Анализ соответствия организационной структуры компании «N» особенностям медиа отрасли России

Как уже говорилось ранее, подразумевается, что отрасль, в которой оперирует компания, является элементом внешней среды. Поэтому для того, чтобы оценить влияние особенностей отрасли на структуру компании, будут применены те же параметры анализа, что и для внешней среды.

Используя параметры, выделенные Г. Минцбергом, определим тип окружающей среды компании «N».

Стабильность. Как показало проведенное исследование медиа отрасли России, данное окружение является динамичным.

Сложность. Продукт, производимый компаниями, оперирующими в медиа отрасли, является сложным и требующим определенных профессиональных навыков и знаний. Соответственно, данная среда является сложной.

Разнообразие рынка. Компания «N» оперирует на сложном диверсифицированном рынке. Анализируя направление создания видео контента, можно выделить несколько подгрупп данного контента, производство каждой из которых будет обладать своей спецификой.

Враждебность. Медиа отрасль находится на границе между враждебной и благоприятной средой. С одной стороны, в отрасли действует жесткая конкуренция среди игроков, более того существует ряд государственных законов, согласно которым медиа производитель несет ответственность за содержание контента. С другой стороны, отрасль является динамично растущей и привлекательной для инвесторов, что влечет за собой большое количество вливаний капитала.

Поскольку данный фактор не является решающим, в дальнейшем исследовании он будет опущен.

В итоге, компания «N» оперирует в динамичной сложной среде на диверсифицированном рынке.

Данным характеристикам соответствует децентрализованная органическая структура компании. По модели «пяти конфигураций организационной структуры» Г. Минцберга структуры такого типа имеют «дивизиональная форма» и «адхократия».

Исключающим фактором в данном случае является разнообразие рынка: компания «N» функционирует на диверсифицированном рынке, что предполагает под собой «дивизиональная форма» организации.

Как говорилось ранее, на данном этапе компания «N» имеет форму «простой структуры», а не дивизиональной. На этом основании можно сделать вывод о несоответствии настоящей организационной структуры компании «N» особенностям медиа отрасли России (рис. 32).

Рис. 32 Соотношение настоящей структуры с рекомендуемой структурой

Для усовершенствования организационной структуры компании «N» необходимо произвести переход от простой структуры к дивизиональной форме. Данный переход будет способствовать созданию более органичной и гибкой структуры, способной адаптироваться к изменениям, происходящим в российской медиа отрасли.

Существующие на данный момент производственные отделы необходимо трансформировать в подразделения, во главе которых будут стоять опытные менеджеры. Таким образом, дивизионы получат больше автономности, что будет способствовать ускорению процессов, а также быстроте реакции компании.

Также изменениям подлежат коммуникации внутри компании «N». Поскольку между операционным ядром и апексом появляется срединная линия, необходимо выстроить четкую систему движения информации по вертикальным каналам. Горизонтальные коммуникации между подразделениями будут происходить реже, поскольку они перестанут быть зависимыми друг от друга.

Заключение

В рамках данной выпускной квалификационной работы был произведен анализ соответствия организационной структуры компании «N» особенностям медиа отрасли России.

Для достижения поставленной цели были систематизированы методы и инструменты анализа организационной структуры и отрасли, с помощью которых в дальнейшем было проведено исследование.

В ходе исследования были выделены основные характеристики деятельности компании, а также ключевые внутренние факторы медиа компании с помощью модели А. Айрис и Ж.Бюген.

С помощью модели «пяти конфигураций организационной структуры» Г. Минцберга была проанализирована организационная структура компании и охарактеризована, как «простая структура».

Проведенный анализ медиа отрасли выявил ряд ее особенностей, которые непосредственно влияют на деятельность компании. Данный анализ позволил определить внешнюю среду как динамичную, сложную и диверсифицированную.

Сопоставление результатов анализа организационной структуры компании «N» и анализа российской медиа отрасли позволило сделать вывод о несоответствии организационной структуры компании «N» особенностям медиа отрасли России.

Для успешного функционирования и дальнейшего развития, компании необходимо изменить организационную структуру.

В качестве организационной структуры компании «N», соответствующей особенностям российской медиа отрасли рекомендуется изменение организационной структуры до «дивизиональной формы (рис. 33):

Рис. 33 Рекомендуемая компании «N» структура

Для перехода от простой структуры к дивизиональной компании «N» рекомендуется создать три подразделения по направлениям видео, графика и копирайт, во главе которых будут стоять опытные руководители. В подразделение «видео» также войдут отдел монтажа и режиссуры. Отдел продюсирования предлагается расформировать по каждому подразделению.

Использование дивизиональной формы организационной структуры предполагает расширение срединной линии за счет добавления должностей руководителей подразделений. Одновременно это делает структуру более органичной и гибкой, поскольку у подразделений появляется больше автономии, что позволяет компании быстро адаптироваться к изменениям во внешней среде.

Более того, переход от простой структуры к дивизиональной предполагает изменение процессов вертикальных коммуникаций, поскольку между операционным ядром и апексом появляется срединная линия, а также горизонтальных ввиду дробления организации на подразделения.

Поскольку компания «N» находится на стадии роста и постепенно увеличивается в размерах, дивизиональная структура позволит создать условия для расширения штата сотрудников.

Дивизиональная форма структуры позволит снизить риски, которые существуют при простой структуре, а именно риск, связанный с сосредоточения всей власти и ответственности на одном человеке. Новая форма структуры позволит распределить ответственность и власть принятия решений между руководителями подразделений и тем самым позволит компании стабильно функционировать вне зависимости от степени участия генерального директора в процессах.