Взаимосвязи оценки персонала с другими функциями организации

Управление персоналом неизбежно связано с оценочными процессами, которые могут быть связаны не только с оценкой реалистичности поставленных целей и задач, но и с оценкой результатов труда, а также с оценкой качеств персонала.

Более подробно рассмотрим оценку сотрудников в организации. Как упоминалось ранее, оценка персонала интегрирована в процессы управления персоналом и организации в целом.

Главной причиной внедрения системы оценки персонала является регулярное получение достоверной информации о профессиональных качествах сотрудниках и об их потенциале.

Рассматриваются две основные цели оценки [19, c. 256]:

• — аттестационная;
• — диагностическая.

Аттестационная цель оценки заключается в определении соответствия качеств сотрудника должности. Такая составляющая оценки является основанием административных решений. Диагностическая же часть помогает в оптимизации процессов, совершенствовании профессиональных качеств персонала и повышение его потенциала.

Оценка персонала не может рассматриваться в отрыве от концепций работы организации. Она должна соответствовать миссии и целям. Таким образом, оценка персонала носит комплексный характер.

Оценка персонала — одно из направлений деятельности по управлению персоналом, которое заключается в идентификации степени соответствия профессиональных и личностных качеств сотрудника требованиям и критериям должности, которую занимает сотрудник или на которую он претендует.

В зарубежной литературе оценка персонала, как правило, рассматривается в рамках определенной концепции, в которой она используется. Так, например, авторов можно разделить на тех, кто рассматривает оценку персонала в рамках подбора и отбора сотрудников [38], в рамках продвижения по карьерной лестнице. Также оценка рассматривается в условиях сокращения, для удержания лучших [36], а также оценка для определения потребности в обучении [48].

Безусловно, оценка персонала за рубежом шагнула вперед и широко распространена в компаниях и зависит от модели ведения бизнеса. Так, например, в японских компаниях оценка персонала производится по итогам полугодия, причем за основу берутся не индивидуальные результаты сотрудника, а результаты работы коллектива в целом и оценивается вклад сотрудника.

Также важно отметить, что в Японии существует пожизненный наем сотрудников, а уход из компании расценивается как предательство. Кроме того, коллективистская культура сформировала особые критерии оценки сотрудника.

Так, например, особое значение имеет стаж сотрудника в компании, он в большей мере определяет продвижение сотрудника по карьерной лестнице. Особо ценится работа в коллективе, когда никто не старается выделиться и показать себя. Таким образом, критерии, по которым оцениваются сотрудники в Японии, разительно отличаются от других стран.

В Соединенных Штатах Америки, напротив, ценится индивидуальность сотрудника, и менеджеры в работе ценят и принимают во внимание личное мнение своих подчиненных. В то же время, сотрудникам не свойственна преданность компании, так как темп жизни и мобильность населения побуждает их к смене деятельности и даже сфер деятельности.

Если говорить о результатах труда сотрудников, работающих в компаниях США, то, в отличие от Японии, в сотрудниках силен дух индивидуализма. Именно поэтому, в качестве показателей результативности и эффективности труда, рассматривают индивидуальные результаты и показатели.

Интересным методом оценки персонала при отборе на вакантную должность в американскую фирму является метод «мозговых предпочтений» [21, c. 12]. Этот метод заключается в анализе функций мозга соискателей. Метод базируется на научных исследованиях врачей. При анализе функций мозга определяют, какое полушарие интенсивнее работает при принятии решения, исходя из того, что левое полушарие мозга отвечает за логический компонент (анализ фактов и событий), а правое — за интуицию.

Таким способом определяют соответствие соискателя должности. Во Франции такой метод также используют для профессиональной ориентации.

Россия же отличается тем, что не существует определенной модели и концепции оценки персонала. Во многом это связано с тем, что период существования рыночных отношений небольшой. Многие принципы и методы оценки заимствованы из других моделей.

Долгое время в России единственным методом оценки была аттестация. Важно отметить, что отличие аттестации от оценки заключается в официальном статусе и определенных требованиях. Существуют требования к аттестации, которые официально закреплены законодательством. Кроме того, аттестация может служить основанием не только для повышения по карьерной лестнице, но и для понижения, сокращения и даже увольнения.

Официальный статус проведения аттестации является самым главным ее недостатком. Опыт российских компаний показывает, что зачастую аттестация имела отрицательный характер. На сегодняшний день проведение аттестации вызывает страх и негативные эмоции у сотрудников, поскольку многие менеджеры компаний пользуются тем фактом, что аттестация может являться основанием для увольнения.

