Розничное направления деятельности ООО «Студия Красок»

Компания «Студия красок» также осуществляет розничные продажи различных лакокрасочных материалов. В состав розничного направления входят 5 магазинов по следующим адресам в городе Санкт-Петербурге:

• — Большеохтинский проспект д.1
• — Лахтинский проспект д. 85;
• — Большой проспект д. 76;
• — Лиговский проспект д. 109;
• — Выборгской шоссе — территория выставочного комплекса «Коттеджи в Озерках» .

Каждый магазин розничной сети имеет название «Tikkurila», также различные брендовые опознавательные знаки. Каждый магазин оснащен современном оборудованием, в том числе и колеровочным. Площадь магазина не превышает 50 квадратных метров. В штате каждого магазина 3 продавца и один администратор.

Управление человеческими ресурсами и анализ существующей системы мотивации в ООО «Студия Красок»

В компании «Студия красок» не предусмотрен отдел по управлению человеческими ресурсами. Это объясняется небольшой численностью сотрудников. HR-менеджером по совместительству является бухгалтер.

В организации разработаны и предусмотрены все необходимые документы для регуляции деятельности сотрудников компании: устав, должностные инструкции, штатное расписание, положение о премировании (Приложение 1).

Каждый менеджер имеет свою специализацию: 1 — бытовые ЛКМ, 2- промышленные ЛКМ российского производства, 3 — промышленные ЛКМ финского производства. Результативность каждого менеджера разная, но в основном зависит от направления.

В организации не сформирована четкая система мотивации. Она представлена в основном только материальной составляющей в виде оклада и премии. Помимо оклада и премии, всем сотрудникам оптового направления предлагается выбрать абонемент в любой спортивный зал города, абонемент оплачивается компанией. Также устаиваются корпоративные праздники, отношения внутри коллектива и с директором хорошие. В целом атмосфера в коллективе благоприятная.

Рассмотрим положение о премировании как основной документ, регламентирующий материальную составляющую системы мотивации сотрудников ООО «Студия Красок» (Приложение 1).

Согласно положению о премировании, сотрудникам выплачивается ежемесячная премия в размере 20% от оклада. При этом данным положением никак не регламентируется учет индивидуального вклада менеджеров по продажам при формировании премиальных выплат.

Данная ситуация не может не сказаться на уровне мотивации менеджеров по продажам. Наличие премии зависит от выполнения общего плана, индивидуальный вклад не учитывается. Такая система мотивации является устаревшей и, вероятно, не приносит организации максимальной отдачи от своих сотрудников.

Кроме того, эксперты рекомендуют периодически менять систему мотивации, так как, по статистике, по истечению определенного срока (максимум двух-трех лет), любая мотивационная схема оплаты перестает приносить ощутимый результат и связь между результативностью и оплатной труда теряется. Помимо этого, изменения бизнес-среды также требует изменений в мотивационной схемы также труда.

Существует несколько признаков того, что система мотивации требует изменений или совершенствований. Первым признаком является уменьшение отдачи от персонала, снижение показатели результативности. Еще одним признаком может стать абсентеизм или уклонение сотрудника от выполнения своих обязанностей на рабочем месте. Появления жалоб на недостаточный уровень заработной платы. Любой из этих признаков говорит об устаревании мотивационной системы оплаты труда.

В данном случае, помимо проявление некоторых признаков того, что самих сотрудников не устраивает сложившаяся система мотивации, очевидно, что схема мотивационной оплаты труда является не релевантной для данного типа организации, а именно для его сотрудников — менеджеров по продажам. Из интервью с менеджерами ООО «Студия Красок» было выяснено, что они не совсем четко представляют, каким образом формируется их премиальная часть оплаты труда, что также говорит о необходимости изменений.

Существует два способа изменения системы мотивации: можно скорректировать сложившуюся систему мотивационной оплаты труда или использовать радикальный метод и изменить соотношение экономического блока системы мотивации, в который входят оклад (постоянная часть), премия (переменная часть), годовые бонусы (и другие инструменты долгосрочного воздействия). Как правило, размер долгосрочных бонусов не влияет на размер ежемесячного вознаграждения сотрудника. Поэтому изменения материальной составляющей системы мотивации часто затрагивают именно изменения в соотношении между постоянной и переменной частями экономического блока системы мотивации.

Исходя из соотношения оклада и премиальной части все схемы формирования экономического блока системы мотивации можно разделить на три типа:

• 1. Премиальная часть не превышает 15% от оклада. Данная схема применяется при формировании мотивационных выплат для сотрудников, ориентированных на процесс, а не на результат (банковские служащие).
• 2. Премиальная часть составляет от 15% до 50%. Такая схема мотивационного вознаграждения подходит для сотрудников, в работе которых важен и процесс, и результат.
• 3. Премиальная часть составляет более 50%. Данная схема подойдет для мотивации персонала, ориентированного на результат[12, c 151].

Существуют и другие методы радикальных изменений системы мотивации. Одним из таких методов является внедрение программ, предлагающих комплексный вариант решения проблемы: изменения соотношения частей экономического блока системы мотивации, оценку персонала, изменения в постановке задач. Данный подход является более эффективным, так как выявляет глубинные проблемы в системе мотивации и решает их с учетом многих факторов.