компанией. — М.: Русская деловая литература, 2004. -С. 168.
Фатхутдинов Р. А. Стратегический маркетинг: Учебник. — М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2001. — С. 64.
Никифорова С. В. Теоретические и методологические аспекты стратегического маркетинга. — СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2007. — С. 68.
Фатхутдинов Р. А. Стратегический маркетинг: Учебник. — М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2001. — С. 198.
Чернецов Г. П. Модель системного подхода к практическому консультированию руководителей кризисных предприятий // Менеджмент в России и за рубежом. 2006. № 2 — С. 102.
Павлов С. П. Стратегическое управление: 17-и модульная программа для менеджеров. — М.: ИНЮРА — М, 2001. — С. 126.
Боумэн К. Основы стратегического менеджмента./Пер. с англ. под ред. Л. Г. Зайцева, М. И. Соколовой. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2004. — С. 163.
Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов./Пер. с англ. под ред. Л. Г. Зайцева, М. И. Соколовой. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2007. -
С. 178.
Дэниелс Джон Д., Радеба Ли Х. Международный бизнес: внешняя среда и деловые операции./Пер. с англ., 6-е изд. — М.: Дело, 2003. — С. 163.
Питере Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления. -М., Прогресс, 2007. — С. 245.
Ефремов В. С. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования./Учеб. пособие. — М.: Изд. «Финпресс», 2004. — С. 178.
Миссия
1.1
1.
2.2
1.
2.1
1.
1.2
1.
1.1
1.3
1.5
1.2
1.4
1.
3.1
1.
4.1
1.
3.2
1.
4.2
1.
5.1
1.
5.2
2.1
2.2
2.
1.1
2.
2.1
2.
1.3
2.
2.3
2.
1.2
2.
2.2
3.1
3.2
3.
1.2
3.
1.1
4.2
4.
1.2
4.
1.1
4.1
5.2
5.1
5.3
6.1
6.2
6.3
6.4
6.5
7.1
7.2
