Модели бизнес диагностики

Помимо рассмотренных теоретических подходов в научной и профессиональной литературе упоминаются, так называемые, модели бизнес-диагностики. Модель БД — концепт, позволяющий менеджерам компании выявить слабые и сильные компоненты организационной системы, а затем сконцентрироваться на наиболее важных аспектах и, в итоге, разрешить проблемы при помощи тщательного планирования. Другими словами, модель БД — это управленческий инструмент определения «узких мест» в функционировании компании и формулирования плана по устранению выявленных проблем. В 2006 году группой исследователей был представлен список из 12 фундаментальных моделей в хронологическом порядке их появления в экономической литературе:

1. Анализ силовых полей (1951).

Модель была разработана Куртом Левином для наглядного представления существующих проблем. В рамках модели проводится анализ факторов, сил и различных переменных, способствующих переменам и подавляющих их. Причины перемен могут крыться во внутреннем и внешнем окружении компании, в поведении людей, их образе мышления, ценностях, в системных процессах и ресурсах. Модель силовых полей отражает текущее положение как динамическое равновесие, подверженное множеству факторов. Для прогрессивного движения к реализации стратегических целей предприятия модель предлагает оценку сопротивления и изменение баланса в сторону сил, способствующих достижению целей. Факторы, положительно влияющие на текущую ситуацию, называются движущими; силы, меняющие ситуацию в худшую стороны, называются сдерживающими. В рамках анализа силовых полей выполняется 6 шагов:

Шаг 1. Анализ текущего состояния ситуации. Определение идеальной и наихудшей из возможных ситуаций развития данной проблемы. Каждый из сценариев записывается.

Шаг 2. Обсуждение и согласование рабочей группой сдерживающих сил, препятствующих следованию идеальному сценарию или изменяющих текущее положение в худшую сторону. После выявления итогового списка влияющих факторов они ранжируются по важности следующим образом (Таблица1):

Таблица 1

Шаг 3. Анализ списка факторов с точки зрения сложности их изменения. Здесь также применяется система оценок, которая выглядит так (Таблица 2):

Таблица 2

Шаг 4. По принципу, который применялся в предыдущем шаге, оценивается влияние самой рабочей группы на каждую силу. Аналогично рассматривается возможность влияния на отдельную силу сторонними людьми или организациями.

Шаг 5. Выделение сил, на которых необходимо сосредоточиться в первую очередь. Это может быть выполнено при помощи цифр (сложение оценок важности и способности влиять рабочей группы и других людей на каждый фактор). Затем по высшим оценкам выделяются приоритетные силы, на которые стоит обратить внимание в первую очередь.

Шаг 6. Составление плана действий. Для реализации последнего шага рабочая группа отвечает на вопросы, позволяющие определить конкретные действия по устранению сдерживающих сил и усилению движущих. Эффективное планирование действий обеспечивают ответы на следующие вопросы:

• · Что необходимо сделать?
• · Кто будет это делать?
• · Где это будет выполняться?
• · Как это будет распространяться и поддерживаться?
• 2. Алмаз Левитта (1965).

Автор модели позиционирует ее как системную методологию анализа управления, которая является системным объединением четырех элементов менеджмента:

• · Технологии;
• · Задачи и миссия компании;
• · Структура организации;
• · Люди.

Модель Левитта позволяет проанализировать влияние внешних факторов на деятельность компании и на базе этого анализа принять соответствующие решения. Четыре компонента системы представляются как грани алмаза: воздействие на одну из них влечет изменения в остальных элементах.

3. Теория открытых систем (1966).

Традиционные организационные теории рассматривали организацию как закрытую систему, которая не зависит от окружения, в котором она существует. Концепция теории открытых систем заключается в том, что компания выступает открытой социальной системой, напрямую сообщающаяся с окружающей средой. Теория подходит для повторяющихся циклов — вход, трансформация и выход, который через обратную связь снова переходит во вход (Рисунок 5).

4. Системный анализ Лайкерта (1967).

