Резерв кадров как одно из направлений применения системы оценки персонала

Необходимым условием эффективного функционирования организации — обеспеченность человеческими ресурсами. В компании должны быть строго определены принципы и политика работы с персоналом.

Работа компании с человеческими ресурсами заключается в определении потребности в персонале, в обеспечении персоналом, а также в его всестороннем развитии. В компании также должно быть определено направление развития, обучения персонала и построение карьеры.

В случаях, когда в компаниях особое внимание уделяется политике в сфере управления персоналом, человеческий капитал становится, в какой-то мере, конкурентным преимуществом компании. Во многом этому способствует формирующаяся лояльность сотрудников, которые уверены в своем будущем и знают, что компания заботится о них.

Немаловажным аспектом управления персоналом является управление карьерой. Это сложный процесс, поскольку требует учета потребностей и желаний не только компании, но и самого сотрудника. Кроме того, сотрудник должен четко понимать цели, задачи и особенности данного процесса, ведь от него требуется немаловажный вклад. Таким образом, компания должна сопоставлять будущие планы с интересами и желаниями сотрудника. управление персонал кадровый резерв Важно отметить, что карьера может основываться на движении по разным направлениям. Он может постепенно повышаться в должности. Такая карьера называется вертикальной. Также он может менять место работы, находясь на одной и той же должности, то есть, например, в крупной компании, переводится в другое подразделение. Это движение является горизонтальным направлением карьеры.

Также выделяют центростремительную карьеру, карьеру двойной лестницы, спиралевидную, дауншифтинг (Down Shifting) и «приработок» (Moonlighting) [14, c.147].

Центростремительная карьера выражается в стремлении достичь каких-то высоких результатов, привилегий.

Карьера двойной лестницы заключается в совмещении основной работы и консультирования или аудита в той же области.

Развитие карьеры вверх через прохождение взаимосвязанных или взаимозависимых подразделений или отделов называется спиралевидной карьерой.

Дауншифтингом называется движение вниз по карьерной лестнице, которому сопутствует снижение трудовой деятельности и нагрузок с понижением заработной платы. Также дауншифтерами называют людей, которые отказались от высокооплачиваемых должностей в пользу отказа от трудовой деятельности.

«Приработком» называется карьера, при которой сотрудник совмещает основную работу с подработками, а также с ведением собственного бизнеса.

Продвижение по карьерной лестнице может основываться на достижениях сотрудника в прошлом, на его потенциале, а также на стаже и опыте работы в данной компании.

Также компании могут применять ротацию кадров, которая заключается в регулярной смене рабочего места сотрудником с целью комплексного ознакомления с компанией, развития профессиональных навыков и компетенций.

Первым этапом разработки программы по работе с персоналом является разработка плана и комплекса мер по комплектованию кадрами компании. Программа по работе с персоналом должна учитывать специфику предприятия, требования к персоналу, будущую потребность в персонале, а комплекс мер должен быть составлен с учетом текущего положения на рынке труда, с пониманием особенностей «целевой аудитории» рынка труда.

Работа по планированию человеческих ресурсов заключается в учете и оценке работающего персонала, прогнозе потребности в персонале в зависимости от стратегии развития компании, прогнозе изменений требований к персоналу, формированию программы по обеспечению человеческими ресурсами. Это основные виды деятельности.

Главным вопросом при комплектовании кадрами является проблема выбора между обучением под соответствующие должности сотрудников или поиском их на рынке труда [29, c. 58]. Обучение это довольно дорогостоящий и длительный путь. Кроме того, такое направление не гарантирует того, что после потраченных средств и времени сотрудник не уйдет из компании. Соответственно, такое направление достаточно рискованно.

С другой стороны, поиск подходящих кандидатов на рынке труда может занять немало времени. Также новые сотрудники проходят период адаптации, что может исключить обучение.

Таким образом, действия компании в сфере управления персоналом должны быть тщательно взвешены. Одним из решений по вопросу обеспечения компании кадрами является формирование кадрового резерва [23, с. 155].

Резерв кадров — это группа перспективных работников, положительно проявивших себя на занимаемых должностях, обладающих необходимыми профессионально-деловыми и личностными качествами. Основная цель формирования резерва кадров — укомплектование должностей руководителей в случаях их высвобождения, подготовленными кадрами.