Более того, аттестация не предполагает направленность на дальнейшее развитие сотрудника, не учитывает его мнения. Она лишь определяет его профессиональные навыки.

Если же говорить об оценке персонала в целом, то она, в первую очередь, должна быть связана со следующими направлениями [30, c. 17]:

• — подбор и отбор персонала на вакантные должности;
• — обучение персонала;
• — планирование деловой карьеры и развитие сотрудников;
• — мотивация и стимулирование труда;
• — формирование резерва кадров.

Рассмотрим подробнее, как оценка персонала связана с другими направлениями управления персоналом.

В первую очередь, компании используют процедуры оценки персонала при приеме на работу. Многие из них используют многоэтапные отборы претендентов на вакантные должности. Таким образом, в рамках такого направления оценка персонала предназначена для отсева тех или иных кандидатов при переходе на следующий этап.

В таких случаях эффективная система оценки позволяет сформировать необходимые критерии, а также отобрать лучших кандидатов на должность. Кроме того, она способствует непрерывному совершенствованию критериев и методов отбора.

Следующим логическим этапом является оценка новичка по окончанию периода адаптации. Важно отметить, что адаптация это неизбежный этап нового сотрудника, который зачастую является одним из самых сложных для него. Это связано с тем, что, несмотря на его профессиональные и личные качества, ему приходится знакомиться с новыми требованиями в компании, завязываются новые отношения с коллегами и непосредственным руководителем.

Многие компании, желая повысить эффективность работы персонала, уделяют особое значение адаптации. Именно поэтому оценка сотрудника по окончанию периода адаптации имеет особое значение. Она носит функцию обратной связи, что позволяет выявить недостатки существующей программы и внести необходимые коррективы. Кроме того, оценка периода адаптации, в некоторых случаях, позволяет оценить сотрудников, которые в определенной степени были вовлечены в этот процесс.

Другое направление, в котором применяются результаты оценки персонала, связано с развитием и обучением сотрудников. В рамках этого направления оценка персонала особенно важна, поскольку на ее основе составляются программы обучения [11, c. 17]. К сожалению, многие компании зачастую определяют потребность в обучении интуитивно, не учитывая, что некоторые курсы по обучению достаточно дорогостоящие.

Кроме того, оценка персонала может быть использована для формирования кадрового резерва, путем выявления у сотрудников необходимых навыков, а также управленческого потенциала, для планирования карьеры сотрудников и для кадрового планирования.

Также оценка персонала играет существенную роль в системе оплаты труда и программах стимулирования и мотивации персонала. Такая взаимосвязь позволяет сохранять заинтересованность работников в высоких производственных результатах, ведь заработная плата во многом зависит от результатов труда конкретного работника и компании в целом.

Важно отметить, что в качестве объекта оценки могут выступать качества определенного сотрудника, его результаты деятельности с учетом сложности и особенностей труда. Субъектом оценки может являться как один сотрудник, так и группа людей.

Оценка персонала проводится с учетом потенциала сотрудника, особенностей его профессии, опыта работы, личностных качеств т.п. Оценка потенциала сотрудника упрощает определение соответствия характеристик работника и рабочего места, а также помогает определить возможности профессионального роста и сформировать планы обучения и карьерного роста.

Важно отметить, что главной проблемой при формировании комплекса по оценке персонала является субъективность и предвзятость. В качестве экспертов при оценке персонала отбираются непосредственные руководители, которые могут быть заинтересованы в низкой оценке. Тем более это касается коллег по работе, когда занижение оценки воспринимается как защита своего рабочего места.

Именно поэтому к самой методике оценки должны предъявляться жесткие требования для того, чтобы оценка была как можно более объективна и эффективна. К таким требованиям можно отнести [8, c. 51]:

• — Достоверность — оценке должны подвергаться истинные навыки сотрудника.
• — Понятность — система оценки должна быть понята как экспертам, так и оцениваемым.
• — Комплексность — важно оценивать не только качества сотрудника, но и его вовлеченность в рабочий процесс, а также его взаимодействие с коллегами и руководством.
• — Объективность — оценка не может основываться на мнении и суждениях одного человека.
• — Оценка должна быть ориентирована на будущее, то есть оцениваются также способности сотрудника и возможности для дальнейшего обучения.

Соблюдение таких требований будет способствовать большей отдачи от персонала. Сотрудники компании смогут увидеть в системе оценки не только отрицательные стороны, как в аттестации, но и возможности для развития и продвижения по карьерной лестнице.

