Типология корпативной культуры

Американские специалисты предлагают типологию культур с учетом двух факторов: степень риска, связанная с основным видом деятельности, и скорость, с которой организация и ее сотрудники получают обратную связь относительно того, были ли принятые решения эффективными.

Культура «жесткого подхода» представляет совокупность индивидуалистов, которые постоянно рискуют и быстро получают ответную информацию о том, были ли действия правильными. Сущность — «все или ничего». корпоративный культура акофф Культура «много работали — хорошо отдыхаем». Мир продаж. Чтобы преуспеть, необходимо поддерживать очень высокий уровень активности и все время оставаться бодрыми. Успех приходит благодаря настойчивости. Миром правит команда, т.к. один вряд ли что изменит.

Культура «ставим на свою компанию» связана с принятием очень рискованных решений. Важность принятия правильных решений воспитывает коллективное чувство осмотрительности.

Культура «процесса» большое значение придает ритуалам и церемониям. В среде, где мало риска, где обратная связь слабо выражена, работникам трудно оценить, что они делают. Особенно внимательно работники относятся к тому, как они делают.

Рассмотрим типологию корпоративных культур, разработанную на основе выделения типов управления (предложена Д. Коулом и модифицирована отечественными исследователями Т. Ю. Базаровым и П. В. Малиновским). Тип управления — это характеристика того, как принимаются и каким способом реализуются управленческие решения. Типы управления должны соответствовать культуре организации и, следовательно, особенностям персонала, который в ней работает.

• 1. Органическая (важно: воля коллектива, авторитет, групповые интересы). Деятельность членов этой организации строится на принципе согласия с общей идеей, которая изначально определена и является целью. Люди оцениваются по тому критерию, насколько они «наши» или «не наши». Проблемы, возникающие в процессе совместной деятельности, решаются также с позиции изначального согласия с целями и задачами. Функции и ответственность членов группы тоже определены четко и исполняются в точности. Приоритетными являются интересы общего дела, поэтому желания и интересы личности оцениваются и имеют значение только в случае их согласованности с целью организации. Коммуникации с руководством и между членами группы ограничены и несущественны, так как схемы и модели поведения и реагирования четко прописаны. Вся внутренняя информация считается тем знанием, которое дано только этой группе и вынесение ее вовне карается. Управленческая форма — коллективистская, опора на авторитет лидера.
• 2. Предпринимательская (важно: максимальная прибыль, рынок). Деятельность в такой организации направляется свободной инициативой. Необходимы сотрудники, которые способны принимать решения, исходя из нескольких возможных вариантов, и брать на себя ответственность за результаты этих решений, подходить к решению возникающих проблем творчески в каждом отдельном случае. Если проблема становится хронической, ее не игнорируют, как в 1-ом случае, а, наоборот, ищут разные пути решения, пробуют различные подходы. Лидерство в такой группе основано на неформальном авторитете, признании. Руководство делегирует часть полномочий подчиненным, при этом давая им возможность решать задачи так, как они считают нужным. Эта культура скорее индивидуалистическая — интересы отдельной личности важнее интересов коллектива. Общение в таком коллективе чаще неформальное, насыщенность и интенсивность его меняется. В подобном коллективе есть конфликты, но они являются скорее разногласиями, которые неизбежны при индивидуальном подходе к делу: сколько людей, столько мнений. Они не ведут к ухудшению результатов работы, они продуктивны и, как правило, приносят новые, нестандартные решения и пути развития.
• 3. Автократическая (важно: механизм, правила, воля начальства). Деятельность в такой организации определяется и направляется сильным руководством. Проблемы решаются путем ясного и сосредоточенного продумывания (в основном, при участии исключительно руководства). Лидерство основывается на формальной власти, закрепленной за определенной должностью, официальным положением и статусом. Сильный руководитель определяет лидеров второго ранга и пути возможного развития. Здесь действует четкая система, механизм, где все детали должны быть «заточены» максимально точно. В такой организации трудно адаптироваться творческим личностям, привыкшим работать не с конкретными задачами, а с проблемами и искать пути решения самостоятельно. Интересы коллектива первичны (организация — это механизм, нужно, чтобы он работал, а детали, то есть конкретных сотрудников, всегда можно поменять). Общение, коммуникативные связи формальные и подчиняются правилам и предписаниям. Возникающие конфликты, на первый взгляд, легко улаживаются, стоит только поработать с инструкциями и предписаниями.
• 4. Партисипативная (важно: демократизм, рамки закона, интересы большинства при соблюдении интересов меньшинства). Содержание работы определяется всесторонним обсуждением вопросов, связанных с процессом и результатом деятельности. Возникающие проблемы открыто обсуждаются, коллеги взаимодействуют, сотрудничают. Лидерство основывается на содействии различным контактам, поощрении вовлеченности каждого в процесс деятельности. Сотрудник несет ответственность за свой участок работы, за состояние определенного звена в технологической цепи. Роль руководства — координация группового взаимодействия, направление процессов в определенное русло. Интересы личности и интересы коллектива сосуществуют, регулируются договоренностями. В таком коллективе конфликты считаются почти необходимыми: они приобретает силу стимулирующего рычага, и рассматриваются, как возможность найти новые и более прогрессивные способы и методы достижения результата. Здесь необходимы сотрудники, способные работать в команде, ориентированные на сотрудничество, способные работать на результат, выполняя не всю задачу целиком, а только свою часть работы.