Автор модели выделил организационные компоненты, в которые вошли мотивация, общение, взаимодействие, принятие решений, целеполагание, контроль и исполнение. Модель базируется на опроснике, состоящем из 43х пунктов, которые позволяют оценить каждый из 7 организационных компонентов. На основе проведенного опроса стили руководства подразделяются на 4 системы:

• · Эксплуататорско-авторитарная;
• · Благосклонно-авторитарная;
• · Консультативно-демократическая;
• · Основанная на участии.

Цель инструмента — оценить восприятие элементов организационной системы со стороны сотрудников, что позволяет выявить слабые места компании с точки зрения наемных работников.

5. Модель «6 ячеек» (1976).

Разработчик модели, Марвин Вайсборд, выделил 6 широких категорий: цель, структура, вознаграждения, взаимоотношения, вспомогательные механизмы и лидерство. Ячейки рассматриваются с точки зрения формальной и неформальной организационной системы для выявления несоответствий между планируемым и фактическим состоянием элемента. Величина разрыва отражает степень неэффективности фирмы (Рисунок 6).

Рисунок 6. Модель «6 ячеек» .

Каждая ячейка — это диагностический вопрос. Компонент «Лидерство» ставится в центр модели, так как, по мнению автора, главная задача менеджера — контролировать состояние элементов, находить разрывы между фактическим и формальным состоянием ячеек, восстанавливать баланс между ними. Поддерживающие механизмы в рамках концепции рассматриваются в качестве жизненно важных процессов компании: планирование, контроль, формирование бюджета и другие необходимые для выживания операции.

6. Конгруэнтная модель (1977).

Согласно конгруэнтной модели (модели Надлера-Ташмана) организация — это система взаимосвязанных элементов, в которую входят (Рисунок 7):

• · Задача — виды выполняемых работ, характеристики самой деятельности компании, количество и качество товаров, оказываемые услуги;
• · Структура — должностные инструкции, формат отчетности, системы оплаты труда и другие внутриорганизационные моменты;
• · Люди — опыт работы, навыки, набор компетенций, индивидуальные особенности;
• · Культура — ценности, традиции, нормы, ритуалы, неформальное взаимодействие персонала.

Рисунок 7. Конгруэнтная модель Надлера-Ташмана.

В процессе деятельности компания потребляет ресурсы внешней и внутренней среды, чтобы переработать их в какой-либо продукт, который является результатом организационной, командной или индивидуальной работы. Как и в модели «алмаза Левитта», изменение одного из компонентов системы требует изменения других элементов. Так как изменения — это движение компании от текущего положения к желаемому, поэтому качественный переход обусловливает анализ всех элементов конгруэнтной модели с заданной позиции.

7. Модель McKinsey 7s (1981;1982).

Инструмент, разработанный сотрудниками одноименной компании, создан для диагностики внутренней организации компании и принципов ее работы. В состав модели входят 7 ключевых частей микросреды: структура, стратегия, система, навыки, состав сотрудников, стиль отношений и система ценностей (Рисунок 8).

Рисунок 8. Модель McKinsey 7S.

Основная цель модели — оценить эффективность сформировавшихся внутриорганизационных бизнес-процессов, эффективность использования ресурсов, а также спрогнозировать возможные последствия планируемых преобразований и отобрать наилучший способ достижения стратегических целей предприятия.

8. Модель «ТПК» Тичи (1983).

В рамках модели организация рассматривается как открытая система, то есть постоянно находится во взаимодействии с бизнес-окружением. Исходя из принципов открытой системы, модель также имеет:

• · Входы — внешняя среда, история, ресурсы;
• · Трансформирующие процессы — миссия, стратегия, процессы, задачи, формальная/неформальная организация, люди;
• · Выходы — производительность, влияние на сотрудников.

Рисунок 9. Модель «ТПК» Тичи.

Концепт базируется на технической, политической и культурной подсистемах организации, что отражается в названии модели (ТПК). Диагностика изменения подсистем проводится по оценке, насколько сбалансирован каждый компонент организации с другими элементами для решения проблем «ТПК» характера. Анализ технической системы базируется на научном и количественном подходе, политической — на анализе интересов влиятельных групп организации, культурной — на изучении норм, традиций, ритуалов, ценностей, образующих организационную структуру. Автор отмечает, что только комплексный анализ со стороны каждой из систем позволит получить необходимые результаты диагностики.

