Эмпирическое исследование практик кросс-культурной мотивации

Сравнительный анализ культур Японии и России

На первый взгляд, культуры России и Японии имеют мало общего, и в какой-то степени эти страны являются противоположностями, однако в области кросс-культурного менеджмента это открывает новые горизонты для взаимодействия двух культур. Культура Японии стабильно росла на традициях конфуцианства и совершила экономический рывок, в то время как культура России терпела множество переломов и изменений идеологий. И социокультурные особенности стран непосредственно влияют и на бизнес-среду, откладывая отпечаток на практики менеджмента. Таким образом, системы управления японских и российских компаний обладают своими неповторимыми чертами. Быстрая модернизация и стремительный экономический рост Японии базируется на специфическом национальном менеджменте с успешным обыгрыванием особенностей менталитета страны. С другой стороны, российский менеджмент не сформировался до конца, и только перенимает и накапливает практики других деловых культур. Но эффективное производство базируется не на тотальном заимствовании зарубежных систем ведения управления, а на адаптации их некоторых положительных элементов к специфическим качествам психологических и социально-культурных факторов той или иной страны. Рассмотрим далее эти факторы, согласно различным исследованиям, подчеркнем основные различия и сходства для дальнейшего использования в разрезе адаптации мотивационных практик.

Культурные измерения Тромпенаарса

Фонс Тромпенаарс Fons Trompenaars, Peter B. Smith, Shaun Dugan — National Culture and the Values of Organizational Employees: A Dimensional Analysis Across 43 Nations Journal of Cross-Cultural Psychology March 1996 27: 231−264 адаптировал ценностную модель Парсонса-Шилса об основных культурных дилеммах, добавив измерение локуса контроля и временной перспективы, и провел опрос более чем в 50 странах. Вот что обозначают эти показатели:

• 1. Универсализм-партикуляризм (всеобщность — разделенность). Противопоставляется всеобщность применения законов и правил с разделенностью применения этих правил в зависимости от обстоятельств, отношений, условий.
• 2. Индивидуализм-коллективизм. Индивидуалисты хотят принимать решения и брать ответственность одни в отличие от коллективистов, любящих работу в команде и ставящих цели коллектива впереди личных.
• 3. Специфичность-диффузность. Специфичные люди разделяют личную жизнь и работу, экстраверты, открыты и прямы в общении. Диффузные смешивают личное и рабочее, вступить в круг общения можно только через рекомендации, завуалированность мыслей.
• 4. Нейтральность-аффектность. Насколько открыто и прямо принято выражать эмоции и мысли, активно использовать мимику и жесты.
• 5. Достижение-происхождение. Достижение — награды за успех, результаты работы, компетентность. Происхождение — награды за социальную позицию, выслугу лет, титул, уважение и преданность.
• 6. Локус контроля. Внутренний локус — люди верят, что все зависит от их усилий и старания, а внешнюю среду можно контролировать и менять. Внешний — люди верят, что это среда контролирует их действия и нужно подстраиваться под неё, пользоваться существующими условиями.
• 7. Отношение ко времени. Это, во-первых, секвенсивность-синхронность (одновременность-последовательность): принято ли делать несколько дел одновременно или же только одно дело за раз. И во-вторых, ориентация на прошлое/настоящее/будущее: ценность традиций и прошлого, удовлетворение существующих потребностей или же постановка далеко идущих целей.

Согласно данным исследования Culture compass online [http://www.cultureforbusiness.com/ cc//pom3/compass.htm?CCOL=pI33,17,EDJLH*Culture_Compass_iapol_POMLTHTX], строится сравнительный профиль двух стран (см. Таблица 5).

Таблица 5. Сравнение культур по Тромпенаарсу.

Как мы видим, у этих двух культур есть несколько точек пересечения: нейтральность в выражении эмоций на работе, ориентация на происхождение в наградах, внешний локус контроля и ориентация на настоящее.

Нейтральность в обеих культурах позволяет обходиться без эмоциональных и чрезмерно дружеских отношений на работе, передавать материал четко и по делу, но обращать внимания на неявные сигналы о настроении коллектива. Награждения и похвалы не обязательно должны быть очень теплыми и душевными, хотя русские сотрудники могут и оценить подобные жесты. Также ориентация на происхождение вместо достижений облегчает процесс мотивации — обе культуры ценят иерархию, формальные титулы, стаж и статус, в их случае менеджмент по целям или плата за результат менее эффективны, чем прямые награды от начальника. Также обе культуры имеют внешний локус контроля: следят за условиями в экономике, избегают прямых конфликтов, готовы к компромиссам и подстраиваться по обстоятельства и требования.

Общая ориентация на настоящее значит, что представители обеих культур ценят четкие планы работы, дедлайны, краткосрочные цели и поощрения за них. Однако у японцев также сильна ориентация на будущее, в отличие от россиян, у которых зато больше ориентации в прошлое. Это значит, что японцы готовы работать на долгосрочные цели, ценят далеко идущие стратегии и могут быть мотивированы более долгосрочными поощрениями.

Что еще вытекает из различий в культурных параметрах: например, высокий партикуляризм россиян обозначает, что они проще относятся к правилам, контрактам, легко меняют и адаптируют их, что с точки зрения японского менеджмента может быть проблемой. Так что при управлении менеджменту нужно учитывать это и подходить к задачам менее формально, устанавливать личный контакт со служащими и каждый кейс/ конфликт/ проблему рассматривать отдельно с учетом всех обстоятельств.

Также россияне в целом более индивидуалистичны, поэтому в работе с ними японцам нужно больше поощрять индивидуальные усилия, выделять и хвалить отдельных работников, давать определенную свободу действий. Иначе коллективная система мотивации может работать не так эффективно. Также россияне более специфичны и отделяют работу от личной жизни, в отличие от японцев, для которых работа может быть вторым домом. Это значит, что россияне менее способны на безграничную лояльность компании, которой известны японские рабочие.