Для того чтобы в полной мере определиться с системой оценки персонала, компании необходимо сопоставить цели оценки с целями компании. Рассмотрим виды оценки персонала и их цели:

• — Оценка компетенций — оценка знаний навыков и умений в определенной профессиональной сфере.
• — Оценка должности — выявление необходимости определенной должности для компании.
• — Оценка результатов труда — определение эффективности работы сотрудника в соответствии с внутренними и внешними факторами.
• — Оценка при найме — соотнесение требований и характеристик кандидата на предмет соответствия.
• — Определение потребности в обучении — оценка персонала с целью выявления проблемных сфер, которые могут быть устранены обучением.
• — Оценка при формировании резерва кадров — оценка управленческих качеств, готовности к ответственности и потенциала сотрудников на руководящие должности.
• — Оценки при реорганизации и сокращении — выявление наиболее устойчивых, наиболее подходящих при новых условиях сотрудников.

Система оценки персонала состоит из трех главных элементов, которые должны быть четко определены для эффективного функционирования системы: содержание, методы и процедуры [17, c. 112]. Под содержанием, в основном, понимают определенные критерии, по которым оценивают сотрудника. На данном этапе возникают трудности с выбором критериев и тем, как их оценивать.

Существуют качественные и количественные показатели и критерии. Качественные или описательные показатели — это субъективная оценка, поэтому с такими критериями необходимо быть осторожными.

Количественные показатели, в определенной степени, лучше отражают действительность и более просты для сравнения, но с другой стороны есть определенные процессы, которые достаточно сложно определить в цифрах. Именно поэтому все критерии оценки должны быть уместны и тщательно взвешены перед использованием.

Также эти же критерии подразделяют на объективные и субъективные. К объективным, как правило, относят критерии, связанные со стандартами, с нормативами и производительностью труда. К субъективным относят те критерии, по которым сотрудника оценивают эксперты. Такие критерии должны быть тщательно продуманы и включены в систему оценки. В противном случае оценка становится несправедливой и не принесет соответствующей пользы.

Также критерии оценки персонала должны быть адекватными, список должен быть не слишком длинным. Критерии должны быть отобраны так, что они могут комплексно охарактеризовать сотрудника. Так, например [16, c. 24]:

• — уровень образования;
• — опыт работы, стаж;
• — физические или медицинские характеристики;
• — персональные характеристики и личные качества.

Такие критерии наиболее распространены и могут быть детально конкретизированы в зависимости от специфики сферы деятельности.

Образование, как правило, является основным критерием. На его основе осуществляется сравнение кандидатов. Единственным, что может отличать данный критерий, является уровень образования, которому отдается предпочтение, что не всегда отражает наличие требуемых качеств. Именно поэтому наличие образования всегда должно сопоставляться с требованиями должности и с личными и профессиональными качествами.

Наряду с образованием, особую роль играет опыты работы оцениваемого работника или соискателя. Работодатели считают, что определенный опыт работы дает гарантию качественной работы. Также они оценивают длительность периодов работы в той или иной компании. Это может быть отражением способности работы в коллективе, лояльности к компании.

Еще одной важной характеристикой для определенных профессий могут являться физические возможности или ограничения сотрудника. При использовании таких характеристик важно, чтобы большая часть работников соответствовало таким критериям, если показатели относятся к выносливости или силе.

К персональным характеристикам сотрудника можно отнести пол, возраст, семейное положение и другие. Некоторые работодатели предпочитают незамужних или неженатых сотрудников, рассчитывая на то, что такой семейный статус будет способствовать возможности задержаться на работе или выйти в выходной день.

Любые характеристики такого роды должны быть тщательно взвешены и не могут являться основными при принятии решения.

Существенным аспектом процедуры оценки персонала являются источники исходных данных о сотруднике, о должности и о компании в целом. К ним относятся:

• — личное дело;
• — должностные инструкции;
• — трудовой договор или контракт;
• — нормативные документы;
• — динамика результатов оценки сотрудника;
• — готовые формы для оценки (анкеты, тесты и другие материалы);
• — документы, отражающие успехи, награды и результаты деятельности оцениваемого.

Выводы:

• 1. Существование единого комплекса мер по оценке персонала не только упрощает и ускоряет работу кадровых служб, но и уменьшает число конфликтов в коллективе, повышает уровень лояльности персонала, является способом мотивации, а также позволяет прослеживать динамику результатов.
• 2. В результате оценки компания может получить обратную связь, что помогает регулярно анализировать и совершенствовать систему оценки, а также улучшать условия труда.