• 1. Так называемая «паутина» или типичная корпоративная культура. Организационная структура похожа на пирамиду или паутину. На вершине пирамиды или в центре паутины находится центр и источник власти.
• 2. Кластерный тип. Его можно изобразить в виде матрицы, в узлах которой находятся задачи и группы, решающие их, а линии обозначают информационные, координационные и управленческие связи. Эта структура типична для многокомпонентной структуры.
• 3. Так называемый «храм» характеризуется наличием функционального разделения. Структура основывается на доминировании силы положения и силы распоряжения ресурсами. По этажам «храма» в строгом соответствии с уровнем и пропорционально его высоте делегируются полномочия принимать решения и право распоряжаться теми или иными ресурсами в определенном объеме. На самом верхнем этаже осуществляется координация деятельности функциональных линий. Данная структура отражает ролевую культуру, свойственную тем организациям, где четко определены и неукоснительно выполняются роли персонала.
• 4. Так называемое «звездное небо» или культура личности.

Критерием разделения служит степень и особенности участия работников в управлении компанией. «Феодальная» культура подчеркивает разницу между высшим руководством и остальным персоналом предприятия. Администрация строго контролирует активность работников-собственников, предоставление доли собственности является своеобразным средством платежа. Партнерские отношения между персоналом и администрацией не развиты. Права работников-акционеров не защищены юридически. Руководство предприятия с «инвесторской» культурой стремится выдавать персоналу ощутимую долю зарплаты в виде акций и провозглашает философию «рискового» вознаграждения, т. е. размер зарплаты устанавливается в зависимости от экономических результатов деятельности компаний. Работник-акционер рассматривается лишь в статусе держателя акций, что существенно ограничивает его инвесторскую активность. «Культура участия» построена на активном вовлечении наемного персонала в управление персоналом с одновременным участием работников в собственности. Акционерные права работников отождествляются с их служебными обязанностями. Участие работников в инвестиционной деятельности компании является логичным и практичным способом признания их акционерных прав. Основной особенностью и главным принципом «акционерной» культуры считается признание работников-акционеров компании в качестве крупного коллективного собственника, способного и имеющего право существенно влиять на руководство предприятия. Для сотрудников предполагается возможность иметь своих представителей в совете директоров и через них принимать участие в решении важнейших вопросов жизнедеятельности акционерных обществ. «Предпринимательская» культура характерна для фирм, которые рассматривают свою культуру как часть общего процесса превращения компании в самую конкурентоспособную в данной отрасли и привлекательную для инвесторов. Собственность персонала рассматривается как особая инвестиция, которая позволяет сформировать менталитет работника в качестве экономически активного сотрудника и заинтересованного, требовательного акционера. Главный упор делается не на то, чтобы работники получили доход как акционеры, а на то, чтобы они брали на себя больше ответственности и были готовы пойти на риск для достижения целей организации и повышения эффективности ее работы.

Типология корпоративных культур Р. Акоффа. Р. Акофф выделил два параметра, необходимых для функционирования корпоративной культуры:

• 1) степень привлечения работников к установлению целей в группе / организации;
• 2) степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей. 1. Корпоративный тип культуры. Низкая степень привлечения работников к установлению целей, низкая степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей. 2. Консультативный тип культуры. Высокая степень привлечения работников к установлению целей, низкая степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей. Отношения «доктор-пациент» 3. «Партизанский» тип культуры. Низкая степень привлечения работников к установлению целей, к выбору средств для достижения поставленных целей. Отношения автономии. 4. Предпринимательский тип культуры. Высокая степень привлечения работников к установлению целей, к выбору средств для достижения поставленных целей. Отношения демократии. Некоторые российские исследователи выделяют следующие типы современной организационной культуры, действующие в России и Беларуси: «друзья», «семья», культура «начальника». Тип «друзья» характерен для фирм, создававшихся в годы перестройки, когда открывались возможности для создания новых структур, для смены сферы деятельности. Организация с типом «семья» характеризуется жесткой иерархией, где существуют роли отца и матери, старших и младших сестер и братьев. Взаимоотношения основаны на чувствах, полном отсутствии каких-либо официальных правил. Культура «начальника» характеризует тот факт, что во многих организациях существует страх перед начальником, руководителем. В то же время все проблемы организации связывают с ошибками вышестоящего руководства. Руководителей принято считать некомпетентными, а иногда просто глупыми. Сотрудники верят, что в других компаниях есть хорошие руководители, которые могли бы все изменить и сделать лучше. В результате люди на всех уровнях иерархии ругают вышестоящих, при этом ощущая свою реальную беспомощность по отношению к ним, и потому критические высказывания в адрес начальников осуществляются «в кулуарах», а не на собраниях коллектива в присутствии должностных лиц.