Кадровый резерв может быть использован для заполнения вакантных мест по горизонтальному и вертикальному направлениям карьеры. Это важно, потому что компания должна быть уверена, что в один момент не окажется без одного из важнейших звеньев в организации. В особенности это касается руководящих должностей, ведь подготовка руководителей это вопрос не одного дня.

Важно также отметить, что кадровый резерв может быть сформирован из сотрудников компании, тогда такой резерв называется внутренним. Также он может быть сформирован из внешних кандидатов, которые по своим личным и профессиональным качествам и компетенциям подходят данной компании, но на определенный момент времени для них не было вакантного рабочего места.

В зависимости от специфики деятельности компании резерв может формироваться для рабочих профессий, специалистов, для руководителей среднего уровня и топ-менеджмента.

Формирование резерва кадров проводится в несколько этапов [24, с.72]:

• 1 этап. На первом этапе фиксируются основные цели формирования резерва кадров в соответствии с целями компании. Также определяются основные положения формирования резерва для упрощения и ускорения процесса, а также для его унификации. Для резервируемых должностей определяются основные требования и критерии, на основании чего будет производиться отбор кандидатов.
• 2 этап. Вторым этапом производится непосредственный отбор кандидатов. Для начала в компании выбираются сотрудники, которые могут претендовать на зачисление в резерв и которые обладают соответствующим потенциалом, после чего заранее определенными способами проводится оценка всех кандидатов. Результат оценки кандидатов является основанием для зачисления в резерв.
• 3 этап. После зачисления в резерв с сотрудниками ведется индивидуальная работа. Специалисты кадровой службы совместно с резервистом определяют дальнейшие направления его развития. Для сотрудника составляется план обучения и план саморазвития.

Зачастую, в компаниях предусмотрены стажировки резервистов. Они заключаются в том, что во время отпуска сотрудника, на должность которого в резерве стоит кандидат, ему предоставляется возможность взять на себя должностные обязанности на этой должности. Такие стажировки помогают компании и сотрудникам качественнее оценить способности и потенциал.

Существуют различные подходы по формированию резерва кадров. Один из таких подходов заключается в многоступенчатом отборе, который включает заранее продуманные и определенные процедуры, пройдя которые сотрудник может быть зачислен в резерв.

Другой подход заключается в том, что вышестоящими руководителями без конкурсного отбора и соответствующей оценки в резерв включаются определенные сотрудники. Такой подход неприемлем для социально ориентированной компании с демократическим стилем управления. Такой подход, скорее всего, свойственен компаниям с авторитарным управлением.

Также существует метод подготовки резерва, который заключается в преемстве и наставничестве.

Важно отметить, что программа резерва должна быть гласной и сотрудники должны иметь возможность для самовыдвижения. Это один из способов выдвижения. Другие способы выдвижения основаны на описанных ранее подходах. К ним относят комплексную оценку и рекомендации непосредственного руководителя.

По результатам предусмотренных в компании процедур по формированию резерва, специалистами кадровой службы могут быть сформированы несколько групп резервистов.

К оперативному кадровому резерву относят сотрудников, которые соответствуют должности, а также по результатам оценки обладают потенциалом для включения резерв.

Другая группа сотрудников, которые на данный момент не соответствуют критериям или требованиям, но обладают потенциалом для того, чтобы усовершенствовать и развить определенные навыки. Такие сотрудники относятся к текущему резерву.

И, наконец, третья группа. В эту группу относят перспективных сотрудников, которые по каким-то причинам на момент оценки не могут быть зачислены в резерв, но обладают потенциалом. Развитие такой группы иначе называют «управление талантами».

Управление талантами заключается в использовании комплекса мер по управлению персоналом, которые способствуют развитию персонала, который вносит существенный вклад в развитие компании. Такой вклад может выражаться в улучшении бизнес-процессов компании, в технических и научных разработках, а также в других сферах деятельности.

Таким образом, деление резерва на группы позволяет покрыть не только существующую потребность в персонале, но и подготовиться к ситуации потребности в персонале в будущем. При этом важно учитывать концепцию развития компании, ее цели и политику в этом направлении.