9. Программирование высокой эффективности (1984).

Модель оценивает текущий уровень эффективности организации, чтобы сформировать необходимые мероприятия для трансформации компании в высокоэффективную систему. Подобно системному анализу Лайкерта авторы данной концепции описывают 4 организационные системы:

• · Высокоэффективная организация;
• · Проактивная организация;
• · Отзывчивая организация;
• · Реагирующая организация.

Для диагностики организации применяется опрос по 11 переменным: временной период, фокус, планирование, характер изменений, управление, структура, перспективы, мотивация, развитие, взаимодействие и руководство. Каждая из систем ассоциируется с определенным стилем руководства. Подобная корреляция проводится авторами для того, чтобы отметить важную роль обучения и поддержки в индивидуальном росте развитии всей организации.

10. Диагностика индивидуального и группового поведения (1987).

При данной модели организация анализируется как открытая система, установлены входы, выходы и элементы микросреды. Все организационные элементы рассматриваются на трех уровнях: индивидуальном, групповом и организационном (Рисунок 10).

Рисунок 10. Модель диагностики индивидуального и группового поведения.

Модель отражает выходы на каждом из уровней. Автор отмечает существование дивизионального уровня, но в модели он не учитывается, чтобы не перегружать ее.

11. Модель Берка-Литвина (1992).

Цель модели — анализ процессов организационных изменений. Разработчики утверждают, что перемены в бизнес-окружении являются главной причиной изменений в организации. В зависимости от природы изменений выделяются трансформационные и транзакционные факторы.

Рисунок 11. Модель Берка — Литвина.

К трансформационным факторам относится верхняя часть схемы (внешнее окружение, миссия и стратегия, лидерство и культура организации). Перемены во внешней среде оказывают прямое влияние на эти компоненты, что требует преобразований деятельности компании. Трансформационные факторы, в свою очередь, воздействуют на транзакционные факторы, которые включают в себя структуру организации, практику управления, систему организации, организационный климат, задачи и навыки, мотивацию, индивидуальные потребности и ценности. В итоге обе группы переменных влияют на индивидуальную и организационную производительность компании.

12. Модель организационной аналитики Фаллетта (2008).

Эта концепция является одной из последних моделей, представленных научному и бизнес-сообществу. Она включается в себя элементы, которые во многом схожи с компонентами модели Берка-Литвина, и дополнена ключевыми факторами и показателями, повышающими эффективность и вовлеченность сотрудников. Модель может служить как инструмент БД, а также содействовать в разработке и интерпретации организационных исследований.

Рисунок 12. Модель Фаллетта.

13. Семантическая модель сетевого анализа (2014).

Помимо двенадцати освещенных ранее моделей бизнес-диагностики в 2014 году было представлено исследование, целью которого стала разработка нового метода диагностики организации. Семантическая модель сетевого анализа может дополнить дюжину общепринятых концепций диагностики работы предприятия. Спецификой модели является ее узкая ориентация на проектной деятельности, типичные проблемы которой — невыполнение сроков, высокие издержки и низкая рентабельность. Модель предполагает 3 этапа ее применения:

• · Выделение рабочей группой факторов, снижающих эффективность отдельного процесса или всей системы целиком.
• · Построение сетевой модели, на которой отражается влияние и взаимосвязь каждого из выделенных на первом этапе факторов.
• · Финальным этапом становится достижение баланса между элементами сетевого анализа для повышения производительности всей организации.

Итоги обзора 13 моделей БД представлены в таблице 3.

Выводы по первой главе. Как показал теоретический обзор существующих подходов к бизнес-диагностике и отдельных сформировавшихся моделей, каждая из концепций имеет ограничения: размер организации, структура, сфера деятельности, квалификация аналитиков, а главное — цель проводимого исследования компании. Также теоретическая часть построена в соответствии с двумя первыми задачами ВКР, а именно:

• · выявить и проанализировать существующие подходы к диагностике деятельности компании;
• · определить управленческие инструменты, позволяющие идентифицировать проблемы деятельности компании и сформировать направления её дальнейшего развития;

Таблица 3. Модели БД.